按照社会主义市场经济要求构造母子公司的联接机制——对邯郸第三棉纺织有限公司在实施多元化经营战略——中正确处理母子公司关系的几点认识，本文主要内容关键词为：母子论文,邯郸论文,棉纺织论文,公司论文,几点论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
进入九十年代以来，随着向社会主义市场经济转轨和国有企业改革的深化，我国纺织行业面临着两道难题：其一，产大于销问题已开始成为制约纺织业健康发展的主要矛盾。其二，大量下岗和富余职工的再就业问题日趋严重。这意味着纺织业在经历了六七十年代的辉煌之后，开始步入困窘之境。如何生存和发展，已成为整个纺织业都在共同思考和探索的问题。拥有7000多名职工的国家大型一类棉纺织企业邯郸棉三公司（前身为邯郸第三棉纺织厂），在总结先前在深圳沙头角保税区内创办邯明针织有限公司经验的基础上，以董事长、总经理刘鹤为首的公司领导班子果断提出并确立了“立足纺织把主业搞精，跨出纺织把多元化经营搞活”的企业发展战略。1992年以来，他们采取全资、中外合资、中中合资、中中外合资等投资方式，先后在深圳、珠海、广州、上海、北京、邯郸市内和波兰华沙等地又创办了9家工贸公司及其他经济实体。这样，连同邯明针织有限公司，棉三公司共拥有10家子公司，经营范围涉及纺织、印染、服装、纺织配件、制冷、电子、印刷、内外贸易等行业。目前，这些子公司家家经营状况良好，效益逐年提高。
在调查研究过程中，我们最感兴趣的并不是棉三公司实行多元化经营战略的本身，而是这家公司按照社会主义市场经济的要求，正确处理母公司和子公司的“母子关系”，形成良好内部联接机制的成功探索。
固本荣枝机制：根深才能叶茂，只有搞精主业，办好母公司，才能搞好子公司
在调整经营结构中，棉三公司认为，只有搞精主业，稳定大本营，夯实基础，才有实力和精力来发展多元化经营。他们把“挖潜、开发、调整”作为搞精主业的基点，采取的主要措施是：
1、依靠科技，提高产品的档次。近几年来，棉三公司逐渐加大技术进步投资力度，先后投资4.2亿元进行了三期大规模的技术改造，引进了精梳机、宽幅织机、无梭织机等成龙配套的具有国际先进水平的纺织设备和技术，为产品上档次奠定了坚实的装备基础。1992年以来，全厂共完成重大技改项目5项，开发新产品69个，均达到九十年代的国际国内先进水平。目前的产品结构已形成“让开中间，发展两极（高密和粗厚）”的格局。在生产出口产品中，他们敢于承接那些外商急需而其他厂家无力生产的品种，形成了以高难产品为主的出口产品结构，60S提花府绸、67＂斜纹、20S涤卡等十几个高难产品，对外商具有强烈而持久的吸引力，在国际市场上畅销不衰。
2、学邯钢，狠抓管理。结合纺织行业特点和本厂实际，大体经历了三个阶段：第一阶段，根据市场分析细化目标成本管理。特别是对影响成本的最大因素消耗指标，采取了双向分解，落实到车间和处室。第二阶段，实行成本倒算法，以市场为依据倒算成本。第三阶段，制定“运用市场机制，责任成本、目标利润与效益双挂钩”的考核办法，把各项费用消耗与市场挂起钩来，责任落实到人。
3、严格质量标准。为了保证产品的技术水平和质量，棉三公司多年来一直坚持采用高于国家标准的企业内控标准。1996年申报了ISO9000国际质量标准认证，提高了一次产品的合格率。
4、实行产销一体化，从机制上增强调整产品结构的积极性。把销售部门一分为三，成立国内经销处、进出口部、新产品开发销售部。每个销售部门均有自己的机台，使生产和销售紧密结合起来。公司制定了产销一体化奖惩考核制度。
这些措施，使棉三公司搞精主业取得显著成果，为发展多元化经营积累了财力。尽管主业劳动人员由原来的8100人减少为现在的7533人，纱锭由原来的11.5万枚减少为现在的10万枚，布机由原来的2820台减少为现在的2160台，但同1992年相比，1996年完成工业总产值3.53亿元，增长20%；实现销售收入4.56亿元，增长49%；出口创汇3318万美元，增长36%；完成利税2280万元，增长34%；人均劳动效率12707元，增长32%。经济效益连年位居邯郸市同行业首位，在全省全国名列前茅。主业创办子公司的原始投资达1000万元。10家子公司中，有7家是全资的，3家是控股的。通过这些子公司，加上创办的劳动服务公司和三产部门，共安排670名下岗和富余人员再就业，1996年全公司下岗和富余人员再就业率达70%。
资产运营机制：予取之道，“予之”要以市场需求为导向，发挥自身优势；“取之”要以实现国有资产利润最大化为尺度
“充分调查，科学决策，讲求回报”是棉三公司创办子公司的一条重要原则。棉三公司创办子公司之所以能家家获利，重要原因之一是他们以市场需求为导向，结合自身优势，选准目标，放远眼光，把有良好发展前景和广阔市场的项目作为跨行业经营的重点。1994年，他们派员赴南方搞了一个月的市场调查，认为南方高档豪华建筑物多，且天气炎热时间长，制冷设备安装很有市场，而纺织行业一般都拥有较强的制冷安装技术力量，该厂的中央空调在全国同行业中又是最先进的，这方面的工程技术人员素质也比较高。于是，他们决定投资100万元，在珠海特区创办燕通制冷工程公司。当年承接的第一个工程珠海东方宾馆空调安装一炮打响，名声大振。燕通制冷工程公司以其雄厚的技术实力迅速扩充经营规模，工程定单应接不暇。三年来承揽了深圳边防大厦、珠海最高建筑新世界商城、肇庆电子城、江阴阳光呢绒大楼等许多著名建筑的中央空调安装工程，业务在东南沿海十分走红。1996年营业额达2000多万元，计划今年翻一番，到本世纪末突破亿元大关，创利税2500万元，与棉三主业效益相当。根据国内外市场对服装的需求状况和自身的面料生产优势，又在深圳与香港某公司合资创办了邯锦针织服装有限公司；走出境外，在波兰华沙成立了犹尼福公司；在国内高收入、高消费的大城市成立了广州三环经营部、上海丽维克有限公司和北京环赢公司。1993年着眼于公司长远发展，为实现低成本扩张，他们兼并了本市两家已濒临倒闭的制线、织带厂。通过对这两家企业的整体改制，成立了旭日、新城两公司，并在资金、人才、技术上予以扶持。现在，旭日公司已成为中国工业缝纫线生产基地。新城公司在从事原生产的基础上还开展了出口服装加工和彩印业务。
在主业和子公司蓬勃发展的好形势下，他们居安思危，谋求更大发展，大胆向高科技产业进军。1996年，他们瞄准国内外市场需求日益旺盛，而国内生产能力低下的高科技项目——ITO导电膜玻璃和电脑防护屏，采取中外投资方式，和邯郸发达集团公司共同与新加坡真空电子控股公司创建了华天真空电子有限公司。这个项目今年二季度即可投产，预计年产值可达960万美元以上，年创利润可达380万美元，同样相当于棉三公司的现有效益水平。这样，就由棉三公司和燕通制冷工程公司、华天真空电子有限公司这两家主要的子公司构成三足鼎立、两足在外的企业组织结构和经营结构，使国有资产保值增值有了可靠的组织保证。
棉三公司实施多元化经营，其最基本的出发点和落脚点就是实现国有资产利润最大化。他们从子公司获得的投资回报，也是用国有资产利润最大化这一尺度来衡量。因此，对大多数子公司，他们都要求原始投资回报率要高于社会平均水平，达到25%。子公司实现的增值交够了投资回报后，剩下的部分按9∶1分成，公司得大头，子公司拿小头。公司从子公司获得的9成大头，作为追加投资留给子公司，增加固定资产投资或补充流动资金。追加投资的回报率要求达到12.5%。仅1995年以来棉三公司就从各子公司获取回报750万元。
从棉三公司创办子公司的资产运营实践中，我们可以看到，他们十分重视国有资产的运营效率。他们创办每一个子公司，都是建立在对国内外市场行情的了解和深刻把握的基础上，因此，子公司都能迅速打开局面，创造佳绩，回报和“返哺”母公司。
经营决策机制：母公司对子公司拥有重大经营决策权，子公司拥有具体的经营管理权
棉三公司对子公司拥有的重大经营决策权主要有三个方面：（1）对投入子公司运营的国有资产管理权。子公司固定资产投资、重要生产和办公设备添置，必须报经棉三公司批准。（2）对子公司组织结构设置权。按照市场经济要求设置子公司组织结构，使每个子公司都能成为具有独立经营能力的市场主体。（3）对生产经营长远发展目标的规划权。除此之外，对子公司具体的生产经营活动和业务则完全放开。子公司享有国家法律、法规和政策规定的经营管理权，可以根据市场变化和所在地政策灵活自主处理具体业务。概括说来就是“三管三不管”：一是管人不管事，二是管钱不管物，三是管粗不管细。
监督激励机制：实行规范化定期监督，依经营业绩优劣进行奖惩，是鞭策和激励子公司创造最佳效益的重要动力
棉三公司针对大多数子公司在省外国外，鞭长莫及且难以进行日常监督的情况，摸索出一套对子公司进行规范化定期监督的办法：一是合同约束，进行法律监督。子公司实行每年一个承包期，棉三公司与子公司每年签订一次承包合同。合同规定了棉三公司与子公司各自的权利和义务。其中规定：子公司自负盈亏，按期交足棉三公司的投资利润和管理费，保证棉三公司的投资回报率；子公司经营者的任免方式；棉三公司的监督检查权；子公司合法经营与规范化经营；奖惩原则。二是成立投资办公室和三产办公室，负责对子公司的投资、服务、监督和管理，进行行政监督。要求子公司每月向投资办公室报财务报表，由财务人员审查分析其经营状况。每半年由投资办公室派员对子公司巡视一次，严格审核其经营业绩，发现问题及时解决。每年对子公司查一次帐，防止出现国有资产流失的漏洞。每年年底，子公司主要经营者要回厂述职，向棉三总经理和投资办公室、三产办公室汇报经营结果。三是建立健全子公司党的基层组织。发挥子公司党组织的政治核心作用，贯彻党的路线、方针和政策；落实棉三公司领导班子的决策；加强子公司领导班子和经营管理者队伍建设，使棉三公司的企业精神和爱岗敬业的优良传统始终如一影响到每一子公司，从而形成了各子公司“干在子公司，想着棉三公司，为子公司争第一，为棉三公司多贡献”的企业文化。
为了有效地调动子公司经营者的积极性，棉三公司以考核经营成果为主，对子公司制定一套奖惩办法：（1）奖励与利润挂钩。年底不盈不亏的，发给子公司领导班子一定数额的奖金。如有盈利，经棉三公司审核后，可按年度财务报表利润的一定比例提取奖金，由企业经营者确定奖励人员和金额，进行分配。（2）惩罚与亏损挂钩。年度出现亏损，扣罚子公司经营者3个月的奖金和20%的工资，并采取必要的行政措施。1995年，邯锦公司经营不善，且帐目混乱，棉三公司在查清帐目之后，于1996年初重新任命了领导班子，使生产经营趋于好转。（3）对贡献突出的子公司经营者和普通职工，在晋升工资、评定职称和住房分配方面给予特殊照顾。如燕通制冷工程公司经理严继光，经营业绩显著，被破格晋升为高级工程师。工人技师岑达生，因贡献突出，被晋升为高级技师。
人事管理机制：为子公司培养和任命高素质人才是办好子公司的决定性因素
过去棉三公司从事单一的纺纱织布生产，人才结构相对简单。实施多元化经营后，几乎每建立一个新的子公司，都需要几种新的专业人才。这对人员素质提出了新的要求。为此，近几年来，棉三公司更加重视人才的开发和培养，把职工教育纳入企业年度发展目标，做到规划、落实、考核、奖惩四同步。他们为公司职教中心配备了高素质的职教人员和现代化电教设备，从硬件和软件方面保证了职教的发展。除正常的主业岗位培训外，根据子公司创建和发展的需要，有针对性地进行新岗位的岗前培训，源源不断地为子公司输送合格的生产经营人才。
棉三公司对子公司经营者和普通职工的使用采用任命制、聘任制和招聘制相结合的办法。对子公司正职领导和会计等主要经营者和重要岗位职工实行任命制，由棉三公司任命。子公司副职领导实行聘用制，由子公司正职领导提出，经棉三公司批准聘用。对各专业技术人员及其他职工实行招聘制，向全社会公开招聘，由子公司人事部门录用。他们对子公司主要经营者的选派任命，不重文凭重水平，不看资历看才能，不讲关系看本事。先后选派任命的12名子公司经营者，都是经过对其业务素质、管理能力、历来表现的认真考察和民意测验，由棉三公司领导班子集体决定的，平均年龄只有39岁，有些经营者是从普通职工中提拔上来的。从实际工作看，绝大多数子公司的经营者不负众望，在经营子公司上兢兢业业，都能较好较快地开创新局面，取得良好的经营业绩。