论家族企业与职业经理人之间的心理契约，本文主要内容关键词为：契约论文,职业经理人论文,家族企业论文,心理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国的家族企业近年来取得了迅猛的发展。但是其内部管理上的滞后严重制约了企业的成长和发展。其中的一个重要问题就是难以有效地吸收职业经理人进行专业化的管理，即使是能够引进职业经理人，也难以使其能力得到充分的发挥和运用。职业经理人作为一种特殊的人力资本，他所从事的是一种企业家活动，与一般劳动力有本质的区别。除一般人力资本所具有的“天然属于个人”和只能激励而不能强迫等特征之外，企业家活动是一种企业家精神的激发和学习过程。企业家精神必须要在得到企业主的信任后，才能够发挥出来。但由于存在信息不完全、人力资本的关系专用性特征，市场交易不可能签订完备的契约。在契约履行过程中，时时都会出现新的不确定性，契约双方行为选择的机会主义空间非常大。因而，正式契约的约束是有限的，这时这种隐含契约就显得非常重要。本文主要是以心理契约(Psychological contract)来探索家族企业与职业经理人之间的关系。
一、心理契约的内涵
心理契约这个概念最早是由Argyris(1960)、Levinson(1962)和Schein(1965)等人提出的，他们认为心理契约是组织成员与组织间交换关系和相互负责任的一种心理期望，它包括了双方的期待、愿望及精神激励和物质奖赏等[1]。它是联系组织与组织成员的心理纽带，是影响组织成员行为和态度的重要因素，并影响到组织成员的工作绩效、工作满意度、对组织的情感投入以及成员的流动率[2]。Robinson(1996)认为，心理契约是组织成员和组织之间相互负责任、相互尽义务的信念，而这些责任和义务是基于可以预料的承诺，但这些承诺未必能为组织成员所认识[3]。
心理契约的基础，就是员工和组织之间的相互理解和信任。这种理解和信任一般是隐含的、个性化的、非正式的和知觉式的。心理契约一般分为两类：交易性心理契约(Transactional Psychological Contract)和理性心理契约(Rational Psychological Contract)。交易性心理契约认为，组织会通过各种方式承诺，对完成一定任务的员工提供相应的金钱补偿，因此这种心理契约是短期的。中国的家族企业和职业经理人之间常常具有这种心理契约，并且当心理契约破坏后职业经理人的行为更具有交易性特征。理性心理契约则强调员工与雇主之间的一种社会交换行为，包括相互间长期的信任、尊重和忠诚等。
二、造成家族企业中职业经理人心理契约破坏的因素
Scott W Lester和Jill Kichul发现，组织成员与组织之间的心理契约遭到破坏时，经常由以下几个因素造成：信任与尊重、晋升和提拔机会、领导的管理胜任力、公开诚恳的交流、与绩效挂钩的工资和奖金、内容丰富的工作、明确的目标和方向、对员工需要的周到考虑、对个人成绩的认可以及自由创造性等[4]。在中国现今社会经济背景下，经常导致家族企业中职业经理人心理契约破坏的因素，主要有以下几点：
1.中国家族企业在私有的“家”文化规则下，对职业经理人难以有充分的信任和尊重，合作秩序也难以有效的扩展，职业经理人的心理契约很容易遭到破坏。很多家族企业主在深层次的意识上认为，企业的资产和财富归个人或家族所有，以家族或泛家族规则为基础身份来整合资源，协调人际关系。这就会使职业经理人难以跨入家族企业的门槛，即使是进入家族企业，这种文化氛围也会与职业经理人的思想文化观念发生碰撞和冲突，难以对职业经理人予以信任，使其时刻都面临着“自家人”和“外来人”的尴尬处境。Robinson等人认为，心理契约是以信任为基础而形成的[3]。家族企业中的信任是一种特殊信任，在这里，信任是基于血缘亲缘关系而形成的，而职业经理人处于血缘亲缘关系边缘，也就处于信任的边缘。在一个缺少对职业经理人信任的环境中，他就会对契约关系重新界定并产生强烈的情绪反应（如被背叛感和被欺骗感）[5]。而一个信任和相互支持的组织氛围能使组织成员始终保持活力与热情，提高他们的工作效率，扩展合作的秩序。企业要形成真正良好的氛围，关键在于彼此的信任。没有信任就没有尊重，也就没有相互关怀和支持。在一个缺乏信任的企业中，职业经理人就失去了心理契约的基础。
家族企业对职业经理人不予信任，不履行对职业经理人的承诺，一般源于三个原因：一是原来的承诺超出了他现在的实际能力，无法兑现；二是有意失约，不愿履行心理契约。比如说，企业应该告诉职业经理人企业的经营状况和实际情况，这是原来的心理契约。但是，家族企业常常掩蔽企业经营的实际情况（如偷税漏税，隐瞒利润等），这是有意失约。家族企业对职业经理人的失约也常常是这种情况。第三种情况是大家对心理契约中相关内容实际状况的错误领会[6]。家族企业违背心理契约后，职业经理人会根据心理契约的不同内容做出反应：当心理契约的一项或多项内容被违背，会导致职业经理人对企业的信任下降，或者不再相信企业；同时，职业经理人对企业的情感投入减少，修改与企业原来意义的心理契约，使心理契约向负面心理契约方向转化。当职业经理人认为没有必要信任企业，他就更多关注于自己的经济利益，与企业之间的关系会变得更具交易性特征，甚至故意破坏企业在外界的形象。
2.家族企业战略发展目标的盲目性、短期性和不明确性，也破坏职业经理人的心理契约。一位管理大师形象地比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。许多家族企业由于企业主本身的素质局限，在制定企业发展战略时，不是建立在对内外部环境的全面科学分析的基础上，而是喜欢跟风。以往成功的经历容易强化个人英雄主义色彩，也容易导致决策的经验主义。尤其是在企业进入新的领域时，缺乏独立的判断力，这些企业在战略上的仿效，不仅表现为盲目追随别人，同时也表现为抱着过去的东西不放。此外，一些企业在进行战略评价时，只注重或片面强调一些短期的指标，过多地注意近期的指标难免会弱化长远的战略目标。与此同时，有相当多的企业在评价战略时，还存在一种轻视数字化的现象，在评价时往往从“静态”的角度来进行，未将评价活动作为一个动态的过程来管理，而是评价报告完成就意味着评价活动的结束，即企业尚未形成相对稳定的评价机制和“动态”的评价体系。由于没有进行全面科学的战略分析，故战略目标也形同虚设，缺乏明确性，仅仅成为企业对外宣传的目标，根本没有在企业内部形成共识，也根本没有将战略目标细化成发展计划，这样的企业就像在大海中迷失方向的航船，很容易触礁沉没，更谈不上驶向成功的彼岸。作为职业经理人，在刚进入家族企业的时候，对于企业战略目标的认识和了解主要来自于外部的宣传或口头和书面的介绍，正是由于企业发展的目标同职业经理人的职业生涯相联系，职业经理人才进入企业，但在实际进入以后，企业的战略目标的制定过程、实施过程同原来进入时所描述的情况产生巨大的差异，这时职业经理人坐在这条船上，就会时时刻刻感觉到危险万分，而不愿意和它捆绑在一起，并很难对自己的职业生涯进行有效的规划，很难明确自己职业发展的方向，由此也就会感觉家族企业违背了原有的心理契约。
3.家族企业的薪酬制度也容易导致职业经理人心理契约的破坏。家族企业的薪酬制度缺乏长期激励和稳定性，老板观念中往往只承认物质资本，忽视人力资本的价值，认为职业经理人付出劳动的收入已从其所得工资中完全体现，只要支付高工资，就能吸纳、激励和留住人才，而未从资本高度来看待人力资源，没有认识到人力资本与物质资本一样，甚至比物质资本具有更高的增殖力[7]。薪酬支付模式虽然由固定收入和风险收入组成，但两者主要是现期收入，远期收入甚少甚至不含，也就是说，基本上只涉及经理人员的短期利益，缺乏长期激励机制来促进其行为的长期化。即使是存在长期的薪酬激励机制，但由于家族企业管理的不规范，也难以让职业经理人相信其实际价值有多少。根据亚当斯的公平理论，员工的公平感不仅来自于自己所获的收入的多少，而且还取决于与他周围的人的收入水平的对比程度。在家族企业内部，自己人和外来人薪酬的不公平性也挫伤职业经理人的心理契约，老板一般对于家族成员给予更多的福利、在职消费、股票期权等激励方式，这种薪酬差别及其不规范，使职业经理人产生不公平感，极大地挫伤了他们的积极性，破坏了职业经理人的心理契约，出勤不出力的现象比较普遍。最优化激励契约和人力资本理论认为，对经理阶层最有力的激励是让他享有在职消费、股票期权等剩余索取权，经理占有剩余索取权的份额越大，提高企业效益的动机愈强。
三、构建家族企业与职业经理人之间的心理契约
构建心理契约就是把已遭到破坏的心理契约再系统化，使组织中的每一个个体都有心理契约意识，特别是组织中的管理者。当职业经理人和家族企业之间的心理契约遭到破坏后，我们就要采取一些方法和手段来填补、弥合这些沟壑，重新构建心理契约。
根据上文所述，我们认为，可以针对这两个破坏因素采取以下措施。
1.打破家族或泛家族规则，把企业建成全体个体的生命共同体，建设信任和相互支持的企业环境，构建相互之间的理性心理契约。对于职业经理人来说，他们绝不愿意作为一个“外来者”，处处受到制约。分享共同成长的利润与喜悦是其必然追求。走出企业个人化和私有化，在迈向社会化方面进行突破，真正实现经理人有股份，与企业整体有利益关联。这样，经理人就是和企业坐在同一条船上，企业的发展也就是经理人利益的发展。企业的发展应该是企业成长与员工发展双重目标的统一，而心理契约的构建恰恰是实现这个目标的桥梁。Robinson等人认为心理契约是以信任为基础而形成的[3]。所以，我们要构建家族企业和职业经理人之间的心理契约，就应该构建相互信任的企业环境。中国家族企业中的信任大多是基于特征的信任模式，它是一种由社会相似性而产生的信任，一般而言，相似性越多，信任度就越高。家族成员同企业主有相近的家庭背景、价值观念等，就会容易获得信任，而职业经理人则很难被信任。按照祖克尔的观点，我们要想构建家族企业和职业经理人的心理契约，就应该构建这种基于非个人性的规章制度的信任模式，以制度来规范家族企业和职业经理人之间的信任。通过制度来增强职业经理人和家族企业共同信守契约，形成他们长期稳定的心理预期目标。
2.明确企业发展的目标，重构职业经理人的心理契约。真正成功的企业，都会自觉或不自觉地对企业和外部环境进行科学分析，确定企业发展的长期战略方向，明确企业发展的目标。是否制定科学的战略对于企业的未来发展至关重要，这就需要家族企业避免对环境的错误分析和判断，需要一种对环境变化的高度敏感和开阔的视野。进行环境分析时，不能犯“不识庐山真面目”或是“只见树木，不见森林”的毛病，而应该有纵观全局的能力，真正做到“一切尽在掌握”。家族企业在制定战略时，还必须时时对自己早已习惯的一些假设和前提进行认真求证，不能任何事情都想当然，过分依赖过去的成功经历，更不能把美好的愿望当现实。所以在制定战略时不能随心所欲。作为职业经理人，当其心中明白企业的发展战略方向后，他就可以更好地规划自己的职业生涯，明确自己发展的目标，使自身的发展同企业的发展同步。
3.运用心理学原理在薪酬制度设计中重构职业经理人的心理契约。(1)利用“相对待遇”，营造“相对公平”的发展环境。从需要层次论角度看，职业经理人到家族企业工作，并不全部是为了“高薪”。在基本物质生活条件得到低层次的满足后，其需求上升到较高层次。家族企业可以通过营造一种文化氛围，尊重人才，给予其充分施展才能的机会的，满足其高层次的需求，提高“相对待遇”。如适当运用非货币性补贴，如各类保险等，使部分待遇沉淀，实现激励的持续化。把薪酬福利范围扩大，多方面、多层次满足其心理需求。使他们感受到“相对公平”，达到心理平衡。(2)运用“差别感觉阈限”设计薪酬结构。“差别感觉阈限”是心理学中的一个概念。把刚刚能引起差别感觉刺激的最小变化量叫做“差别感觉阈限”（简称差别阈限）。在薪酬设计中巧妙运用“差别阈限”，合理地设置薪酬调整的结构。如设计好薪酬的等级结构及薪酬要素组合的调整、薪酬结构上每一等级或每一要素的数额的合理调整，让职业经理人有差别感觉，从心理上感到公平，从而增加薪酬调整的激励作用，以达到事半功倍的效果。