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以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标的经营理念中所涵盖的营销理念是以客户为中心，有无一个好的客户群体的支撑，将决定着一个商业银行的成长及最终效益，这是市场经济所引导的商业银行的一场变革。这种变革更多地表现在具有很强的历史意义，它预示着商业银行未来的发展正在逐步摆脱过去的轨迹，走上新的发展道路。
但是，更具有现实意义的变革在于观念与现实的结合，也就是观念的落实。对企业而言，正确的观念并不会自动转变成目标。观念如果不与现实的手段和具体的行动有机结合，真正的变革不会发生。这体现着我们从改革的观念走向改革的行动，体现着一种对国有企业来说十分可贵的务实精神。今年年初，在中国农业银行工作会议上，尚福林行长代表总行党委就农业银行市场营销工作做了一系列重要指示。这也预示着农业银行真正市场化变革的开始——预示着市场信息和客户关系将处于核心地位，预示着银行与客户之间关系新规则的确立和新手段的应用，预示着银行所有产品功能的深入挖掘和充分发挥，预示着主要业务流程的重组与创新，预示着基层经营行内设机构的整合与再造。当然，它也预示着我们将对所有面向市场和客户的业务环节进行评估，建立全新的机制，以确保每个环节充分利用现有的资源，在现有的状况下，为面向市场和客户的营销和业务拓展提供多方面、同方向的动力支持。
即使商业银行掌握最先进的技术手段。有高效的网点网络，有现代的金融企业运行机制，如果其产品或服务不为商业银行的重要客户所熟悉和认可，那么这种产品或服务就不会转化为商品，也不会带来效益。这也说明了营销在银行产品或服务转化为商品方面所起的作用。
回顾近几年市场营销工作，特别是总行主要业务前、后台分离以来，农业银行市场营销的成绩有目共睹：各项业务都实现了快速健康发展，资产负债业务上了新的台阶。但营销工作中存在的问题不容忽视。从系统看，以优质客户为核心的营销理念和营销手段存在一定差距，还没有完全认识到营销工作对促进各项业务发展的重要性；农业银行市场营销体系、综合营销机制、上下联动机制、横向协调机制、内外联动机制及分配机制尚待完善，从同业看，中国加入世贸后，外资银行将凭借多方优势对国内金融业发起冲击，同时国内同业也加快了综合改革的步伐，而农业银行在资源整合、系统合力、竞争实力、产品及服务创新方面存在明显差距。这些问题是农业银行营销体制及机制改革的重点。下面，笔者结合农行实际，谈几点看法。
营销理念的建立
以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标的经营理念正在全行逐步形成共识，成为团队共同的价值观。
国有商业银行的综合营销，将以产品和销售渠道构成两个基础，其目的就是要从根本上建立起一种成熟的、规范化的客户关系准则，进而促使银行的系统从上到下建立并形成动态的、企业自身独具特色和优势的客户关系。这种客户关系之所以是动态的，那是因为我们面对的国际国内市场和境内外客户的经营活动始终是动态的；这种客户关系之所以要独具特色和优势，是因为客户关系作为银行与市场和客户的衔接点，直接关系到银行在金融市场的竞争力。
对农业银行来说，市场营销的中心是优质客户，优质客户的金融需求是我们开展市场营销的根本出发点，也是银行效益的源泉。以客户为中心，就是客户部门作为前台部门，一定要以优质客户的金融需求为中心，通过提供有差别的产品和服务，满足客户需要，才能实现银行的效益。具体到银行内部，要形成以客户部门的需求为中心，产品部门和科技部门要创新金融产品，提供标准化产品和特色产品，业务管理部门和综合保障部门要提供银行政策指导、产业行业研究以及人财物支持等。
当前，面对激烈的外资银行和国内同业的竞争，我们要进一步丰富“以客户为中心”的内涵，树立“营销立行”思想，开展全行营销和全员营销，确立综合营销在经营中的主导地位。只有确立这样的主导地位，才能使我们在更深的层次上把握国际国内市场的基本走势，才能使我们科学合理地整合现有的系统资源，并明确这些资源的投入方向和投入规模，才能使我们在更广的范围内向客户提供众多的产品和服务，满足客户的现实需求。
瞄准内部旧的经营机制和管理模式的改革，是十分必要的，也是必需的。但是，这有一个最根本的前提——必须顺应市场拓展的需求，必须适应客户、特别是高价值的优质客户的要求。评判经营机制和管理模式改革方向和改革力度的标准只有一个，就是要看这种改革的结果，能够在多大程度上使商业银行的业务运行真正与市场规则和客户的要求实现对接。
我们所说的全行营销，就是要改变农业银行“四级管理、一级经营”模式，提升经营层次。各级管理行都要开展直接营销，强调经营和管理并重，尤其是加大总分行直接营销力度，切实提高农业银行客户层次，以实现农业银行客户结构和信贷结构的根本好转。作为商业银行，一切业务活动都必须面向市场，都必须面向客户。从这个意义上讲，全员营销就是要树立大营销观念，克服把营销仅作为客户部门职能的错误观念，强调全行的各项经营活动都与营销密不可分，全行员工都是营销的直接或间接参与者，所有的经营行为都必须把市场的取向和客户的需求放在第一位。各级行行长、副行长不仅是业务经营的管理者，而且是负责市场营销的高级客户经理。
市场营销体系与组织架构
农业银行市场营销体系构建的思路是以提升经营层次、加快产品和服务创新、满足优质客户全方位金融需求为出发点，通过业务流程再造、系统资源整合，增强农业银行系统合力，实现农业银行核心竞争力的大幅提高。今后一段时期农业银行市场营销体系是：总行、一级分行对系统性、集团性客户开展直接营销，鼓励条件成熟的一级分行开展直接经营；二级分行开展直接营销或直接经营，逐步建立以二级分行为营销中心、支行及分理处为补充的营销体系。
根据尚行长在年初工作会议上关于“总分行客户部门的主要职能是直接营销和服务客户，加强系统管理，不再承担超授权信贷业务和报备业务的审查工作”的讲话精神，农业银行市场营销的组织架构是从横向看，客户部门（公司、机构、房地产、农贷、个人）负责开发、维护、管理客户，主要任务是销售农业银行金融产品，是市场营销组织架构中的核心部门；产品部门负责新产品研制和传统产品的标准化建设，负责为客户部门提供适销对路的金融产品，并配合客户部门为客户介绍或设计产品，是市场营销组织架构中的重要组成部分；业务综合管理部门负责为客户部门提供政策建议保障部门负责为客户部门提供人财物等资源部门间横向协调及配合主要通过跨部门的客户服务小组和行内会商制度进行。从纵向看，总分行客户部门不仅要负责直接营销优质客户，而且要加强系统管理职能，指导下级行开展市场营销，具体是加强客户结构调整、贷款结构调整和客户经理的管理，加强贷款客户的监测、客户评价和项目评估；通过联合营销、协助营销方式，形成农行系统合力，增强对优质客户的营销能力，从而带动和引导经营行全力营销优质客户；上下联动和内外联动主要是通过客户推荐制、协调会议制、客户服务小组和信息传递制进行。
有一点需要特别提到，营销需要成本投入。
综合营销是农业银行对旧的产品和服务销售方式的变革。这也必然对旧的销售体系和方法进行改变、改造，对旧的业务流程和运行机制进行改革。运动需要外力提供能量，动态的变革变需要付出成本。另外，建立新的综合营销体系和机制，也需要有投入。因为作为国有商业银行，推行综合营销没有成熟的经验去仿效和借鉴，没有固有的体制框架支持，没有现成的运行机制套用，只能在运行中逐步完善，需要一个探索、积累经验的过程，需要付出成本。在综合营销业务运行期间，配备多少资源，付出多少成本，同样会对营销的效果产生较大的影响。成本投入的大小直接关系到综合营销体系的运行效率和效果，关系到市场开发的深度和广度。当然，即使在成熟的企业，对营销也存在两种看法。比如日本的丰田，其销售公司的创始人神谷正太郎有一句名言：“一升的斗只能盛一升米”。而丰田公司又有另一种企业精神：把干毛巾再拧出一把水来。这两种观点似乎有矛盾。但不管怎样，对于面向市场、面向客户的现代企业，营销越来越受到重视，也必须受到重视，这是不争的事实。
综合营销机制与营销方式
为保证农业银行市场营销体系和组织架构顺利运转，切实提高核心竞争力，农业银行综合营销机制应运而生。综合营销，就是在坚持商业银行“安全性、效益性、流动性”原则下，充分发挥农业银行一级法人整体优势，通过对金融资源的整合，为客户提供全方位金融服务的过程。综合营销的特征是：向客户持续提供以满足其全部金融需求为目的的资产、负债及中间业务等全方位的服务以客户部门为中心形成部门协调运作机制；以提高客户服务效率为前提形成系统联动运作机制。
综合营销包括直接营销、联动营销、协助营销等方式。直接营销是指各级行对辖内的重要客户直接进行营销的运作方式，操作平台原则上设在各级行营业部，也可根据客户意愿设在所辖分支机构。联合营销是指多级行对某一重要客户共同进行营销的运作方式，操作平台设在客户开户行。协助营销是指管理行、协办行对主办行协助开展营销的运作方式，操作平台设在客户主办行。
综合营销的部门协调主要采用行内会商制和客户服务小组制，系统联动采用客户推荐制、协调会议制、客户服务小组和信息传递制。行内会商的形式包括书面会商和会议会商，客户部门是协调工作的牵头部门。客户服务小组是综合营销的基本组织形式，是为满足客户金融需求，由多部门、多级行人员参加的工作团队，实行组长负责制。
在综合营销的资源配置方面，直接营销的信贷业务，资金及规模应由直销行直接配置联合营销和协助营销的信贷业务，资金及规模不足的由上级行根据情况配置。客户部门在综合营销中要充分整合现有产品资源，尽力满足客户的产品需求；需要进行新产品开发的，报新产品开发委员会审定，相关部门要按规定的时间和要求组织开发。对客户部门的科技需求，科技部门应给予强大支持，涉及软件开发的，应优先列入开发计划，及时安排人员组织实施。对客户部门的人财物需求，人事部门和后勤保障部门应优先安排，保证综合营销的顺利开展。
在当今的市场环境下，银行综合营销面向的优质客户，基本上具有这样的特征是一个领域的领跑者，或是一个领域的开拓者。此时让人想起一句话：永远不要停止改进。领跑者要维持领跑的状态，就必须不断的改进，开拓者肯定也不希望在自己的领域被后来者赶超。因此，无论是营销机制还是营销方式，商业银行的综合营销也必须“永远不要停止改进”。只有如此，才能适应不断变化的市场需要。
客户经理队伍建设及分配机制
营销是现代经营管理的重要观念，处于核心地位。它关系到企业如何看待和利用环境因素和自身资源要素的问题。而客户经理的综合素质是决定企业综合营销能力的重要决定因素。商业银行员工的知识结构，业务能力等是与银行的战略取向和本身的业务结构紧密联系在一起的。因此，就农业银行全系统来看，现有客户经理人员配备情况，不同程度地存在着综合素质瓶颈。要解决这样的问题，长远地看，除了机制的创新，以客户经理的知识结构调整为重点的素质提升也是主要手段。当前，则要考虑除人员数量上保证，重要的是按照行业的划分，使客户经理逐步掌握相关产品及行业的市场走势和客户动态。在此基础上，再上升到综合考察经济环境因素，按行业特点，根据每个企业面临的国际国内市场变化情况，结合银行自身的资源配置原则，比如所能提供的产品价格、种类、数量和功能，向企业提供全方位的银行产品支持和服务支持。同时，借此引导银行自身的产品开发和服务质量的提升。
不同的客户，所需要的银行产品和服务是有差别的。由此看来，客户细分成为商业银行综合营销的必然选择。地区性的企业与全国性的企业，所需的银行产品和服务可能有差别；面向国内市场的企业与面向国际市场的企业，所需的银行产品和服务也可能不同；制造业与原材料基础行业所需的银行产品和服务会存有差异；高新技术企业与传统产业所需的银行服务和产品也可能有差别等等。客户经理所需的相关产业、行业知识和市场信息，以及对银行产品和服务功能的深入理解，再加上银行内部部门、岗位之间的协同，就显得异常重要。
实行客户经理制是商业银行“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”经营理念的具体表现，客户经理的营销能力和服务水平直接关系到农业银行市场竞争实力，加强客户经理队伍建设在现阶段尤为重要。各级行尤其是管理行要强化营销意识，按照综合营销的要求，在客户经理的数量和素质上下功夫，严格执行《中国农业银行客户经理制实施办法（暂行）》，真正把知识水平高和业务能力强的人才充实到客户经理岗位，在确保质量的前提下，根据直接营销客户数量，逐步扩大管理行客户经理岗位编制下决心建立客户经理能进能出、能上能下的流动机制，要明确客户经理是岗位职务，不同于行政职务和技术职务要重视客户经理的业务培训工作，总行重点组织高级客户经理的培训，一级分行重点组织客户经理的培训，二级分行重点组织客户经理助理的培训，通过境外学习、专家授课、典型案例和内部经验交流等方式，分期分批对客户经理进行经济、金融和其他业务知识的培训。
客户经理的考核及收入分配是客户经理制能否有效实施的关键环节。从现阶段看，各级行要加大对市场营销业绩的考核力度，制订考核和奖罚办法。一方面各级行必须考核客户部门，考核内容包括定性和定量两部分，根据不同的客户部门确定不同的权重；定性部分主要包括营销的系统管理、客户监测、项目评估、新产品开发等内容；定量部分主要包括直接营销指标的完成情况和系统性经营指标的完成情况，资产、负债、中间业务要以利润为中心建立换算关系；根据考核结果兑现客户部门的工资收入及费用支配额度，从而拉开各部门的收入差距。另一方面客户部门必须考核客户经理，考核内容包括定性和定量两部分，根据不同的岗位性质，确定不同的权重；定性部分主要包括岗位职责的履行情况；定量部分主要包括资产、负债、中间业务等指标的完成情况，资产、负债、中间业务也要以利润为中心建立换算关系；根据考核结果兑现客户经理的奖励工资，从而拉开客户经理之间的收入差距，真正实现以效定酬。
面对激烈的市场竞争，农业银行市场营销工作任重道远。但我们毕竟又向前迈出了一大步，而且是坚实的一大步。可以预期，如果我们按照尚福林行长提出的、符合现代商业银行改革发展要求的综合营销思路，牢固树立商业银行经营理念，立足农业银行现状，尊重市场原则，真正以客户为中心，深化改革，求真务实，我们就能够在商业银行与市场和客户之间建立起稳固的、灵活的链接，农业银行的市场营销工作也必然会开创一个全新的局面。
评判经营机制和管理模式改革方向和改革力度的标准只有一个，就是要看这种改革的结果，能够在多大程度上使商业银行的业务运行真正与市场规则和客户的要求实现对接。
综合营销的特征是：向客户持续提供以满足其全部金融需求为目的的资产、负债及中间业务等全方位的服务；以客户部门为中心形成部门协调运作机制；以提高客户服务效率为前提形成系统联动运作机制。
银行综合营销面向的优质客户，基本上具有这样的特征：是一个领域的领跑者，或是一个领域的开拓者。
客户经理的考核及收入分配是客户经理制能否有效实施的关键环节。