70年共祝愿 相期到百年——新华书店70年大庆，本文主要内容关键词为：新华书店论文,相期到论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“在大竞争、大变革的新趋势下，新华书店面临的挑战大，还是机遇多？是等待政策救赎，还是主动寻找出路？是安于旧制，还是改革自新？是奋发创新，还是固步自封？是偏安一隅，还是走向全国？是接受收编，还是兼并他人？”在记者采访湖南新华书店集团时，总经理秦玉莲，一位从业二十几年的老新华人，发出了如此感叹。
可以看到，最近几年的新华人已经开始觉醒，“转企改制”和“适应市场经济”成为新华人的“主旋律”。今年既是新华书店成立70周年，同时也是我国出版分销行业全面放开后的第一年，在出版物发行领域外资将不再受任何限制，而另一方面，民营书业和业外资本的力量也在持续增长。新华系统如今正处于急剧分化和大规模重组的转型期。
此时，我们要怎样庆祝新华书店的70周年？ “今后新华要发展，要做成百年老店，需要解决哪些问题？”浙江新华书店集团总经理周立伟说，“这个时候，需要我们静下来反思，问自己两个问题：我们如何对待‘新华’这个品牌？如何发展‘新华’？我看，第一是要改制，第二是要发展。”
改制：未完成进行时
“改革是个长期的过程，不能毕其功于一役”，周立伟说，“要努力争取政策、积极争取政策，并且要严格把握政策。”
自1937年4月24日在陕北延安清凉山创立以来，新华书店已走过了70年的风雨历程。从一开始，新华书店作为党的重要文化宣传阵地，成为中国共产党中央委员会领导下的图书出版、印刷、发行机构。
1951年，国家试行图书出版、印刷、发行专业化分工，新华书店开始成为国家发行图书的专业机构，建立起了全国最大、遍布城乡的图书发行网，也是后来将近30年全国唯一批发和零售图书的封闭式图书发行网络。
1982年，非国有资本开始介入图书发行行业，新华书店多年的垄断性图书销售网络被打破，从计划经济到市场经济的转变由此开始。1988年，非国有资本正式进入批发环节，与新华书店系统并列的“二渠道”开始逐渐形成。随着入世后的分销开放，外资也成为市场上有力的竞争力量。
2001年开始的中小学教材发行招标投标，使得长达50多年的教材专营制度走向终结，教材教辅的发行利润在迅速减少，新华的最后一块口粮田在消失。
从改制来看，新华前期的改制可以分为两个步骤，第一步是“从事业转为企业”；第二步是“从企业转为多元投资的股份制企业”，企业由此具备了上市的可能性。
目前除了河南、青海、西藏少数几个地区的新华书店外，大多数省级新华书店已经完成“事转企”的改造。
以浙江省新华书店集团的改制为例，第一步是在1999年组建集团，整合国有资产（清产核资）和三权统一，“如果没有当初整合就没有现在的转制，就没有后来的信息平台、业务平台，”周立伟说：“但是转制也留下两个问题：一是新华书店国有独资的性质没有改变，二是新华书店事业管理的体制没有改变。”
“事转企”还只是改制的一小步，一些省市新华书店在还没有很好地解决资本国有化带来的政企不分、产权不清、责权利不到位等问题的时候，便在原有的基础上组建发行集团。不但保留了国有独资的经济性质，法人治理结构不健全，而且经营管理活动基本延用着传统模式，科学决策机制和考评激励机制流于形式。”云南新华大厦有限公司总经理李薇薇说。
“第一次改制，是从一摊土豆到一筐土豆，是物理反应，而不是化学反应。”周立伟这样形容新华的“事转企”。
之后，浙江、江苏、四川、上海、广东、辽宁等几个省（直辖市）的新华书店集团就有了后来的第二步改革，从国有企业到国有控股的股份制企业。如浙江新华就是在2003年前后从国有独资转变为国有多元投资，职工完成了从事业管理体制到企业管理体制的身份置换，并基本完成了多元投资的股份制企业的转变。而原上海新华发行集团改制完毕成为上海新华传媒股份有限公司后，顺利借壳上市；目前四川新华也正在上市的准备阶段，江苏新华亦在低调进行上市的筹备工作。
前几年的改制为新华书店的下一步发展准备了条件。但是，“目前还有很长的路要走，还要进一步深化改革”，周立伟认为，“不能依靠一次改革解决所有问题，改革是一个长期的过程，是有阶段性的，需要人去具体把握改革的路径和速度”。
对于一些发展较快、改制完成较早的省级新华集团，如江苏、浙江、四川新华，已经开始从区域内发展开始向跨地区扩张。一方面保持区域内发展，一方面打造跨区域中盘乃至全国性中盘，将是这几个省级店的下一个目标。
其实，新华近几年的改制和发展可以概括为“整合”：一是整合外部和内部资源，在巩固区域内发展的同时，努力成为跨区域中盘乃至全国性中盘，例如江苏、浙江、四川等省份的新华集团；而其他大部分新华集团则属于在区域内整合自身资源，保持主业同时，进行多元化经营。如湖南、江西、山东等地的新华集团等。
跨地域并购尚需“零的突破”
在发展自身区域市场的同时，浙江、江苏、四川等省的新华都已经开始跨地域的发展战略，是做区域中盘、跨区域中盘，还是全国性中盘？他们在发展中确定着自己的方位。
“新华书店要上一个平台，光是竞争不行，还要合作。”今年4月初，新华书店总店总经理刘国辉正在频繁往返于成都和北京之间，忙于和四川新华发行集团洽谈合作事项。1951年成立的新华书店总店曾经是新华的最高管理机构。在省店各自独立之后，总店发展由于没有分销网点而备受制肘；而四川新华发行集团已经是西南区域的强势分销商，并且借着机制的优势有望近日成为第二家上市的新华系，四川的未来战略是在北京、上海等全国主要产品中心和区域网络中心设立“连锁中盘”，与新华书店总店之间在机制、资源上的互补性是不言而喻的。“由于四川新华即将上市，两家签合同的手续很麻烦，目前很难判断结果。”刘国辉说。据透露，目前谈判的阶段性成果，是新华书店总店约41%股份由四川新华发行集团收购。
虽然，未来新华集团之间的合作已经是一股挡不住的趋势，尤其对于那些在各自区域内发展平平的新华书店来说，与其坐待边缘化的命运，不如和更有能力开发当地资源的兄弟省份新华合作。但是迄今为止，跨地域合作还是等待着“零的突破”，所有省份新华之间的合作都还处于意向洽谈的阶段，尚未有实质性进展。
江苏新华新建成的物流中心近日正式运营，而他们除了将连锁店开到贵州、浙江、上海等地之外，还在与黑龙江、海南、贵州等地的新华书店洽谈深入的合作。“现在的跨区域经营还是象征性的，如果不能用并购、参股、控股等方式进入省外市场，改变不了当地的市场格局，快速扩张根本不可能。”江苏新华发行集团总经理张佩清说。
“至今我认为自己没有突围，处于黎明前的黑暗，只是大致看见光明而已。”周立伟认为，出现统一全国市场的大中盘还不是指日可待的事情。周立伟将浙江新华书店集团的产业发展之路总结为六个整合：第一是整合资产：组建发行集团；第二是整合信息：建立统一的网络平台；第三是整合产品，建立可供书目库，目前浙江的可供书目已经有90万种；第四是整合物流，建立全省统一的库存；第五是整合渠道，实行连锁经营；第六是整合业务，简化操作流程；第七是整合业态，创新经营模式。其实，由此不难看出，浙江新华整合区域乃至跨区域市场的信心。
“目前并购不是时候，”周立伟分析：“并购有三个层面：一是由中央政府发起的不同地区之间的并购；二是由地方政府发起，愿意把这些资产低价出卖给兄弟省份，前提是要地方政府清理好这部分资产；三是由企业发起，靠利益推动，通过门市抵押等市场经济手段来推动和操作。”
“目前不能突破地域界限是新华下一轮发展不可回避的问题，”北京发行集团副总经理鲁杰民认为：“市场机制不健全，没有从体制和机制上彻底解决问题，是目前跨区域发不成气候的根本原因。”而张佩清则表示，做目前能做的事情，苦练内功，等政策来了之后才能抓住机会。
多元发展转变盈利模式
“不能仅仅关胜利润和码洋，发展不是单纯将数量变大，新华书店真正要做的是百年老店。”周立伟强调。而对于其他大多数至今在区域内发展的新华书店，努力在保持主业的基础之上，转变赢利模式、寻求多元化发展，已经成为一个较为普遍的现象。
其实，新华书店多元化经营的做法，最早起源于20世纪八十年代末九十年代初，尤其是邓小平南巡讲话之后，当时叫做“三产”。周立伟记得自己刚进新华的时候，当时的书店负责人就鼓励大家多元化经营。后来周立伟对全省的多元化经营作了一个调查，发现全都是赔钱的，于是就完全退出于这部分经营。为此，周立伟认为，他并不反对做多元化经营，但前提是在已经把主业做好的前提之下。“不能丢掉主业，否则副业也同样发展不好。”周立伟说。
回顾这段历史，鲁杰民认为，当时的三产项目，除了出租房子以外，其他在经营上大多不成功。从新华成立、建立遍布全国的网点伊始，就占据了各个地区最好的商业地段，这也成为新华多年来发展的“家底”。全国大多数新华发行集团都或迟或早、或多或少进行着多元化经营，经营项目多涉及房地产、酒店、餐饮、旅游、印刷、光盘生产、文化用品、教育培训等。其中很多是在优势物业基础上的多元开发。
据新华旅游协作网相关负责人介绍，该协作网的成员单位从最初的30多家发展到目前的60多家，后来新增的多是省级以下的新华书店。常务理事单位像广西、湖南、四川、浙江等发行集团中不乏三星级以上的酒店和旅行社。近年来某些省的新华集团甚至与外商合作开发项目。
涉足房地产业的新华发行集团不少，例如天津市新华书店集团的天津市康达房地产开发公司经过十几年发展已经成为天津地产的主力军，成为天津新华书店集团稳定可观的经济增长点。
“多元化经营的规模也要做大做强，我经常对员工们说，要做好多元化经营，首先得会做‘加减法’，就是要治理和整顿现有的经营项目，突出主业。其次，我们提倡利用存量做增量，现在我们正在探索和介入报刊及文化用品的发行领域，开发新华品牌和渠道附加值。”山东新华去年创立了新华文博品牌，同时优化了中层管理团队。
江西省新华整合卖场资源，推进数码、通讯产品经营。去年仅南昌广场购书中心一家，数码产品的销售额就达近3000万元。今年初集团出台了整合全省新华书店数码产品卖场及经营流程的有关方案，参照图书连锁经营模式，对数码、通讯产品实行统一招商、统一进货、统一结算。南昌广场购书中心、九江书城等大型卖场均以一层店面和地下室经（联）营数码、通讯产品，就连店面不大的星子县店门市也设立了数码产品专柜。江西各市县新华书店网点的建筑，都有相当的户外面积可供广告宣传所用，其开发价值相当可观，为了整合全省新华这一得天独厚的户外媒体资源，统一开发这一极具潜力的经营项目，江西省店去年专门出台了关于整合全省新华书店户外媒体资源开发广告经营的方案。
而具备大型现代物流中心的省份，如江西新华、江苏新华、河南新华等，都已经或是正在整合仓储资源，拓展第三方物流。江西新华物流公司已先后与全球第三大零售贸易巨头——德国麦德龙集团南昌店建立了货品代储代运业务关系；与江中制药集团建立了酒类代储代运和药品配送业务关系；与江西省职业技术培训图书发行站建立于中专、技校培训图书的物流业务关系；与二十一世纪、百花洲文艺等出版社建立了一般图书代储代运业务关系。江西省新华发行集团总经理涂华表示，要争取三年内使江西新华物流公司成为全省最大的物流公司之一。2006年，河南省店的新华天畅物流有限责任公司仓储物流面积近11万平方米，最高日吞吐量1500多吨，年吞吐量在15万吨以上。公司成立时间不长就中标海尔集团河南物流配送的两条线路，占到海尔在河南物流总量的近1/3，并与中烟集团签订合作意向。
山东新华省店与台商合作开发的威海新华生活馆经营面积2000多平方米，是一个集影音产品、数码时尚、3C用品、文具礼品、书籍、咖啡、家饰于一体的休闲购物中心。安徽新华书店系统的发行网点有502个，但是长期以来90%以上的网点经营处于亏损状态，有相当一部分网点经营处于闲置和半闲置状态。去年5月，安徽新华发行集团决定在全省县以下农村网点推进混业经营，保证主业经营管理不变，放开文体用品、日用百货、数码产品、医药、农资等经营项目，以此探索混业经营，各网点自负盈亏。湖南新华在保证发行一般书和教育用书的前提下，开始拓展文化用品的经营，今年即将举办文化用品博览会，几乎湖南省内所有的新华书店内都辟有专门的柜台，陈列和售卖文化用品。今年6月，湖南新华书店集团总部借助机构改革的契机成立了文化用品公司、物业管理公司和酒店管理公司。目前，集团所属的房地产开发公司正在有条不紊的筹建之中。河南省店的新华“天”系列品牌，将重点放在书业装备、电教产品和文化艺术品等市场，来拓展多元经营范围，努力形成优势互补、规模经营、相关产业协同发展的同心多元化发展格局。
其实，多元化经营是很多省新华集团为了应对竞争、进行突围的一种努力。但是周立伟认为，如果“副业”的发展不能辅助、补贴主业，如果不能保证主业的发展就去搞“副业”，这样的多元化经营就是不值得提倡的。“植根于市场经济，执著于文化追求，”周立伟说：“新华要发展，就不能不坚持这两条。无论是在改制还是发展的过程中，我们都不能忘记‘新华书店’是要有文化追求的。”
期待着——百年老店，百年品牌，百年书香。