（中国水利水电第五工程局有限公司）
【摘 要】公路施工承包商大都以承建的项目为基础，成立以项目部为基本单位的组织模式进行生产活动。项目部的管理是施工企业最基础的基层组织管理，只有有效的管控基层组织，才能按期向业主履约，也才能有效的规避各类风险。
【关键词】公路；基层；组织管理；方式
公路工程一直都是国家基础建设的重点，随着近年国家和地方政府加大对公路建设的投资，各地区开工新建和扩建项目越来越多。承包商面对公路投资形式多样化，如何有效的管理项目一直是各承包企业的工作重点。因每个公路工程项目具有唯一性，所以不能说哪一种项目管理模式为最好的，也不能将那个项目的模式完全套用到新的工程，管理模式只有不断的优化和改进中，才能逐步满足工程管理的需要。对此，本人根据多年的公路施工经历，归纳了自己对公路施工项目部基层组织管理的想法，探讨公路单位的基层组织管理方式。论述如有失之偏颇的地方还望大家批评指正。
一、公路施工单位项目管理的基本结构
常规的公路施工单位项目主要分为项目经理部，前方作业部门，技术支持部门、商务管理部门和辅助服务部门。
项目经理部以项目经理为首，总工、生产经理和商务经理为辅助，下设作业工区、调度室、安全部、工程部、测量部、质检部、合同部、财务部、机物部、办公室、人事部等部门。这些部门分工协作，统一调配，目标一致的有序进行施工。有些地方可能在项目部的结构组成上略有不同，但分工合作目标一致的初衷是不变的。组织结构图如下。
二、项目基层管理要点
公路工程为线性工程，具有施工线路长、关键节点多、牵涉单位多、施工区域开放等特点，相对于房建、水电站、火电站等施工管理难度更大。通过多年的总结，以下几点尤为重要。
1．健全制度，责任明确
各企业为了管理项目编制了各自的操作流程和职责权限，但对项目有些规章制度过于偏粗，由于公路项目多处于偏远地区，项目经理的办事风格往往对各部门的分工和工作方式有很大影响，经常是换个项目经理换一套管理，造成许多职责不清，多头管理。例如：（1）生产经理和总工经常各执行事或推卸责任；（2）机物部和合同部经常对物资采购合同、设备租赁合同的谈判和结算各执一词；（3）施工设备属于前方各工区管理还是项目统一调配模糊不清。
这些都项目无形的内耗，经常阻碍了工程的正常施工，因此一些基本的管理原则应该由企业总部以文件形式进行确定。
2．项目经理部决定项目的成败
现很多公路标段施工里程很长，中标金额大，往往是上千的工程建设者和上百套的设备同时工作。如何将所有资源有效整合，向合同履约方向统一目标、统一指挥需要管理者很高的管理艺术和技巧，项目经理部就是整个项目管理的核心，他工作状况决定着项目的发展。
项目经理部核心领导由项目经理、总工、生产经理和商务经理组成，每位成员除了掌握大量的专业知识，工作应更加职业化。项目领导处理问题时应该深思熟虑，不能简单的情绪化工作，在项目上经常出现头脑一热什么都敢干，遇到紧急问题四处抓瞎的情况，最终结果造成项目花钱买单。
3．管理标准化和格式化
公路项目基础业务人员每天都接触大量的人员、设备和事件，项目上经常因没有明确标准和格式化的表格，工作人员处理问题和填报资料随意性很大，造成项目管理难度加大。例如：（1）零星用工、小包工活考勤和验收随意性大，分包商经常拿着前方人员签字纸条就找项目部要钱。（2）对老乡赔偿仅凭口头协议，无双方签认单据就到财务领钱或报销。（3）机物报表、经营报表、财务报表经常各用一套计算方式，数据偏差有时较大，这样很容易造成项目领导决策偏差。
因此项目部要及时编制和完善相应的标准和表格，此方面的管理主要在于项目管理中层领导，对待新问题要有敏感性，能及时的完善机制，避免问题的再次发生。
4．有效落实，奖惩并重
通过多年的工作发现，很多项目制度很好，但落实很难，执行力很差，同样的问题反复出现，究其根本原因是项目经理部的管理能力较差。项目经理部对项目的管理应该指令明确、追踪落实和责任问责，要敢于回绝一些人情关系，否则造成问题越来越难处理。特别是在工程前期一定要规定框架，划定红线，可采取较为紧绷的管理方式，这样才能确保合同的按期履约。项目部应主张奖惩并重以奖为主的原则，对出现问题的单位和个人一定要给予惩治，避免类似错误的再犯。
5．注重合同，研究合同
合同是项目工作的根本，是工程履约的依据，并且再完善的合同也存在漏洞，所以我们必须研究合同，对所有的边界条件和模糊用词都要研究。对于合同的了解，并不仅是项目经理和经营人员几个人的事，是需要对全体员工强化合同意识，对关键岗位要进行重点交底。在实际过程中，很多项目领导部不了解合同，往往是出了事再去找合同条款套用，最后造成项目部花大量的精力和费用进行闭合。此类情况经常出现的有：（1）前方生产不清楚是否是合同内工程，先干后汇报，造成商务谈判要求补偿很被动。（2）技术部门对现场检测和验收程序是否超出合同范围不了解，造成不必要的返工。（3）发生重大自然灾害不知道找保险公司补偿。
合同管理是很多项目管理比较薄弱的方面，只有加强合同管理才能找到项目的盈利点，也能很好的规避合同风险。
6．协调统一，部门协作
公路项目工程是一个比较复杂的施工体系，每一项工作都牵涉到多个部门，一个工作滞后可能引起一连串的反应。各部门也要在工作中及时与相关部门沟通，将信息及时的传达到相关人员，以加快工作的进展。项目部也需经常组织专题会议，通过会议的形式统一思路，集中解决工作的问题，并对刻意制造壁垒，工作态度消极的人员及时进行处理。
7．关键部门重点管控
项目部应对关键部门进行重点管控，并采用合理的方式对其过程和结果进行核算监督。重点部门有前方生产工区、机物部、合同部，此三个部门是项目成本主要支出部门，也是问题出现最多的部门。项目经理或专职副经理应认真审核相关资料，采用有效的方式进行监督，例如对材料采购量、施工领用量、业主结算量进行核算，分析偏差是否在合理的范围内等手段有效控制施工成本。
8．总结经验，汇编成册
每个公路项目虽然都有自身的特点，但公路项目施工管理的模式大致相同。在工程管理过程中，项目部应安排专人定期总结项目存在的问题、解决方案和优化的措施，最好以案例的方式总结经验，在工程结束后还可整理成册为其它工地服务，以避免类似的问题重复出现。
三、公路基层组织管理的个人见解
就本人施工经历而言，个人认为项目部管理层对基层组织的管理主要考虑适应性和差异性。
适应性就是管理要适应事物的本质，顺和事物的本来性质和施工工艺的要求。公路的建设常规的均是由下至上，路基处理→路床处理灰土处理→铺装处理。如果逆工法进行，不但费工费时而且事与愿违劳民伤财而已。所以，基层管理的第一要点就是督促各部门做好自己的工作，勿忘本职。
差异性。所谓差异性就是天下没有完全相同的两片树叶，需要差异性的解决问题。基层组织里员工众多，性情不一，作为项目管理者要变通着管理，除物资奖励外，投入更对的人文关怀，充分的挖掘员工及各部门的积极性和长处，寻求最合适最适宜的方式让基层组织发光放热。
结束语：
在公路建设施工中，前辈众多，笔者由于施工经验有限难免会挂一漏万，所以就抛砖引玉，希望广大同仁多多赐教。
参考文献：
[1]GBT.50502-2009.《建筑施工组织设计规范》
[2]公路工程施工组织设计 [王旭东,武彦芳 主编]
论文作者:吴时光
论文发表刊物:《工程建设标准化》2015年10月供稿
论文发表时间:2016/3/9
标签：项目论文; 公路论文; 合同论文; 基层组织论文; 部门论文; 工作论文; 方式论文; 《工程建设标准化》2015年10月供稿论文;