怎样让员工满意——评“中国最不适合工作的企业”排行榜，本文主要内容关键词为：中国论文,最不论文,满意论文,员工论文,适合论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在过去的一年里，“雇主”一词在中国媒体的曝光率非常高，一时间，各种关于行业 、区域内的雇主排名充斥大小报章。最近，一些机构通过比较正规的调查，在互联网上 公布了若干版本的“中国最不适合工作的企业”抑或是最差雇主排名，引起社会普遍关 注。戴尔、沃尔玛、松下、日立、爱立信等知名企业均被认为是“最不适合工作的企业 ”。令人感叹的是，其中戴尔还曾经被评为“最佳雇主”。
有研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人，而满意的顾客只将满意告诉8个人 。减少顾客离去率5%可以增加利润25%—95%，增加5%顾客保留可以增加利润35%—85%。 如果我们把顾客也理解为内部顾客的话，企业员工满意度造成的影响是巨大的。在职员 工的满意度对企业在人才市场和产品市场上的影响是巨大的，这不能不让我们再三审视 ，是什么导致人们认为这些企业“不适合工作”。
我们关注的焦点不在于“谁”是“最差雇主”，而是为什么人们认为这些企业“最不 适合工作”?
无视以增强“可雇能力”为核心的雇佣关系
我们都无法忽略雇佣关系的基础已经发生变革的事实。而被评为“最不适合工作”的 企业都存在一个共同的问题，就是无视这种事实。过去的雇佣实践是以长期雇佣和资历 制度为核心的，而现在则已经转移到以提升员工的“可雇能力”为核心。而这些企业一 方面取缔了长期雇佣和资历制度，但另一方面却并没有致力于提升员工的“可雇能力” ，这是它们被认为“不适合工作”的关键之一。
在过去一个世纪的企业运作中，长期雇佣和资历两大制度是企业员工管理的基础平台 。内部发展、工作保障和以资历为基础的收入制度是这种雇佣模式的特征。在这种模式 下，企业和员工在认识上达成一致：员工贡献自己的忠诚和业绩，企业确保工作保障和 收入。企业围绕这种认识建立了一整套的人力资源管理技术和制度。资历制度也曾经非 常有效，它成为强化员工忠诚意识的有力工具，同时也是分配福利的有力工具和手段， 而且资历制度为分配福利提供了一个最简便的依据，在工作场所引起的分歧最小。这两 项制度符合典型的科斯式的论断：当通过市场安排的成本高于内部行政安排的成本时， 就出现了企业。
但是，世界变了!市场规则不再被“屏蔽”在企业之外，它越来越多地被引进到企业当 中来，这种巨变促使了企业雇佣关系必须发生彻底的变革。
企业环境在以下方面发生了的变化对企业的雇佣发生了巨大的影响：
一、产品市场的竞争更为激烈。
这不仅仅加大了削减成本的压力，更为重要的是，这要求更短市场反应时间和追求差 异化的市场利基(nich)。这些变化使对人和对资本的长期固定投资出现了麻烦，因为它 们消退得非常快。
二、信息技术对企业运营管理的深入渗透。
这使信息技术能够取代协调和监控功能、完成中层管理者的传统任务。由于这些技术 的应用，外部供应商更容易监控和整合，已经不需要协调人员来管理这些事情了。因此 ，大量的工作现在都可以外包。对于那些仍然留在公司中的雇员来说，被外包的威胁一 直都存在。
三、新管理技术——利润中心、外部标杆和核心能力——把市场规则带到公司内部， 同时把企业的每一个方面和每一个雇员都暴露在市场压力当中。
这些变化使大多数的企业无法再依靠长期雇佣来发展竞争能力，员工也无需再依附于 某一个企业，长期雇佣和资历制度变得不合时宜。那种围绕这两项制度和理念建立起来 的人力资源管理体系也面临着巨大的变革。很显然，知识的快速传播使很多企业都已经 认识到这一点，但是行动的滞后仍让这些企业充满困惑。
笔者在多年的管理顾问工作中经常听到这样的困惑，企业说：“我们非常需要热门专 业的人才，但是一方面技术更新太快，我们不可能长期雇用一个员工；我们想培养员工 ，但是因为没有什么能够约束员工，员工培养好了就跳槽，我们成了其他企业的‘培训 基地’。”员工说：“企业一方面要求我们认同企业的价值观，为企业的目标拼命，但 是另一方面企业却很少给我们投资，让我们充电，等到我们跟不上形势了，我们再到哪 里去工作?”
这些困惑如何解决?我们必须看到雇佣关系的基础已经发生的变化，企业运营环境的变 化要求企业雇佣必须以增强员工的“可雇能力”为核心。雇员要尽力保证自己和自己所 属的公司或部门的竞争力；作为回报，公司不是保证永远不解雇他们，而是保证雇员尽 可能地具备“可雇性”，即保证不断地为他们提供培训和教育，扩展其知识技能，在任 何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。
摩托罗拉是这方面的典范。在公司向各部门下放资源和决策权的背景下，总部仍然对 雇员培训倾力而为。公司设立的“摩托罗拉大学”在世界各地都设有分部，而且保证经 费充足。每个雇员，包括高级行政主管，都必须参加正式的培训，每年至少40小时。培 训课程范围很广，从囊括世界先进技术精华的课程，到内容广泛的通用管理课程，足以 确保摩托罗拉在全球的所有员工及时地更新其知识和技能。正是由于这种开发员工潜在 价值的培训活动，使得摩托罗拉公司能够创造并成功地实施以“6δ”为核心的全面质量管理。同时，“摩托罗拉大学生”与日俱增的声誉，也使公司在吸引和招募全球最知名大学的优秀毕业生时比其他公司更具竞争力。
反观“最不适合工作”的企业，在饱受争议的十个企业中，有三家是日资企业。在日 资企业中，大多数在华的高层管理人员两三年一换，但大多是从日本总部直接派遣，国 内员工中能提到部门经理的屈指可数。另外日本企业比较注重论资排辈，有时经验变得 比能力更重要。他们认为再优秀的人没有经过岁月的熏陶也不算优秀，所以白领打算短 期内实现高职愿望的可能性很小，这在很大程度上影响了日资企业对中国人的吸引力。 环境已经变了，但是这些企业的人力资源管理理念和制度却仍停留在过去，这显然无法 达到提高雇员“可雇性”的目标，必然激化矛盾。
但是，增强“可雇性”并不是意味着管理者因此而不用承担保护下属员工工作岗位的 责任，也不意味着不求回报地利用公司的资源教育和发展员工，使得他们能在别处找到 更好的职位，它实际上也同时使公司具备了进行战略调整的灵活性和升级扩展的能力； 它并不是依靠公司人力资源部的几个项目就能完成的，它是整个公司的管理理念，必须 改变整个公司的人员管理和开发系统。
忽略以“工作——生活平衡”为中心的福利的激励作用
薪水的激励作用是重要的，但是光有薪水是不够的，工作并不是生活全部。除了工作 之外，个人和家庭是生活的重要部分。随着人们生活理念的变化和越来越多的双收入家 庭的出现，以“工作——生活平衡”为中心的福利措施的激励作用越来越大。而从“最 不适合工作的企业”中，我们发现，他们忽略了这种福利措施，这极大地削弱了员工满 意度。
激励员工高效工作是所有企业都希望达到的目标，为达到这个目标而发展出来的激励 措施也越来越多。但是工作场所悄悄发生的巨大变化使员工的需求也发生了巨大的变化 ，因而企业的激励措施也必须发生变化。
近年，在工作场所逐渐出现一些新的变化：
一、越来越多的双收入家庭出现，这种情况的变化在中国尤其明显，夫妻双方都有自 己的工作，因而对家庭的照顾时间变少，随着越来越多的独生子女组合家庭，老年人的 照顾问题在这种情况下显得越发突出。
二、人们的生活质量观念越来越呈现多样化。随着经济的发展和文明程度的提升，员 工已经不再满足于工作挣钱、养家糊口了，对个人和家庭生活质量的追求越来越高，员 工越来越希望达到一种工作——生活的高度平衡，对个人时间支配的愿望也越来越高。
遗憾的是，企业并未有效地适应这种工作场所已有的变化。许多企业并不愿意提供对 孩子的护理和实行灵活的父母休假政策等福利措施，他们认为花大量资金去解决社会问 题，这并不是他们的责任。公司在着手解决家庭问题时表现出来的迟缓给人力资源管理 带来了前所未有的压力。期望用高薪来激励和挽留员工的企业会发现，工资水平提高了 ，但他们的员工满意度却降低了，员工流失率也可能空前提高。
工作——生活福利项目在招聘和挽留优秀雇员的时候十分有效，因此它们在紧张的劳 动力市场上扮演的角色十分特殊。工作——生活福利从20世纪80年代中期作为一个人们 感兴趣的话题开始兴起，那个时候，人们已经开始关注工作对人们的生活造成的影响。 这个话题有一段时间被称为“工作——家庭”福利。但是当其他问题出现时，例如年长 者照顾、不断增加的工作时间和工作时间地点弹性的不断提高，现在广为人知的“工作 ——生活平衡”代替了“工作——家庭平衡”，这反映了更广泛的期望。
“工作——生活福利计划”可以通过许多方式在员工的脑海中赢得一席之地。雇主利 用自身的规模经济优势代表员工去购买商品和福利，这比员工自己去购买要便宜。集团 医疗保险就是很好的例子。
很明显的一个事实就是，公司每个月给一个员工提供100元的医疗保险福利创造的价值 是个人拥有这笔钱的价值的四到五倍。这对经常抱怨福利的员工来说，是一个非常具有 诱惑力的实惠。他们离开公司就变得很困难，因为如果离开他们不得不自己支付这笔钱 。
另外一个举措就是给员工提供更多的工作时间控制，就是所谓的“弹性工作制”。科 技的发展使今天的弹性工作模式成为可能，而这种方式在20年前几乎是不敢想象的。电 话会议、电子通讯和弹性工作计划是雇员和雇主开发了一种在不同时间和不同地点一起 工作的方式。这对那些希望能够更好地掌握自己的时间的年轻雇员，以及那些不得不在 工作和家庭之间寻求平衡的雇员来说是很有吸引力的。
但是在很多“不适合工作的企业”中却充满这样的抱怨：“没完没了地加班，别说现 在没有时间充电，就是想谈恋爱约会都没有时间。”丰田的高压员工管理策略、沃尔玛 的工作高强度和低薪水、麦当劳反复强调的所谓“团队精神”掩盖之下的没完没了的加 班……这些榜上有名的企业都不约而同的忽略了一个基本事实：员工的需求已经发生了 极大变化，工作——生活的平衡是对员工的最大激励，仅仅提供高额薪水已经无法有效 地激励和挽留员工。当企业对工作和生活之间的平衡造成一定程度的破坏时，企业将无 法激励员工，甚至会“迫使”员工离开企业，这是一个严重的事实。
破坏心理契约的驱动力
随着工作方式和内容的变化，企业已经无法再仅仅靠法律契约管理和激励员工了，心 理契约的驱动力已经为越来越多的企业所认识。健康稳定的心理契约是优秀企业的企业 文化的关键基因。而这些榜上有名的企业在这方面的失误是致命的，他们的很多措施都 在破坏心理契约，破坏心理契约的代价是沉重的，丧失的是员工的忠诚和承诺，丧失的 是雇主品牌，丧失的是企业的业绩。
在组织环境中，契约是一种普遍存在的社会现象。它通过对相互责任的界定把个体与 组织有机地结合起来，对契约各方的行为进行规定和约束——员工要为自己的组织作出 一定的贡献，组织要对员工的贡献给予回报。在员工与组织签定的书面雇佣合同中，所 包括的条目是有限的，没有也不可能反应出相互责任中的所有内容。在每一个员工的内 心深处，对自己应该为组织付出什么，付出多少，组织应该给自己回报什么，回报多少 等都有明确的认识。这些内容同样影响着员工对于工作的态度和行为。这些内容就是“ 心理契约”。
心理契约则是一种双向的关系，即员工对于自己应承担的责任的信念，以及对于组织 应承担的责任的信念，在此过程中，员工会对双方履行契约的程度进行对比。
一旦雇佣关系建立，员工和雇主之间的心理契约也随之建立起来，这种心理上的期望 和义务将在雇佣关系中起决定性的作用。而且，人们在组织中工作的时间越长，心理契 约所涵盖的范围就越广，双方相互的期望和义务隐含的内容就越多。著名的心理学家谢 恩指出：“虽然它并没有写明，心理契约却是组织行为的强有力的决定因素。”我们可 以想见，无论书面契约是多么优厚，一个员工对组织充满信心和对组织只有不满时的工 作表现会有怎样的差异。
随着知识和技术的快速发展，许多工作十分复杂，以至于根本无法具体地说明所有的 职责和要求的业绩水平，这就需要雇员的协作来填补这些空白。当员工不满时，员工用 来惩罚管理层的行之有效的手段就是“根据规则办事”，员工只执行老板的书面指导和 合同申明确规定的任务。当员工不再协作并且只做上级交待他们做的工作时，有些问题 每天都会在工作中出现，但却无法具体说清楚。员工保留了自己发展出来的高效工作方 法，企业的业绩也因此停滞甚至倒退。
很多企业已经意识到规则和强制的局限性。那么在工作中是什么促使员工和管理层共 同协作追求组织目标呢?答案是管理层和员工必须理解明确的和暗含的相互责任和义务 ，形成健康稳定的心理契约。
心理契约的内容会随着经济、文化等的不同而有所变化。传统的心理契约——员工努 力工作并对组织忠诚，组织提供工作安定性和长久性的保证——在越来越多的情境中受 到冲击。而一些新的内容，如对于灵活性、公正性、变革创新的要求，在心理契约中所 占权重越来越大。而中国员工的心理契约中对和谐、公平和工作的稳定性有独特的偏好 。
很多企业也都在试图建立和管理心理契约，并且在这方面作了大量的工作。我们来看 看苹果电脑的曾经制定的一份题为《苹果安排(Apple Deal)》的文件是怎样做的：
“这是苹果将会给你的安排，这是我们希望你能够提供的。只要你在这里工作我们将 给你一个非常完美的旅程。我们将会教你学习那些你在其他地方无法学到的东西。反过 来……我们希望你能够快速工作，只要你在这里工作就认同企业的愿景……我们对终身 雇用你并不感兴趣，虽然我们也不愿意这样思考。这对我们双方来说都可能是一个有限 的好机会。”
这种通过书面沟通管理心理契约的方式一度在硅谷的企业中非常流行。虽然它能够起 到的作用有限，但它至少清晰明确地表达了企业对员工的期望和员工对企业的义务，这 对建立健康的心理契约是有益的。
但是我们从对榜上有名的企业的研究来看，这些企业在严重地破坏心理契约。戴尔的 盛气凌人、松下对隐私的冒犯、爱立信的大规模裁员，这在很大程度上都在向员工表达 一种明确的信号：组织对员工不信任，组织对员工的回报和员工的付出之间是不可能对 等的。在这种信号的驱使下，员工无法信任企业，更无法认同组织目标，那么为组织目 标团结协作就更无从谈起。这对中国员工的心理影响尤其明显，因为中国员工特别注重 和谐、公平、尊重和稳定。心理上的不认同极大地破坏了员工的工作动力，从而导致非 常高的员工流动率，从长期来看，必将极大的影响企业的业绩。
淡漠的企业公民意识
企业公民意识是企业社会责任的精华所在。经济全球化使得各国企业在同一个平台上 竞争，因而竞争的规则成为竞争的关键之一，符合规则者则胜，反之则败。企业公民意 识成为企业竞争的重要手段和人性体现的主张。淡漠的企业公民意识是很多企业共同存 在的问题，如果说这在某个经济发展阶段上还能够容忍的话，随着经济的发达，这些做 法已经为企业员工和整个社会所诟病，并且成为企业竞争扩张的瓶颈之一，沃尔玛在中 国的例子就是明证。
美国波士顿学院这样定义“企业公民”：“企业公民是指一个公司将社会基本价值与 日常商业实践、运作和政策相整合的行为方式。企业公民认为公司的成功与社会的健康 和福利密切相关，因此，它全面考虑公司对所有利益相关人的影响，包括雇员、客户、 社区、供应商和自然环境。”简言之，“企业公民”就是把企业看成是社会的公民，通 过其核心业务为社会提供价值、提供贡献的同时，为了表达出企业对人类、社区以及环 境的尊重，还向社会各方显示他们应该承担的责任并作出符合道德及法律规范的发展策 略。
几十年前，美国著名经济学家米尔顿·弗里德曼曾经说过这样一段话：“企业负有一 种并且只有一种社会责任，那就是遵守职业规则，在拒绝诡计和欺诈的前提下，充分利 用其资源从事公开的、自由的竞争而增加其利润，若利用企业自愿从事非创造利润的活 动是不合法的，而关注社会问题不是企业而是政府和非菅利组织的责任。”在这种社会 思潮的影响下，绝大多数企业都不愿意承担增加利润之外的社会责任。企业仅仅被看作 是一个以营利为唯一目的的单位。
但正如管理学大师彼德·德鲁克曾指出的那样，“一个健康的企业和一个病态的社会 是很难共存的。”况且社会之所以进入“病态”，企业本身负有不可推卸的责任。企业 是一种人格化的组织，它能够而且必须对其经营活动所处的社会系统的要求做出回应， 承担相应的社会责任是其应有之义。500强企业在其长期的发展历史中深刻体会到社会 需求、社会环境对企业健康发展的重要性，因而逐渐形成了非常成熟的企业公民理念。 这些企业把“企业公民”看成是企业有机体中的一个重要发展策略原则，它横跨各个部 门，并且与企业的各种商业活动密切结合，进而成为企业体得以持续发展的重要本质之 一。
“企业公民”被认为是企业“社会责任感”的精华所在，目前美国各大公司普遍认同 《商业道德》杂志对“企业公民”的评判标准，即企业至少要对其相关收益人群尽到责 任，他们分别是：股东、雇员、顾客、社会团体、环境、海外投资者、女性和少数民族 。
公民意味着法律保障下的权利和义务。在对待员工方面，企业公民意识更多地要求企 业尊重员工的权利，履行自己的企业公民义务，其责任包括：员工安全计划、就业机会 平等、反对歧视、薪酬公平等等。越来越多的企业通过制定和完善内部生产守则来行使 企业公民义务，同时这也是外部竞争规则的客观要求。
西南航空公司被认为是美国企业中劳资关系最融洽的，在对待员工方面，这家公司堪 称典范。这家位于达拉斯的公司有27000名雇员，其中83%加入工会，此外他还以从不解 雇员工的政策而闻名，即使“9·11”事件给航空业造成的灾难也没有使公司改变这个 政策。而有的公司减员比例甚至高达20%。西南航空公司则削减其他成本，努力维持全 航线运营，并把业务扩展到其他公司放弃的航线。公司接受员工的资源减薪和加班，鼓 励员工与公司同舟共济。这使西南航空成为优秀的“企业公民”的样本。
沃尔玛公司因为其反对并阻挠组建工会而受到各方面的批评，而且因为其盛气凌人的 强势超低价采购政策，导致部分人甚至把沃尔玛称为“血汗工厂制造者”。而韩资企业 宝洋行对中国女工进行搜身，侵犯员工的尊严和基本权益的行为，更谈不上有丝毫的企 业公民意识……这些都是对员工基本权利的侵犯，对企业自身基本义务的漠视。这些企 业淡漠的企业公民意识和社会对企业社会责任的关注形成鲜明的对照，但是在供大于求 的劳动力市场下，员工敢怒不敢言，但把这些企业列入“最不适合工作的企业”的行列 应该不算冤枉。
为什么这些企业被评为“最不适合工作的企业”?不是企业有多少的“恶行”，其中也 不乏财务业绩如戴尔一般非常突出者，而是因为企业运行的规则已经在悄悄发生根本性 的变化，而且这些规则越来越明显，在企业运行中占据越来越显著的主导地位，这要求 企业改变自己的管理理念和制度。这些企业之所以“榜上有名”是因为他们没有意识到 这些变化，更没有有效改进自己的管理系统。企业必须意识到员工对“可雇能力”、“ 工作——生活的平衡”、心理契约和企业公民意识的越来越密切的关注，这可能是影响 未来企业在人才市场和产品市场竞争的关键因素。