基于咨询服务创新构建隐性知识共享机制，本文主要内容关键词为：隐性论文,咨询服务论文,机制论文,知识论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
目前，我国的咨询市场竞争激烈，本土的咨询公司为了赢得更多的客户、获得市场竞争优势，正在大力进行咨询服务的创新研究。本文拟从咨询服务创新的隐性知识角度切入，分析咨询服务创新的内涵，探讨咨询人员隐性知识共享对服务创新的促进作用，提出在咨询公司内构建隐性知识共享机制的策略。
1 基于咨询服务创新构建隐性知识共享机制的必要性
1.1 咨询服务创新的内涵
咨询服务创新的内涵有狭义和广义之分。狭义的咨询服务创新就是开创新的咨询服务业务种类。这种创新具体分为两种：一种是提供目前市场上已有而本公司从未开展的业务。这种服务创新是在已有的业务基础上，通过分析员工特长、已有经验、客户群体信息，涉足新的业务；另一种是开辟一个细分市场，提供独创的业务种类。相对于前一种服务创新，这种业务创新要更艰难，所冒风险也会更大，但是如果成功会为咨询公司带来巨大的收益。
广义的咨询服务创新是指除了业务种类创新外，还包括与业务相关的服务手段、服务响应时间、服务周期、服务成本、服务效果的创新。广义的内涵更具包容性、实用性、价值性。因为首先从本土咨询公司的规模、发展历史等综合因素考虑，单纯依赖服务种类的创新获得竞争优势是不切实际的。其次，我国咨询公司的目标客户主要是大量的中小企业，它们存在着规模小、咨询项目具体、追求短期效益、咨询费用支出受限制和需要咨询公司具体辅助项目实施等特点，这必然要求咨询服务的创新是全方位的。
然而，不论是广义还是狭义的咨询服务创新都需要咨询人员运用已有的知识、经验、技巧等脑力劳动来进行，因此，咨询服务创新在本质上是一种知识服务创新。
1.2 构建隐性知识共享机制的必要性
本文中的隐性知识共享机制是指咨询公司实现隐性知识共享的内在方式或途径，它既指一个过程，也指调控的手段和方法。通过隐性知识共享机制的构建能够实现员工在公司内部，彼此通过讨论、网络和知识库等多种渠道进行交换和讨论咨询经验、技巧等隐性知识。
1.2.1 强化咨询服务创新知识基础的需要
咨询服务创新的本质是知识的创新，创新的前提是需要丰富的知识存量，尤其是咨询公司中的隐性知识量。咨询公司是知识密集型行业，组织知识存量的多少取决于员工知识共享和转移程度。如果咨询师把在咨询服务过程中获得的隐性知识与其他员工分享，那么组织内的知识量就能够以指数速度增长。另一方面，通过共享和转移咨询人员的隐性知识可以避免因咨询人员流动，带走其隐性知识，在一定程度上也是在增加咨询公司的知识量。
1.2.2 提升咨询人员知识创新能力的需要
通过共享，在隐性知识社会化和内化的过程中，知识的提供者和接受者的服务创新能力都能够得到提升。知识提供者在与他人分享其知识的过程中，可以纠正已有知识中的错误或不足之处、通过交流可能受到接受者的某些启示，进而形成新的隐性知识；同时，接受者一方获取了他人在咨询过程中的实践性知识，并内化为自己的知识。通过这个过程，接受者在一定程度上也是积累了咨询服务的经验性知识，为他今后的咨询服务创新提供了理论与实践的基础（如图1所示）。
图1 知识共享过程
1.2.3 降低咨询服务创新风险的需要
产品创新存在着市场风险，如果不成功，轻则使企业利益受损，重则导致企业退出市场。对于服务的创新，咨询公司也同样承担着风险。与生产企业的风险相比，咨询公司承担的风险更大，因为前者的风险危害只涉及企业本身，而后者的风险危害范围除了咨询公司还会将客户生死存亡牵涉其中。为了避免创新带来的风险，除了在创新过程中要参考、分析已有案例等显性知识，还要尽可能地共享和转移在所要进行的创新方面有丰富经验人员的隐性知识，因为咨询是讲究经验的行业。服务创新过程中借鉴经验越多，所冒的失败风险就会越少。
1.2.4 提高咨询服务创新速度的需要
咨询企业之间的激烈竞争促使它不断地提供差异化的服务来赢得客户，增强市场竞争力。因此，咨询服务创新的速度在一定程度上决定咨询公司的生死存亡。单一的、缓慢的咨询服务创新对咨询公司的发展意义并不大。咨询服务创新实际上是可以前后承继的，通过扩散咨询服务创新的经验、技巧等隐性知识，减少创新中不必要的摸索过程，提高创新的速度（如图2所示）。
图2 服务创新的继承
2 咨询人员实现隐性知识共享的动力分析
咨询人员隐性知识共享机制的动力由内驱力与外推力共同组成。内驱力是实现共享的根本动力，外推力是完成知识共享的催化剂。只有通过外推力来推动内驱力因素的产生、强化才能在员工之间实现有效的隐性知识共享（如图3所示）。
图3 隐性知识共享的动力组成
2.1 内驱力
隐性知识共享的内驱力主要是指员工的个人成就感、被认可感、信任感、归属感、主人翁精神等心理愿望因素。
咨询人员的普遍特点是受过高等教育、有思想、经历丰富、性格外向的人，因此，他们对心理愿望的满足要求很高。然而，心理愿望的满足是上述心理愿望因素综合作用的结果。一方面成就感、被认可感的满足要通过与领导、同事交流，发表独特的意见、看法、建议来实现；另一方面只有当对领导、同事有了信任感，对工作单位有归属感、主人翁精神时，他们才愿意在所在的单位实现其咨询能力的被认可和自我价值及成就感。
2.2 外推力
隐性知识共享的外推力主要指咨询公司在组织管理、人事管理、文化氛围培养等方面所实施的有利于隐性知识共享的政策、制度。
隐性知识是咨询人员生存、发展、实现自我价值的根本。在很多情况下，与他人分享后个人的不可替代作用就会降低，也就是说共享对员工本人存在一定的风险成本，这是导致即使存在内驱力中的一些心理愿望因素也难以实现员工之间隐性知识共享的根本原因。但是，咨询公司可以通过运用人性化的管理制度、有效的激励制度、和谐的共享文化氛围培养等外推力因素，催化员工内驱力中的心理愿望因素的形成、强化，最终实现共享其隐性知识。
3 咨询公司中隐性知识共享机制构建的策略
咨询人员隐性知识共享机制的内驱力是一些心理愿望因素，是隐性的，无法强制其对隐性知识共享发挥作用，但是外推力的形成是可以通过一些可见因素控制的，因此，隐性知识共享机制的构建实质上是构建隐性知识共享的外推力，进而催化内驱力产生。
咨询公司的隐性知识共享机制的构建包括组织建设、技术支持、咨询人员的人际网络的形成、建立有效激励制度和培养企业共享的文化氛围五个部分，其中组织建设、技术支持是构建隐性知识共享机制的基础，人际网络和激励制度是机制形成的促进因素，共享的企业文化培养是机制构建的核心，同时这五个部分之间存在相互影响、相互制约的作用，任何一部分的缺失都会影响隐性知识共享机制的形成（如图4所示）。
图4 隐性知识共享机制
3.1 组织建设
组织建设的目的是使员工产生归属感、主人翁责任感。咨询公司的隐性知识共享机制的构建，首先是要建立以咨询人员为本的组织机制。这种组织机制要求组织结构扁平化、人事安排做到人尽其才。
3.1.1 组织结构扁平化
咨询公司要逐渐将科层制的组织结构变为扁平型，减少公司的中间管理层，咨询人员可以直接与领导对话。这种直接沟通，一方面利于领导了解员工的能力、思想动态，体现领导对员工的重视，消除员工的组织等级和不同地位感；另一方面能够让员工感觉到领导对其重视，产生对领导的信任感，进而促使其对咨询公司产生归属感。
3.1.2 人力资源部门积极配合
员工共享隐性知识是要支付一定风险成本的，因此，咨询公司必须对其给予一定的回报。所以，对于在隐性知识共享方面采取积极行动、做出突出成绩的咨询人员，人力资源部门要在岗位安排、职称评定、绩效考核、薪酬发放等方面有所体现。
3.2 技术支持
技术支持一方面是增加员工隐性知识共享的途径，配合咨询人员的工作特点与环境；另一方面满足咨询人员畅所欲言的愿望。
实践证明，对于隐性知识的管理、共享只强调技术先进、完备是片面的，甚至是错误的。事实上，网络、信息技术对隐性知识的共享所起的作用是支持性的，隐性知识的共享主要强调人与人之间的沟通，沟通可以是面对面、讨论会和通过纸介质等方式进行。但是，这些方式都比较强调共享人员在时间上的一致性，这一点咨询人员很难做到。首先他们大部分时间是在客户企业做调研，不能保证见面或参加讨论会的固定时间；其次，咨询人员需要请教其他咨询人员的时间不固定。咨询公司通过建立内部网络就可以解决隐性知识共享过程在时间上的这个冲突。通过E-mail、BBS、聊天室等网络方式可以让咨询人员随时、随地沟通。此外， 内部网络除可以方便员工交流经验，吸取教训等，咨询公司还可以组织专家对网络上的隐性知识进行整理、挖掘，寻找出能够提高员工咨询能力或创新能力的知识，把这些知识显性化，放入知识库，供所有员工学习、使用。
3.3 形成员工的各种人际网络
人际网络，实质上就是为达到特定目的，人与人之间进行信息交流的关系网。通过人际网络能够增加员工之间的信任感。因为人与人之间交流的前提是他们熟悉、满足某种需求，人际网络是促进隐性知识共享的主要途径。
人际网络分为情谊网络、工作流程网络、专家网络等类型（如图5所示）。 不同类型的人际网络形成的基础不同，所共享的隐性知识内容、对共享的促进程度也不同。情谊网络基于情感需求，主要是员工之间交流感情，偶尔交流工作经验、技巧；工作流网络是基于工作需要，员工主要是对从事的业务、工作流程的更好协调等内容进行交流；专家网络是为了满足员工的成就感、被其他人认可而形成的，在这种人际网络中，员工能够针对某个具体问题，发表自己的见解，为了得到认可，他们会把个人以往的经验、技巧、直觉等隐性知识拿出来与人交流，这个网络在促进隐性知识共享所起的作用最大。咨询企业在构建隐性知识共享机制时，管理层要有意识地促使员工形成情感网络搭建合理的工作流网络，并且努力在咨询公司内部形成尽可能多的专家网络。
图5 人际网络类型
3.4 建立有效的隐性知识共享的激励制度
隐性知识共享机制所建立的激励制度是给予所有共享隐性知识的员工一定的精神和物质回报，体现咨询公司对员工的公平，增加员工的成就感，降低风险成本，增强归属感。
为了实现上述目的，咨询公司必须建立一套完备、有效、稳定和个性化的激励制度。完备性一方面体现在激励的对象必须包含公司内的所有咨询人员，另一方面体现在所激励的情况是否全面；有效性体现在激励制度能够激发每个员工的共享知识积极性，奖励标准有很大的可实现性；稳定性体现在激励制度的奖惩规定具有长期有效性，不随领导的心情好坏而变化；个性化体现在针对不同的咨询人员的性格特点、拥有隐性知识的丰富程度等情况制定“量体裁衣”的激励制度。
3.5 培育共享文化氛围
共享文化氛围的培育目的是消除员工对知识共享风险的狭隘认识，增加员工之间彼此的信任，形成学习型组织，产生对咨询公司的归属感。对于实现隐性知识共享最有影响的因素是共享的文化氛围的形成，但它也是构建隐性知识共享机制最难的部分。咨询公司要做好以下几个方面的工作：（1）管理层要有意识地营造人人平等、互相尊重的氛围，尤其是对刚入行的咨询人员，要从一开始就鼓励他们敢说、愿意说，用他们急于求知的情绪带动整个咨询公司的共享文化氛围。（2）管理层对员工的承诺要兑现，如咨询公司一定要根据规定对共享知识的员工予以奖励，以增强员工对咨询公司的信任感。（3）鼓励员工之间合作完成项目，在项目进行过程中要鼓励相互学习，做到既重视个人成绩，又强调团队成绩。（4）咨询公司自办刊物，鼓励员工积极投稿。例如麦肯锡咨询公司鼓励员工出版咨询专著，同时公司内部自办关于咨询经验总结与案例的《麦肯锡周刊》。通过这种方式，使咨询人员的隐性知识显性化，并且使其在更大范围内得到传承与积累。通过出版物一方面可以给员工以成就感，另一方面也可以督促员工不断地整理、分享隐性知识。
4 结束语
咨询服务创新是本土咨询公司生存、发展的必需，而咨询服务创新本质是由咨询人员在一定的知识基础上进行的知识创新。因此，咨询人员的知识基础，知识创新能力决定着咨询服务创新的速度、质量、效果。隐性知识共享是提高咨询人员知识创新能力、促进咨询服务创新的重要条件。构建隐性知识共享机制是促进咨询服务创新的决定性因素，然而，隐性知识共享机制的构建是非常困难的，通过分析机制的动力可以明确在构建过程中的重点和目标，做到有的放矢。
收稿日期：2007—01—29