（1 吉林化工学院吉林吉林132000；2 长春财经学院 吉林 长春 134300）
【摘要】2011 年是中国汽车消费回归理性的一年。根据中汽协年中发布数据显示，全年汽车产销同比增长低于4%，基本只有GDP 增长的一般。但根据中国行业资讯网发布的《2010 年中国汽车4S 店行业市场调查预测及投资战略分析报告》，汽车销售服务业截止2010 年底已超过5 万家，其中4S 点有1 万余家。在过去10 年间由于市场规模不断扩大，基本都获得丰厚收益。但是随着本轮经济政策调控的到来，汽车服务业面临的危机也愈来愈浮出水面。据中国汽车工业协会2016年数据显示，2016 年全国的2900 多家品牌经销商中，盈利的只有1308 家，有487 家推出汽车市场。汽车市场扩张动力正在消失，管理优劣已经直接影响经营成败。本文采用案例分析法，论述M 公司在面临市场下滑大环境下，如何引入战略地图模式，成功扭转经营局面。
本文提出今后汽车销售服务企业要生存发展，单靠简单的市场扩张肯定无法维持，唯有"战略管理体系化、盈利路径明朗化、经营决策更理性化"才是突破大环境困局，获得持续发展的应对之道。
【关键词】汽车服务企业 战略地图 战略管控体系
中图分类号： F830.59 文献标识码： Ａ文章编号：ISSN1004-1621（2017）06-010-04
一、战略地图相关理论与概述
（一）战略地图的起源与发展
战略地图(Strategy Map) 由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡计分卡的首创人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的引导和研究的过程中，两位大师发现，企业因为无法全面地描写战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共鸣。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。因而在企业的综合管理中需要战略地图。
（二）战略地图的内容
战略地图从平衡记分卡演变而来，可以帮助组织向员工说明他们的战略以及有助于该战略实施的流程和系统。
中国企业特别是国有企业，多年来在生产方面希望能做到更高效率，但似乎在竞争性方面还有可以提升的地方，必须从以前行政意义上的管理风格转向更加积极专业的管理风格。它们不像西方公司那样通过100年的发展而总结出最佳实践和做法，而是往往希望马上找到哪些是奏效的、并可以马上运用到实践中的方法。中国的华润集团、宝钢、银联等已经在使用平衡记分卡这一工具，运用效果还不错。
但随着生产的规模基础不断扩大，中国企业肯定要生产更多高附加值的产品，管理者不仅需要告诉员工做什么，还要鼓励他们。如果想要取得更大的成功，就要有更多放权。同时也需要给员工指明方向，让他们明白如何为公司带来价值。战略说到底就是定位的问题。未来越南、缅甸，甚至5到10年后的非洲制造成本会比中国更低，中国企业这时就要做决定，如何找到自己的独特性或者说竞争优势：我到底在哪里？怎样进行竞争？
这些内容并不都是从西方搬过来的，西方也有很多理念是从日本学来的。日本企业非常强调如何从一线员工和中层经理人那里了解想法。我们并不仅仅希望利用员工的肌肉力量去做，更多希望挖掘出他们的知识力量。所以，说到底战略就是一个能激发员工创新、或培育创新的结构或框架。
战略地图还能够描画出许多内容，包括收入增长目标，有望出现利润增长的目标客户市场，能够带来更多业务和高利润的价值主张，以及所需的人力与系统投资。从更广的视角看，战略地图可以展示一个组织如何把它的战略规划与各种资源转化为实实在在的成果。
（三）战略地图的绘制方法
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析四个层次的目标之间的关系，映射了企业战略的关系。
第一步，确定股东价值差距（财务层面）;
第二步，调整客户价值主张（客户层面）;
第三步，确定价值提升时间表;
第四步，确定战略主题（内部流程层面）;
第五步，提升战略准备度（学习和成长层面）;
第六步，形成行动方案。
（四）战略地图的应用方法与范围
近年来，国内许多大型企事业单位都开始建立战略框架，以战略地图为路径规划和综合管理体系，取得了良好的效果。但是，战略地图在中小企业中的应用模式还没有被阐述或经验总结。对此国内很多战略管理专家普遍认为，平衡计分卡+战略地图模式只适合于大型公司，对于中小型企业而言，没有实际意义。战略地图适用于以下五种情况：
1.高层管理只有短期行为，或者换了几任管理者仍然经营不良；
2.希望实现突破性业绩的企业；
3.需要转型或者变革的国营企业；
4.缺乏对员工合理的绩效管理体系；
5.二次创业的大规模民营企业。
二、战略地图在M公司的绩效管理中应用及分析
（一）明确整体发展战略
M公司成立于2015年，主要业务为汽车销售和维修服务，成立同时还被授权为大众一汽汽车4S销售维修服务中心。公司注册资金2000万人民币，拥有长春市一级A类汽车维修服务资质，员工78名，平均学历为大学本科以上。至2015年底，M公司因自身管理、经营不善主要面临三大困境。1、由于该公司是新成立的汽车销售服务企业，投资规模大，市场回流偏小。2、地理位置差，M公司拥有的两家汽车展厅分别位于长春高成本的闹市中心和较偏远的郊县。3、由于公司的管理问题，高级技术人员全部离职，剩余的员工80%是新人，市场开发、维护技术不成熟，市场声誉非常不好。以上三个问题，导致公司主营业务增长缓慢，2015年净亏损215万。但在2016年该公司调整了主要管理层，新管理团队主动引进战略地图改革管理模式，一是为了增加营收，另一方面是降低成本，减少费用，积极开展提高盈利能力，2016年转亏为盈，实现净利润125万。公司整体管理和服务水平都有了质的提高。
首先分析汽车行业的整体战略愿景及战略目标，每家企业都面临着不同的外部机遇和威胁，有各自的优缺点，进行战略愿景的目标分析时充分运用SWOT等分系工具加以具体研究。本文从M公司为客户创造价值，为社会创造价值的目的出发，秉承客户至上的理念，以商业服务客户为主从事汽车4S店的设计、开发、生产、推广及销售，通过对汽车的更多了解，提高汽车的更好销售以及对客户的
更好服务等方面超越竞争对手，成为中国汽车行业的龙头企业。
（二）M公司战略地图绘制
第一步：确认战略地图结构和各级目标：财务绩效层面必须通过五个中间部门努力才能实现盈利，因此各部门必须发展，以体现企业指标集团的最终目标; 客户绩效水平必须考虑到客户的综合开发潜力，提高客户满意度，确保利润来源; 工作流程绩效水平必须通过一系列服务流程，业务流程管理，评估流程和技术实施过程，确保利润的产出; 学习成长要求各部门建立人员培训体系，信息系统建设和资源配置体系。
第三步：确定公司客户层面颗粒层集路径关系：细化提升市场份额和客户满意度的详细方法。
第四步：确定流程制度层面颗粒层及路径关系：特别是理顺公司原有客户流程、业务流程、管理制度、考核制度是否符合公司当前的实际业务需求。
第五步：确定学习成长层面颗粒层及路径关系：明确重建人力、资本、信息三大模块的具体工作。
（三）战略地图现实意义
企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
从财务、客户、流程和人员与发展四个层面描述公司战略，避免对传统纯财务目标的误解，即无法显示如何产出、未必能真正考核或激励人员、无法反应战略随着追求某些效果和忽略长期及整体效果等问题。真正实现短期与长期目标之间的平衡，财务和非财务量度之间的平衡，落后和领先指标之间的平衡，及外界和内部的绩效之间的平衡。
M公司运用战略地图提升业绩的过程积累了很好经验，对于同行企业在市场萧条时期可能有很好的借鉴作用。总结M公司经验在于：
1.汽车4S店虽然规模不大，但仍需要注意战略管理。战略管理虽然不是一个深刻的理论，但可以使用分解的策略图模型来实现数据索引。关键在于管理战略目标的重要性。
2.汽车4S店作为市场布局和政策导向，利润波动较大。公司年度决策的管理是否正确，将直接影响公司的业绩。因此，决策者必须使管理模式逻辑化，能够在其结构出现偏离市场，及时调整角度。如果经营管理这只站在业务管理日常操作的角度来看，业务流程往往太脆弱，不能有效控制经营业绩。
3.财务绩效是4S店战略地图的关键，要建立一套财务和业务绩效相关制度，从财务指标构建战略地图逻辑结构，不仅可以控制起点，将财务管理的业务进度意味着，也促进了企业财务业绩的提升。
（四）M公司战略提升成果分析
1.战略变革方向正确
M公司管理层并未一头扎进事务堆里，反而后退一步，站在更高的战略层面注视着公司出现问题的前因后果，也就是换一个更高的思维角度，确认问题根源，寻找走出困境的方法。一旦方法确定，过程控制，摆脱困境就只是时间问题。
2.管理提升方法得当
M公司主动引进平衡计分卡的战略地图作为战略突破的工具，这就是一个很成功的实例。战略地图的最核心意义就在于站在全局的角度审视各区间的状态和发现各区间互相影响的因果关系。
3.战略结构调整到位
在形成战略地图后，公司对手中的车、人、店面等现有资源进行了很大程度的调整，包括人员改编、店面迁移、设备库存、考核规矩等变化等，都是目标明确、有序地进行。其调整原则是利益最大化，而调整是基于战略地图完成公司管理所需的最低配置。在此过程中，M公司毫不犹豫的调整，是公司成功的关键。
4.战略地图推进过程可控
M公司管理层不着急进入战场，首先明智地画出了M公司的战略地图，将内部状态进行细化剖析。在剖析过程中将4S店传统指标按根据分类分为了四个层次，建立了一套逻辑严密。平衡互动的M公司独有的绩效管控体系。在形成可视地图后，公司提升业绩的路径就一目了然了。管理层只需将已达成指标数据进行对应输入，就会清晰发现地图上那哪些点出现了阻隔，导致路径不畅，无法使团队达成既定的目标。
5.提升的过程进行有序
公司根据战略地图分配资源后，最终考验的就是员工的执行力。最头痛的是公司的执行力根源从经理到高管如果都不知道现在在哪里，也不知道应该去哪里，即使知道了应该去哪里也不知道方向正确与否，就会导致了管理层决策善变、上级与下级沟通不畅，员工不知道目的的执行达不到公司应有效果，对于不理解的员工还会充满抱怨，也看不到自己的前途而迷茫就此离职。M公司新管理层在战略地图设计决策的当初就和员工一起研究、讨论、确定个人绩效时更是向每位员工清晰展现地图路径，告诉员工自己现在的位置和要去的位置及奋斗方向，更将战略地图和员工个人职业生涯成长规划结合使用，所有员工充分了解公司的决策和目标。
三、战略地图应用的经验总结
（一）战略地图四个维度的推广经验
1.财务层面实现长短期对立力量的战略平衡
财务长期战略平衡的目标。这是第一个实现目标的财务方面的战略地图。卡普兰和诺顿认为，衡量该战略是否有效实施的一项措施，应该由长期股东价值来评判，以及传统的标准一致的战略执行。然而，在战略地图上，为了强调长期股东价值，将股东价值分解为生产力战略和增长战略。生产力战略是为了实现短期金融企业的战略考虑，增长战略强调企业的长期财务业绩。
2.在客户层面
卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。满意的客户是企业生存的根本。客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。这些指标有着明显的因果衔接，客户的满意度是客户保持率的基础，只有客户满意了才有可能实现客户保持率，而客户保持又比客户获得容易得多，保持一个客户比重新获得一个客户更节省成本。客户的保持率受产品品牌形象影响，客户的获得率受产品服务以及企业的客户伙伴关系影响。有了客户保持率才能讨论客户获利率，客户获利率受产品质量、价格因素等影响。依据这三个比率的比重，以及产品或服务的特征（包括价格、质量、可用性、选择、功能），企业可以细分出自己的市场份额和客户份额。这一系列指标，都是用来锁定目标客户的，即找出为公司带来增长和赢利的客户。
3.组织价值通过内部层面业务流程创造
高效协调的内部流程创造价值并实现战略。在战略地图中，内部业务流程有四种：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。
运营管理流程进行生产，为客户提供产品和服务。其内容为：确定供应商、获得原材料、将原材料做成产品、向客户分销、提供服务、管理风险。客户管理流程用以提高客户价值，拓展并加深与目标客户的关系，与客户维度接轨。其内容为：选择客户、获得客户、保留客户和培育客户关系。创新流程用以获得新市场和新客户，与学习成长维度接轨。其内容包括：识别新产品和服务机会、管理研发组合、设计开发新产品和服务、将新产品和服务推向市场。法规与社会流程营造企业的经营环境，担负企业公民的社会责任。其内容包括：环境保护、安全与健康、员工雇佣、社区投资。这些具体的内容，同企业的业务行动相联系。
不同的企业有不同的过程,但战略地图强调,在这些过程的选择,我们必须考虑这个过程是短期内和长期为股东和客户创造价值。这是战略选择的内部流程，也是企业理念的核心。至于最后选择了5个或10个流程，或者下面被细分为更多的流程，这就是取决于企业个性的东西。
4.学习与成长层面重视无形资产与战略的协调统一
战略地图将学习与成长这个层面从无形资产的角度划分为“人力资本、信息资本、组织资本”三大类。卡普兰和诺顿强调，无形资产本身无法创造价值，无形资产要想为企业创造价值，必须和企业选定的关键战略流程进行配合。也就是说为企业创造价值的，是平衡计分卡里的第三个层面“企业内部流程”。无形资产与内部流程相配合的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度，具体又可细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。人力资本、ERP系统、信息化软件等等能不能与内部流程相配合，是无形资产价值能否实现的关键。
根据战略所需，企业制定出自己的战略地图来描述并诠释战略。链接使命与行动的中介就是平衡计分卡。战略地图的实现与否，全在于平衡计分卡的指标优劣。平衡计分卡确定的目标，以及为实现目标而分解出来的层级指标体系，必须和行动方案挂钩才能发挥作用。在整个战略管理框架中，平衡计分卡逐级推行，从公司平衡计分卡推行到个人平衡计分卡，把企业战略层层分解到个人目标，每个员工找出自己的位置，确定在这一战略层级结构中需要他做什么。通过一级一级地分解指标衡量，以推动公司达到战略的预期结果。完整的战略结果是四个维度要达到的效果整合：满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工。
非营利组织运用平衡计分卡是平衡计分卡初始概念的最满意扩张之一，这些组织为获得使命成果而努力奋斗，它们并不关注财务业绩，比如我们的政府绩效考核、预算绩效考核等是否也可以引入战略地图，使公众可以看到一个更直观的流程和实施后的效果，避免为考核而考核，让考核流于形式，很难达到预期的效果。
（二）战略地图应用中应该避免的问题
1.战略地图的设计公司不能由管理层独自设计，必须和公司全体员工共同讨论。讨论方法可以是分部门研讨。根据各部门的讨论结果汇总成战略地图。
2战略地图要求专业财务审计师的设计逻辑平衡，确保实施财务数据的战略地图，相互支持，尽量不产生逻辑矛盾。
3.在战略地图设计时要充分考虑资源配置问题，主要是员工人力资源和现金流支撑力。
4.对于按战略地图认真推进工作的员工，公司要在初步见效时就进行公开奖励和鼓励。目的是传递正确的信息，即公司很看重战略地图的执行，否则精心完成的战略地图会被员工束之高阁。
四、战略地图适合中小企业的原因分析
本文通过论述M公司在引入战略地图管理模式后成功扭转了公司的巨额亏损，使运营恢复活力。论证战略地图不但是一个很好的财务绩效战略工具，对于以前学术界长期认为不适合其应用的国内中小企业也同样产生了很好的效果。分析原因如下：
1.类似于M公司这样的中小心销售服务企业数量庞大，他们不缺少市场，也不缺少业务型人才，真正缺少的是一套有效战略管控系统。由于这类型代理商性质的企业，一没有价权，而没有市场话语权，管理层往往面对市场形势变化缺乏主动应对能力。如果像战略地域这样成熟的模式能够成功移植进去，使整个组织决策有条理、有先后、有中心、有一句并且可衡量的话。企业对于市场把握能力和自身协调适应能力将大大加强。
2.对于类似于M公司的这类企业来说，真正有实战意义的是战略地图的四个层面。这些层面一般包含企业达成经营业绩的关键过程指标或者关机结果领域，一般企业都会有这些指标监控，但这些指标为何要监控、监控的逻辑性在哪，如何监控和如何测量比较都缺少系统性的思考和执行。
3.战略地图更解决了这些中小企业协调管理问题。类似M公司管理层以往在考核经营业绩时发现利润业绩达不成目标、市场占有率第、可不满意度低等责任问题是无法追溯到某个具体的职能部门和人员的，因为过多的因素影响到任何部门或个人的考核结果，或者处罚不全面、不合理。考核结果往往要么不了了之，要么拿某个职能部门员工开刀，导致员工满意度下降，公司执行力变差。而战略地图正式的引进可以改善这一责任不明确的问题。在战略地图绘制过程中，绘制人员可以全面听取各部门、各层次员工的意见和建议，尽可能的绘制出连接不同颗粒层指标的逻辑线。
4.在中小服务企业中推行战略地图的核心在于员工和管理层的沟通也能得到极好的改善。企业在缺乏管理结构的情况下，哪怕是十几个人的中小企业管理官僚注意也非常严重。在M公司引进战略地图后，新管理层要求全员参与地图绘制，无形中彻底改变了“将不知兵，兵不知将”的局面，由于过程中管理层与员工补断的协调和讨论，使公司的愿景、目标在每个员工脑海中都非常清晰，每个员工都知道管理层要和不要什么，每个员工都知道自己在某个层面中都应该努力的重点和方向，每个员工也都知道了如果业绩达成公司会获得什么利益，而我又能晋升到哪个位置。战略地图如果执行到位，不仅是员工的执行力，企业管理过程中追求的公平、公正、公开也将很好的体现出来。
总之，随着目前中国经济下滑的趋势明显，消费者的信心正在下降。随着中国市场对经济的压力增加，汽车行业的增长也势必会随着下滑。汽车销售和服务业可能正面临这全面洗牌。依靠传统的试产和利润模式爆发性增长是不可持续的。对于一家4S店，如何在风暴中幸存下来，将是汽车服务业3年来的首要任务。在这种严峻的形势下，大多数的汽车4S店依靠过去的增长模式是不可持续的，要经营好就只能真正回归的经济规律本源上，也就是依靠正确的企业战略、组织的管理机构，还要依靠精益的服务和对细节的关注，只有“系统的战略管理，盈利能力的更加明确，商业决策更加合理”才是突破大环境困局，获得持续发展的对应之道。
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论文作者:郎思宇,张鹤
论文发表刊物:《科学教育前沿》2017年6期
论文发表时间:2017/8/11
标签：战略论文; 地图论文; 客户论文; 公司论文; 员工论文; 企业论文; 层面论文; 《科学教育前沿》2017年6期论文;