以资源为基础的企业理论的应用——企业竞争优势评估，本文主要内容关键词为：企业论文,竞争优势论文,理论论文,基础论文,资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在经济全球化日益发展的今天，企业要在市场上立足、发展，形成自己的竞争优势，无疑具有十分重要的意义。本文拟通过以资源为基础的企业理论，介绍一种企业竞争优势的评估方法。
一、以资源为基础的企业理论基础
（一）传统的企业独特能力研究
传统的企业独特能力研究包括两大方面，一是将企业总经理作为独特能力的体现，二是将组织特点作为企业独特能力的体现。
1.总经理作为独特能力
早在1911年，哈佛商学院的一些教授（如：A.W.Shaw，M.T.Copeland，George Albert Smith，Jr.，and Edmund P.Learned等）对企业的总经理进行了分析，企图得出企业竞争优势的评估方法。他们认为，企业总经理作出的决策对企业的业绩产生重大影响，总经理是对企业的环境作出分析、对企业的强项和弱项有充分了解、对选择企业实现最大价值战略等负有重大责任的个体。尽管总经理可以选择众多的下属经理来帮助他实现企业的战略，但总经理的质量是衡量一个企业业绩的主要标志。高质量的总经理被认为是企业力量的象征，而低质量的总经理被认为是企业虚弱的象征。
2.组织领导作为独特的能力
当哈佛的教授们在研究总经理对企业的影响时，由菲力普·赛恩尼克（Phillip Selznick）领导的一些社会学家从另外的角度研究了组织内部的特征，在赛恩尼克编辑的著作《领导和管理》一书中，他强调了组织领导是企业的独特能力（注：Selznick，P.（1957），Leadership in Administration.New York：Harper & Row.）。根据赛恩尼克的观点，企业的领导不仅要完成计划、组织、领导和控制等传统的管理活动，而且要创造和定义一个企业的目标和任务。换言之，企业领导要有创造一种其成员能重新获得力量氛围的远见，要有关注维护企业独特价值和识别企业内部和外部威胁的远见。企业领导的远见和组织结构一起，共同构成了企业的独特能力——相对其竞争对手作得更好的能力。
（二）李嘉图的企业分析理论
企业独特能力的研究的观点，将总经理和组织领导作为企业竞争优势的源泉，而大卫·李嘉图关注的是“自然赋予人类的原始的、不可增加的和不可破坏的礼物”的经济后果，他的早期著作关注的是土地的经济后果。
和其它的生产要素不同，土地不能随着需求和价格的上涨而增加，这样的生产要素的供给是恒定的，决定了这种生产要素将获取经济租金，经济租金是支村给要素所有者的。假定有许多块不同肥沃程度的土地可以生产小麦，小麦市场的供给曲线可以通过下述方式推导出来：给定小麦的价格较低，只有肥沃的土地上才生产小麦，随着小麦价格的上升，在肥沃土地上小麦的产量上升的同时，相对贫瘠的土地也开始生产小麦，小麦的价格上升到一定的程度，贫瘠的土地也开发出来生产小麦。
给定一定的小麦价格，有两个生产小麦的企业甲和乙，两个企业的生产决策都是根据边际成本等于边际收益，拥有贫瘠土地的甲企业，其生产是零利润的生产，而拥有肥沃土地的乙企业将获得超额利润，即经济租金。
根据传统的经济学观点，乙企业的经济租金将导致其它的企业进入小麦市场，然而在小麦价格固定的条件下，能获得超额利润的土地都已经开始了生产，而土地的供给是没有弹性的，换言之，没有肥沃的土地剩下，土地不能再创造出来。此时，拥有肥沃土地的企业，其生产成本较低，决定了它在小麦生产上的竞争优势，能获得超额的经济利润。
有两种情况将威胁乙企业的竞争优势和超额利润。一是小麦市场的需求下降，小麦的价格下跌。这样，将导致拥有相对贫瘠土地的企业停止生产，乙企业的利润下降。二是拥有相对贫瘠土地的企业发现了增加土地肥沃程度的方法，例如，如果有一种价格便宜的化肥能增加土地的肥沃程度，从而增加小麦的产量，必然导致乙企业的竞争优势和超额利润趋于消失。
李嘉图的小麦生产模型给予企业竞争优势研究的启示是：拥有供给弹性不足、对生产至关重要生产要素的企业，在竞争的过程中，具有竞争优势。传统的经济学观点认为，生产要素的供给是具有充分弹性的，但新近的研究发现，许多企业拥有的资源的供给弹性很小，成为企业生产的利润来源。
（三）蓬茹斯的企业增长理论
1959年，爱蒂斯·蓬茹斯（Edith Penrose）出版了《企业的增长理论》一书，在该书中，蓬茹斯探讨了企业的增长过程和增长极限，她认为，传统的经济学模型存在的最大问题是假定企业能够以一种简单的生产函数关系来组织生产。尽管这种假定在某些条件下是有用的，但对解释企业的增长没有任何帮助。她认为，首先，企业应被理解为将许多个人和团体联系起来并协调他们行为的一种管理体系，其次，企业应被理解为一系列生产资源的集合。经理人的主要任务是通过管理体系，运用生产资源组织企业有效率的生产。企业的增长极限决定于两个因素：一是由企业控制的生产资源面临的生产机会，二是用于协调这些生产资源的管理体系。
除分析企业增长的能力这一贡献外，蓬茹斯对分析企业的竞争优势作出了以下贡献：其一，她发现了不同的企业控制的生产资源有很大的不同，即使是同一产业内部的不同企业，这是企业异质性的重要表现。其二，她给生产资源的外延以极大的拓展，传统的经济学家认为只有土地是供给弹性很小的生产资源，而蓬茹斯的观点是像管理团队、高级管理团体和企业的生产技巧等都是供给弹性小的生产资源。其三，即使她拓展了生产资源的概念，但依然发现有企业异质性的其它来源。因此，她分析了企业家的能力作为一种可能的生产资源，一些企业家在筹集资金方面具有优势，一些企业家在判断上具有优势，而一些企业家可能更有野心。
二、分析企业竞争优势的方法——以资源为基础的企业理论
上述传统的企业竞争优势的研究为以资源为基础的企业理论发展奠定了基础，以资源为基础的企业理论有两个前提条件：一是蓬茹斯的观点，企业是一系列生产资源构成的集合，不同的企业拥有异质的资源，即构成了企业资源异质性的前提；二是赛恩尼克和李嘉图的观点，他们认为，企业的资源模仿需要花费成本，同时资源的供给弹性很小，即构成了资源不可流动性的前提条件。如果企业拥有的资源能为企业创造生产机会、消除威胁，如果这些资源只是被少数竞争性的企业所拥有，如果这些资源难以模仿，供给弹性小，这些资源将成为企业力量的象征，同时是企业竞争优势的关键所在。
（一）资源类型
一般地，企业资源是由企业控制的、能为企业实施提高其效率和效力战略的资产、能力、组织过程、企业属性、信息、知识等所有方面。一些经济学家将企业资源划分为以下四种类型（注：Hitt，M.A.，and R.D.Ireland（1986）.“Relationships among corporate-level distict competencise，diversification strategy，corporate strategy and Performance，”Joumal of Management Studies，23，pp.40-416；Thompson，A.A.，Jr.，and A.J.Strickland，Ⅲ（1987）.Strategic Management：Concepts and Cases.4th ed.Plano，TX：Business Publications.）：金融资本、物质资本、人力资本和组织资本等。
金融资本是企业能用于实施其战略的所有资金资源，它包括企业家提供的资本、股东所出的资本、银行提供的借贷资本和保留利润等资金资源。
物质资本包括企业运用的物质技术、企业的厂房和设备、地理位置和原材料渠道等资源。物质资本的特例是企业的计算机硬件和软件、用于制造业的机器人和用于存货处理的自动仓库等物质技术。
人力资本是企业中单个的经理和工人的培训、经历、判断力、智力、关系和见识等方面的统称。有价值的人力资本资源并不局限于企业家和高级经理，许多企业正投资大量的资金用于培训它们的技术人员和员工，以增强企业的人力资本。
组织资本包括企业的管理体系，正式的和非正式的计划、控制和协调系统，企业的文化和声誉以及企业内部团体与外部团体和周围环境之间的相互关系等。
（二）资源、能力和竞争力
以资源为基础的企业理论发展了描述企业属性的金融资本、物质资本、人力资本和组织资本等方面的词汇，在最近的管理学文献中，普拉哈拉德和哈默尔（Prahalad and Hammel）将企业的这些内部属性称之为“核心竞争力”，而斯托克、伊文思和舒尔曼（Stalk，Evans，and Shullman）等人将企业的内部属性称之为“核心能力”（注：Prahalad，C.K.，and G.Hamel（1990）.“The core competence of the organization.”Harvard Businessn Review，May-June；pp.79-93；Stalk，G.，P.Evans，and L.Shulman（1992）.“Competing on capabilities：The new rles of corporatc strategy.”Harvard Business Review，March-April，pp.57-69.）。
理论上，资源、核心竞争力和核心能力的区分是比较容易的。企业的资源包括企业最重要的金融资本、物质资本、人力资本和组织资本等企业属性，能力只包括能使企业协调和开发其它资源的企业内部属性，而核心竞争力只限定在能使企业经理人想象和实施特定的企业区分战略的企业属性上。
然而，在实践上，难以区分资源、能力和竞争力三个名词。特别地，对于企业的经理来说，区分企业的某项属性究竟是资源、能力还是竞争力没有任何实际意义。通常情况下，资源和能力是可以交替使用的，而核心竞争力只有在想象和实施区分战略时才使用。
（三）以价值链分析和鉴别资源和能力
对于企业而言，识别具有创造竞争优势潜力的资源和能力的一个方法是价值链分析。许多产品和服务的生产是通过一系列垂直的商业活动完成的，获得原材料—制造中间产品—制造最终产品—销售—售后服务等。这种垂直联系的商业活动称之为价值链。在价值链的每一个阶段，企业都有相应的金融、物质、人力和组织等资本和生产相联系。当然，不同的企业会选择专注于价值链的不同阶段和不同方面。企业一旦选择了专注于价值链中某个阶段的某项活动，必然对它能控制的资源和能力产生重大影响。但即使两个选择价值链中相同活动的企业，可能发展完全不同的企业资源和能力。
价值链分析使分析者在很微观的层面思考企业的资源和能力。如果考虑到企业进行的每项活动如何影响企业的金融、物质、人力和组织资本等资源，就可以从更宽的层面来思考企业的资源和能力。通过运用这种分析方法，就可以进一步地分析企业竞争优势的潜在源泉，企业如何在价值链中赢得竞争优势，就可以更加深刻地理解企业在产业中的竞争地位。价值链分析在分析资源和能力方面的优势，麦肯锡公司建议使用如下图所示的价值链。麦肯锡公司使用的价值链包含了6种独特的活动，技术发展、产品设计、生产、市场、分布和服务。企业可以选择其中的某一个活动或者活动组合，以实现其资源和能力的运用，实现其竞争优势。
图1 麦肯锡公司的价值链分析
迈克尔·波特发展了另一种价值链，以分析企业的竞争优势。如下图所示，他将企业的活动区分为两大类，一是基本活动，二是辅助活动。基本活动中包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务等五类，而辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等四类。价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成，每种价值活动与经济效果结合是如何进行的，将决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。这些活动以及它们之间的相互联系，是企业的资源或能力。
图2 基本价值链（注：迈克尔·波特著，陈小悦译，《竞争优势》，华夏出版社，第37页。）
三、竞争优势的分析框架：VRIO（注：V=Value，表示价值，R=Rarity，表示稀有性，I=Imitability，表示模仿性，O=Organization，表示组织。）
无论是企业的资源和能力的定义，还是资源和能力的异质性和不可模仿性的表述，都是抽象的，难以直接分析企业的竞争优势。因此，有必要发展一种直接实用的分析框架来分析企业的竞争优势。该框架是VRIO，它由询问企业活动的四个问题构成，一是价值问题，二是稀有性问题，三是模仿性问题，四是组织问题。上述四个问题的答案决定了企业资源和能力的竞争优势。
（一）价值问题
价值问题是：“一个企业的资源和能力能使企业对环境威胁和机遇作出反应吗？”如果该企业的资源和能力具有竞争优势，即具有价值，它必然能使企业充分利用环境机遇，同时抵消环境威胁，否则，表明该企业的资源和能力具有竞争劣势，即不具有价值。显然，历史上具有价值的资源和能力并不必然表明未来该资源和能力始终具有价值。顾客口味、产业结构和技术等的改变，都可能使资源和能力的价值下降。要始终保持资源和能力的价值，企业有两种选择：一是发展新的和有价值的资源和能力，二是将原来具有价值的资源和能力以新的方式出现。
如果开发企业的资源和能力并没有产生机遇和抵消威胁，那么运用这些资源和能力的战略必然不能降低企业的成本或者增加企业的利润。因此，有价值的资源和能力与企业业绩之间的关系是：当且仅当企业的资源和能力能降低企业的成本或者增加企业利润时，企业拥有的资源和能力才具有价值。
（二）稀有性问题
了解了企业资源和能力的价值问题，事实上是了解了企业内部竞争优势，但如果企业的某项资源和能力被其它许多企业同时拥有，并不能为企业带来竞争优势；只能是竞争均等。这样，就引出了稀有性问题：企业的资源是否只有少数竞争性的企业拥有？
一般性的（非稀有的）资源和能力不能产生竞争优势，并不是否认这些资源的重要性。其实，有价值的一般资源和能力能帮助企业在竞争均等中获得生存，在竞争均等的环境中，尽管没有企业能获得竞争优势，但一般的有价值的资源能提高生存的几率。
为了获得潜在的竞争优势，企业拥有的有价值的资源和能力究竟应该稀有到什么程度，需要具体情况具体分析。如果某个企业拥有的有价值的资源和能力是独一无二的，那么该资源必然能为企业带来竞争优势。少数企业拥有某项特殊的有价值的资源和能力，就有可能为这些企业带来竞争优势。一般地，只要拥有特殊的有价值的资源和能力的企业数量少于在产业中需要创造完全竞争动态企业的数量，我们就可以称这种资源和能力为稀有性的有价值资源。
（三）模仿性问题
只有在不拥有有价值的稀有资源的企业在获得有价值的稀有资源和能力时面临成本劣势的条件下，有价值的稀有资源才能成为可持续的竞争优势。这事实上就必然引出模仿性的问题：企业在模仿拥有稀有的有价值资源企业的资源和能力时，是否面临成本劣势？
模仿可能有两种形式：一是直接复制，二是替代。如果模仿的企业直接复制有竞争优势企业的某项有价值的稀有资源和能力的收益太子其成本，那么，该资源和能力就不是可持续的竞争优势资源和能力。如果某项有价值的稀有资源和能力有相应的替代品可以替代，而且容易被其它企业发现，则该资源和能力只是暂时性的竞争优势。因此，不可模仿资源的特征是难以直接复制和替代。
模仿的成本劣势有以下四种不同的来源：一是独特的历史条件，企业是历史条件的产物，在历史条件下形成的企业资源和能力，往往是其它企业难以模仿的，蝶瑞克和库尔（Dierickx and Cool）认为这种资源和能力有重要的“时间浓缩不经济”（注：Dierickx，I.，and K.Cool（1989）.“Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage.”Management Science，35，PP.1504-1511.）。二是因果关系的模糊性，模仿的企业难以掌握企业的资源和能力与企业的竞争优势之间的因果关系，导致模仿的成本劣势。三是社会的复杂性，资源和能力之所以难以模仿，是因为它们是一种复杂的社会现象。四是专利的限制，专利权是导致企业难以模仿竞争优势企业产品的重要原因之一。
（四）组织问题
一个企业的潜在竞争优势取决于其有价值的、稀有的和不可模仿的资源和能力，但要充分实现这些竞争优势，企业必须有良好的组织来开发这些资源和能力，因此，必然涉及到组织问题：企业是否组织起来了以充分实现企业的资源和能力？
企业的组织问题有许多构成要素，包括企业的组织结构、企业的管理控制体系和企业的补偿政策等，这些构成部分通常被称为补充性的资源和能力，因为它们在独立地运用时，产生的竞争优势是有限的，而一旦和其它的资源和能力相结合，就能充分实现企业的潜在竞争优势。
四、VRIO框架的应用
可以通过下表来阐述VRIO框架的应用：
表1 VRIO框架和企业的竞争优势
如果企业控制的某项资源和能力不是有价值的，则该资源和能力不能为企业带来市场机会和消除市场威胁，企业组织力量去开发该资源和能力，必然导致成本上升和利润减少。企业在实施战略时，必须避免使用该项资源和能力。如果企业一定要开发该项资源和能力，必然导致其在竞争中处于劣势，导致其经营业绩处于正常水平之下。
如果企业控制的某项资源和能力是有价值的，但不是稀有的，则开发该项资源能为企业带来竞争均等和正常水平的经营业绩。因此，有价值的但不是稀有的资源可以被认为是企业生存的基础，但不太可能获得竞争优势。
如果企业拥有的某项资源和能力是稀有的、有价值的，但容易模仿，则开发该项资源能为企业带来暂时性的竞争优势和超出正常水平之上的经营业绩，其在产业中的竞争地位处于先行优势，而且具备独特的竞争力。
如果企业拥有的某项资源和能力是稀有的、有价值的和不可模仿的，则开发该项资源能为企业带来持续的竞争优势和超出正常水平之上的经营业绩。此时，其他竞争性的企业在模仿该项资源和能力时，面临成本劣势，该成本劣势反映了拥有该资源和能力的企业的独特历史背景、模仿该项资源和能力的因果关系的模糊性、该项资源的社会复杂本质或者是专利权的限制，这些决定了拥有该资源和能力的企业在产业中的强势竞争地位，而且具备了独特的竞争力。
即使企业拥有了稀有的、有价值的和不可模仿的资源和能力，但组织紊乱，就不能合理地开发和利用该项资源，最终导致企业在竞争中处于不利的地位，甚至导致低于正常水平的经营业绩。因此，组织问题是决定企业如何运用资源的加速度器，换言之，是企业是否具备竞争优势的决定性因素。
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