中小型企业战略型人力资源管理体系的构建思路——以长江三角洲为例，本文主要内容关键词为：长江论文,为例论文,人力资源管理论文,企业战略论文,思路论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
长江三角洲地区是我国经济发达、开放度高、综合实力强的地区之一，进入21世纪，国际资本与产业加速向长三角地区转移，经济全球化的趋势十分明显。与此同时，长三角区域内的联系与合作进一步加强，经济一体化的步伐加快，中小型企业的发展面临着更大的机遇和挑战，构建长三角中小型企业战略管理体系显得尤为重要。
一、长江三角洲中小型企业人力资源管理现状分析
（一）长江三角洲中小型企业发展现状
改革开放以来，长江三角洲的中小企业发展迅速，江浙和上海的县域经济和开发区发展呈现出鲜明的地域特色一区域产业集群的崛起；且每一特色产业的形成，都有一些大型企业在支撑，在这些大型企业周围，又活跃着一大批行业内的中小型企业。这些中小型企业愈来愈重视科学技术的创新运用，向高、精、尖、特方向发展，以便在市场竞争中成为大型企业的战略伙伴。
然而，中国企业评价协会会同国家经贸委中小企业司、国家统计局工业交通统计司联合课题组在《中小企业发展问题研究》中指出：目前我国中小企业整体发展状况不容乐观，仅有30%左右的中小企业具有一定的成长潜能，而70%左右的发展能力很弱。这既有体制和政策方面的原因，也有企业自身发展方面的原因，但重要的一条是缺乏战略管理。
（二）长江三角洲中小型企业人力资源管理的现状
中小企业，绝大部分技术自主开发能力不强，主要依靠模仿型技术创新模式发展起来。经历了全球性的金融危机，长三角中小企业的这种创新战略遇到了巨大的障碍，“模仿型技术创新”的路子走得愈加艰难，由科技与管理对企业的推动作用就显得较为薄弱，人力资源管理在中小型企业中的作用发挥十分有限。
中小型企业具有灵活的人事制度，可以根据自己不同的需要与发展阶段，聘用兼职人员，以满足自己某项工作的需要，但却欠缺人力资源管理的配置和力量，对人力资源的管理与开发缺乏战略性思考和规划。调查表明，长三角的中小型企业在人力资源管理方面普遍存在以下问题：大多数中小型企业的人力资源管理还处于传统落后的人事管理阶段；中小型企业普遍缺乏人力资源规划与相关开发政策；对员工的培训力度不够；高素质人力资源短缺；人力资源配置随意性大。
二、战略型人力资源管理体系的内涵分析
（一）战略型人力资源管理的内涵与特征
美国人力资源管理学者舒勒和沃克、库克、科迈斯—麦吉阿等人都曾对战略人力资源管理作出过明确定义，综合以上学者的观点，我们可以把人力资源战略定义为：根据企业战略来制定人力资源管理计划和方法，并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标。战略型人力资源管理要求：(1)制定基于人力资源的组织战略；(2)参与组织经营的整体战略决策。战略活动过程的展开需要人力资源的大力投入，加强和促进有助于战略目标实现的组织文化氛围和价值观形成，使全体员工明确组织方向和战略目标。
由于战略的整体性和前瞻性，更由于战略的制定必须充分考虑行业状况和业内竞争对手的竞争态势，在战略计划中需制定出针对对手的战略性措施，从而有利于企业获得竞争优势。而多数中小企业管理者对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大。因此，中小企业管理者要不断提高对战略管理的认识，树立现代市场观念、竞争观念、效益观念及创新意识和风险意识，培养对信息的洞察力、应变力，并保持对外界环境进行探测的持续性以随时采取调整性措施，以在激烈的竞争中获取成功。
（二）战略型人力资源管理对中小型企业核心竞争力的提升作用
所谓企业核心竞争力，是指企业竞争力中最基本的、使整个企业具有长期稳定的竞争优势、使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平收益的竞争能力。严格地说，企业核心竞争获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制融合的企业的组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
一般来说，企业战略指企业的战略定位，即回答“成为什么”的问题。从广义角度来看，企业战略还包括路径选择和资源筹配。路径选择指“走什么路”，资源筹配指的是“需要什么”。企业战略就是要解决战略定位（成为什么）、路径选择（走什么路）和资源筹配（需要什么）这三大问题。只有这三者皆备，才是一个完整的企业战略。
企业在市场竞争中，要保障企业长期生存、稳定和持续发展，就必须选择与企业相适合的战略，即战略性人力资源管理体系与企业战略必然存在一个适配性的问题，二者相匹配的情况下，企业战略就会真正发挥引擎的作用，从宏观层面上拉动起企业的各项资源，使企业的竞争力有很大的提升；企业的各项战略会形成一种合力，作用于企业的总战略；其中，人力资源战略指导着企业的人力资源管理活动，不仅仅贡献于总战略，同时也使得人力资源管理的各项活动之间能够有效地互相配合。
战略执行成功与否主要取决于五个重要的变量：工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统、组织结构、信息及信息系统的类型。可以看出，变量中的大多数都是人力资源的重要职能。也就是说，要想成功的实现企业战略目标，人力资源在战略的执行中一方面要确保战略规划所需要的不同层次、不同技能的员工，另一方面还要建立起控制系统，确保这些员工所采取的行为方式有利于推动企业战略规划中所确定的目标的实现，即通过资源管理的实践来完成。
三、构建中小型企业战略型人力资源管理体系
（一）重塑人力资源管理角色
长三角众多的中小型企业仍然把人力资源管理仅仅看成是一些机械式的行政事务工作，从而导致组织中的人力资源管理行为活动模式与组织的战略目标理念的相互背离。提升人力资源工作的地位，使之能够更好参与高层决策的途径是设置高层人力资源管理职位。聘请具有先进理念的人事经理，为了提高人力资源管理工作在公司里的地位，公司应充分授权。人力资源管理人员由于其职务地位的有效改善，在高层经理会议上能针对战略管理的需要，就有关人才引入与配置、人员培训、绩效考评、薪酬分配等人力资源管理问题提出一些设想与建议。
（二）人力资源管理机构服从企业战略
在传统人力资源管理转变到战略人力资源管理的过程中，重组人力资源管理部门的内部职能构成是十分重要的。
在长江三角洲，分布着规模、所属产业各异的中小型企业，即使所属行业、企业规模相同，由于企业人力资源的差异，人力资源管理结构的设置也必须具有自己的特色。对于一些生命力较强、处在高速发展期的中型企业，可以设立一个具有较大权限的、独立高效的人力资源部门，即把全部人力资源工作人员合成一体，集中到一个由高级人力资源经理负责管理的高层单位。其具体职能主要集中在三个方面：(1)公司的人力资源管理，发展战略性的人力资源产品和服务系统；对公司层面的人力资源管理需要和其他部门人力资源管理活动提供支持。(2)部门的人力资源管理，为各实业部门的管理者提供战略人力资源远景规划。(3)人力资源服务，在组织发展过程中，为管理者和职员在工作关系上提供服务。三个方面相互支持，重点是为各事务部门提供有效的人力资源服务。
（三）提升人力资源管理工作的价值
长期以来，人力资源部门遭到贬低的一点就是它未能为组织绩效提供直接的价值结果。事实上，有效提升人力资源工作的价值是实现战略人力资源管理转型的关键，为此，人力资源部门必须做好以下工作：(1)尽量了解企业的价值链运作活动模式。(2)清楚组织的需要和方向，并做出快速反应。(3)打破传统人事工作的束缚，实现人力资源创新。(4)和各部门经理建立相互支持的良好合作伙伴关系。(5)体现展示企业获得成功过程中的人力资源重要性。
人力资源部门必须理解“自我服务”的新概念，例如：让员工自己负责资料的输入和复审。人力资源部门实行这套输入复审信息系统的基本理念是，通过容易接受和理解的方法向员工提出正确的数据类型，并允许修改系统中基本的数据。“人力资源信息输入及复审系统”的开发使人力资源从传统的办公室行政角色转变为信息系统的开发者，也使员工更多体会到人力资源工作在提供有价值的服务、满足他们的工作需要方面所具有的意义。
在战略人力资源管理中十分重要的一个方面是掌握人力资源绩效的评估方法。例如，一个组织单位可能依靠产品创新来实现市场增长，研发人员对于实现产品的更新换代，达到市场扩张的战略目标起着关键作用。因此HRM在招选、配置、激励那些新产品研发人员的实践中做得好不好将是评价人力资源工作绩效的重要指标。
提升人力资源管理工作价值的另一个重要途径是培养能够成为企业真正的战略伙伴的人力资源管理人员，作为人力资源管理专业人士，必须做到以下几点：一是具备了解企业经营，知道企业财务能力，能够计算每一种人力资源决策成本和收益及其可能产生的货币影响的经营能力；二是精通战略性人力资源管理工具，具备人力资源管理实践的专业和技术能力，如绩效管理、薪酬管理、人员开发与培训等；三是具备诊断问题，实施组织变革以及进行结果评判等方面高超的“变革过程管理”；更重要的是具备能综合利用上述三方面的能力以增加企业价值。
标签：人力资源管理体系论文; 战略人力资源管理论文; 人力资源战略规划论文; 战略管理论文; 企业战略论文; 人力资源配置论文; 人力资源开发论文; 人力资源成本论文; 人力成本论文; 工作管理论文;