建筑施工企业全面预算管理问题的探讨
陈 艳
(特变电工(德阳)电缆股份有限公司，四川 德阳 618000)
[摘 要] 随着我国城市化进程不断推进，建筑施工企业数量不断增加。建筑施工企业要在如此激烈的竞争中处于行业领先水平，取得很好的经营效益，推行全面预算管理变得势在必行。文章基于建筑施工企业实施全面预算管理的重要性，对全面预算管理在建筑施工企业中存在的问题以及如何在建筑施工企业全面推行预算管理几个方面进行阐述。
[关键词] 全面预算管理； 建筑施工企业；成本及费用控制
1 引 言
1978年改革开放以后的城市化，是在国民经济高速增长条件下迅速推进的，城乡之间的壁垒逐渐松动并被打破，特别是乡镇企业的发展，使得中国的城市化呈现出以小城镇迅速扩张、人口就地城市化为主的特点。未来我国城镇化开展仍将持续,尤其是随着地方提出的城镇化建立的深化,建筑施工行业将在全国各个地域遍地开花。随着城市化进程的推进，原有城市整治和新城建立工程量巨大。城市轨道交通、路途、园林绿化、景观、地下工程建设也不断发展，住宅需求增加，交通建设依然处于顶峰，我国修建行业在疾速开展,建筑施工企业的利润却不断降低,我国建筑施工企业暴露出的问题越来越分明,市场环境严峻,行业外部恶性竞争严重,专业高资质的施工队少,企业利润率很低,财务杠杆很大,企业运营的风险很高,施工信息闭塞。随着建筑施工企业竞争的日渐激烈，全面预算管理理念已成为建筑施工企业维护企业发展，提高企业竞争力的法宝。建筑施工企业进行全面预算管理，可以有效地实现成本控制、风险控制，同时能优化资源配置，为企业实现既定目标发挥重要作用。
在并购过程中，主要存在的风险是税收筹划人员对税收政策不够了解，或者出现解读错误，在税收筹划过程中可能导致进行了错误的节税策划。如果企业的税收筹划出现了违背法律法规的情况，会导致企业出现税收增加，从而导致成本增加，企业的利益受到冲击。
2 全面预算管理的意义
2.1 实现成本及费用控制
建筑施工企业推行全面预算管理，有助于实现成本及费用的管控。建筑施工的成本主要包括施工直接成本和间接管理成本。工程施工直接成本包括材料成本、分包成本、机械成本、临时设施费等；间接管理成本包括项目管理人员工资，差旅费、业务招待费、劳保费、办公费等其他费用。在建筑施工成本中施工直接成本约占整个项目成本的80%～90%，因此控制施工材料的采购成本、分包成本和机械成本是建筑施工企业全面预算管理的重点。选择合适的分包单位、提高机械使用效率，采购部门对原材料供应商多做比较，降低采购成本对施工企业项目成本管控极为重要。对建筑施工企业间接成本的管控主要以根据施工进度合理配置管理人员、抢抓工期、控制业务招待宴请、节约办公费用等方面进行全面细致的筹划，起到降低项目管理费用的目的。
上午9时整，升旗仪式正式开始。随着铿锵有力的号令声，3名升旗手手擎一面国旗、两面厂旗，在10名护旗手的护卫和干部职工的注目礼下，迈着坚定有力的步伐走向升旗台。伴随着雄壮的《中华人民共和国国歌》和催人奋进的《开磷之歌》，国旗与厂旗在庄严注目下冉冉升起。砥砺拼搏六十载，开磷披荆斩棘仍旧斗志不减；风雨兼程六十载，开磷历经沧桑依然奋发昂扬；峥嵘岁月六十载，开磷牢记使命镌刻时代丰碑；春华秋实六十载，开磷扬帆筑梦谱写辉煌华章。
建筑施工企业的费用主要包括销售费用、管理费用、财务费用。三项费用率的高低对企业的经营成果也起着至关重要的作用。只有在年初合理搭建企业组织架构、按企业施工规模合理配备各部门人员并将各项费用细分，明确责任人才能有效地控制三项费用。全面预算管理在降低三项费用率方面会起到至关重要的作用。
2.2 实现风险控制
目前，建筑施工企业虽然开始实施全面预算管理，但是对于全面预算管理的重要性认识却不够，致使预算管理制度以及监督体系都存在诸多缺陷，进而严重影响到预算管理的质量以及企业员工参与预算管理的积极性。还有一些企业仅仅注重经营方面的管理，对于预算管理重要性没有有效认知。另外有些企业在开展预算管理时，往往将相关的工作进行单独割裂，认为预算就是财务部门或者某一部门的事情，严格限制不同岗位的职责范围，对于各部门之间的配合却很少关注，这导致预算部门之间缺乏有效沟通。
2.3 优化资源配置
网络用语“A了(嘞)个B”违反了现代汉语中的逻辑和语法习惯等常规的表达规则，但这种表达我们上文作了分析，虽然违反了语法规则但又不至于让语言接收者听不懂，这是为什么？
3 建筑施工企业实施全面预算管理存在的问题
3.1 管理层的重视程度不够
建筑施工企业推行全面预算管理有利于降低企业风险。建筑施工行业通常有施工地点多变、安全隐患较大、信息沟通不通畅、分包风险大等特点。为安全高效的完成施工任务，提前对项目风险进行预判，是保障施工能顺利进行的关键。通常在项目投标前，施工企业经营班子应组织公司各部门召开风险分析会，工程部门要对项目进行实地踏勘以及施工中所面临的难点进行预判；经营管理部门要梳理项目的毛利水平；法律部门要对施工中可能面对的法律纠纷做预测；人力资源管理部门需要对公司人员进行梳理，项目管理人员能力及人数是否达到业主单位要求；综合管理部还要对施工所在地民风进行基本了解；财务部门要对施工所在地的税收政策进行了解，合理进行税务筹划。只有做到将各项风险梳理归集，做好全面预判，才能保障项目毛利的实现。
3.2 无法适应市场环境
从铝股在最大应力状态下的塑性情况判断，3个仿真方案的铝股塑性区比例与对比项接近。研究证明1 660 mm2导线过张力机后塑性区比例小于13.7%为可接受值[15]。同时，方案3中进入塑性区的铝股数量较方案1，2增加较多，所以从减小夹嘴长度来减重及保护导线考虑，夹嘴长度应不小于325 mm。
3.3 全面预算管理人员的素质有待提高
建筑施工企业编制预算人员应该有较强的综合能力。包括对项目的参与程度、专业的建筑施工经验等。目前由于一些企业对预算管理还不够重视，在各部门基础数据的采集时缺乏专业性，好多预算人员都是各部门其他岗位的兼职人员，只图完成预算编制任务，编制的预算缺乏理论和实践支撑。
3.4 预算考核不到位的问题
建筑施工企业在编制预算时应成立预算编制委员会办公室，明确管理层在预算编制过程中重要作用。全面预算涉及企业各个部门，运营的各个环节，管理层要充分地动员全员参与预算编制工作，才能编制出科学合理的预算。管理层还需梳理科学明确的全面预算管理理念，带头影响全员理念，规定全面预算的编制要求、时间节点、考核标准。制度比较健全的企业，管理层还应针对公司的具体情况，要求相关部门完善全面预算编制的各项制度。只有从上到下的重视全面预算管理，才有利于从下到上的反馈预算的真实性和合理性，为后续严格执行全面预算打下基础。
某企业是生产制造型企业，为了实现转型升级，在2013年成立全资子公司B公司，B公司主要以建筑施工为主。B公司的管理人员一部分从A公司委派，一部分从标杆行业引进。A公司已有规范的全面预算管理系统，为了规范管理，母公司要求B公司在全面预算管理时严格按照A公司的要求编制。编制完的预算在进行管理层讨论时出现严重的分歧，原A公司委派人员觉得预算编制合理，而外聘人员根据多年行业经验判断，预算编制存在很大缺陷。制造型企业市场环境和建筑施工企业环境截然不同，因此全面预算时应根据各自行业特点，编制出适合各自企业的预算。
4 加强建筑施工企业全面预算管理的建议
4.1 管理层重视全面预算管理
目前，部分建筑施工企业重预算编制，轻预算考核。项目完工后，对预算偏差较大的项目未进行专项分析，未进行与经济相关的挂钩，导致预算执行不到位，成本超预算的现状。
4.2 结合建筑施工企业现状推行适应市场环境的全面预算
建筑施工企业由于自身企业特性，在推行全面预算管理过程中要根据自身特点，编制适合企业的全面预算。建筑施工企业应多向比较成熟的建筑施工企业对标学习。特别是在编制具体项目预算时更要根据项目所处地点的具体情况分析，了解当地物价、当地税收政策等多方面因素。
建筑施工企业推行全面预算管理有助于优化资源配置。通过全面预算管理优化企业资源配置，以提高企业资源的使用效率和效果，为实现企业价值最大化服务，从而成为企业实现战略目标强有力的支撑工具，是全面预算管理的核心价值之一。全面预算管理为建筑施工企业建立了信息沟通平台，全方位地列示出预算期各项目将对企业财务状况和经营成果产生的影响，以及各项目对应的资金、人力、机械等资源需求。建筑施工企业预算管理部门在实施全面预算前应该考虑年度或者未来几个年度的资源平衡分配问题。要充分考虑企业现有项目和未来几年承接的各种项目组合在一起施工的可能性，各种施工方案应在预算管理委员会的组织下进行讨论，并在各种施工方案中选择资源配置效果最佳的方案。
4.3 提高全面预算人员的综合素质
全面预算分为编制、审批、执行、分析、考核等，企业各岗位人员分别在各阶段扮演不同的角色，拥有不同的职责和权利。在预算编制的过程中，各阶段人员素质的高低决定了预算编制的质量。对各阶段人员要求的专业素质也不一样。企业需要对各阶段人员进行专业培训，指导各阶段人员如何开展预算工作。必要时，还可各岗位轮岗，如投标报价人员，可轮岗到项目施工一线，通过对项目施工一线各阶段施工工艺的了解，在预算时更能准确快速地做出专业判断。项目一线施工人员通过几年项目施工也可以学习投标报价知识。项目财务人员在做好预算的汇总编制工作同时，也可以深入项目一线，了解项目施工所在地税收政策，是否有地方性税收政策，做好税务筹划。
4.4 加强全面预算考核的实施
建立健全的预算考核评价体系应界定明确的预算考核主体和考核对象。三项费用的考核主体是各部门的负责人，而项目成本预算的考核主体是各项目经理，考核主体应该是预算管理委员会办公室。在考核过程中，分配一定的系数，对完成较好的部门给予奖励，对完成较差的部门给予一定的惩罚。项目经理的考核也应与项目完成情况挂钩，不光考核项目实际成本与预算成本的偏差，还应结合项目安全、质量、工期进度等考核指标。考核指标的制定要符合企业的现状，应当具有明确性、可控性、可达到性，让考核对象也能通过努力实现考核指标。
考核时应公平、公开、公正，对于突发事项，要提请预算管理委员会，要以客观事实为依据，一事一议，不能死板的套用公式或制度考核。
5 结 论
全面预算管理对建筑施工企业提升自身竞争力具有巨大的促进作用，公司管理层只有认识到实施全面管理对施工企业的重要性，结合企业自身特点，科学合理地制定出适应本公司的全面预算管理制度，并在各个职能部室和项目经理部推行，各执行部门严格按照预算要求，合理控制费用和成本，才能实现企业既定目标，使企业在严酷的竞争中获得生存。
参考文献：
[1]苏红键,魏后凯.改革开放40年中国城镇化历程、启示与展望[J].改革,2018(11):49-59.
[2] 龚巧莉.全面预算管理案例与实务指引[M].北京:机械工业出版社, 2012.
[DOI ] 10.13939/j.cnki.zgsc.2019.30.070