“永和大王”的成功之道，本文主要内容关键词为：永和论文,大王论文,成功之道论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
曾听人说过："评判一个人的生活档次可以看他每天早餐吃什么，怎么吃。随便抓一样东西，匆匆忙忙边走边吃的人，其中的大部分是为了养家糊口而辛苦奔波的工薪阶层；而坐在宽敞、明亮的店堂里点上一杯豆浆，一根油条或是一豌白米粥细细品尝的人即便不是ｏｆｆｉｃｅ白领，那他也一定是一个懂得享受生活的人……"此种说法虽说有些绝对，但却提醒着人们慢慢享用早餐的那种生活感觉。这也正代表了"永和大王"广告词中所要传递给人们的理念："发现新味觉，体验新感觉。"
从１９９５年１２月１２日，在上海市长宁区水城路，诞生了"永和大王"的第一家餐厅，到截止到２００４年４月，"永和大王"已经在北京、上海、杭州、武汉、深圳５个城市开业将近８０家直营分店，工作人员总数超过三千名，成为立足发扬光大中华美食，并专业从事中式快餐连锁经营管理的大型餐饮集团。"永和大王"的成功无疑成为各大中式快餐店竞相效仿的对象，而他也当之无愧地被业内人士称为"卖油条的中国麦当劳"。
发现这个中式早餐市场的过程十分有意思。永和集团执行副总裁李玉麟回忆当时开店卖豆浆、油条完全是"无心插柳"：我刚到上海不久，吃早餐时发现上海的豆浆、油条，都在临时搭建的小帐篷里卖，而且味道不及台湾的好吃。我便想，如果开家卖豆浆和油条的早餐店，一定有人来光顾，至少在上海的台湾人会来。于是，李玉麟邀请她在美国一同搞印刷业的朋友林猷澳一起卖豆浆。起初，店铺很小，只有１２０平方米，投资仅５万美金，但店名却很响亮--"永和大王"，有如雷声贯耳。因为永和县的豆浆在台湾家喻户晓，李玉麟便借用永和这个生招牌为自己的生意作广告。
没想到一个完全尝试性质的生意，令李玉麟和林猷澳在大陆一举成名，不过，这只是后话，实际上他们有今天的成就，仅仅靠有敏锐的市场发现能力是不够的。先前的"荣华鸡"和"红高粱"也都大张旗鼓地进入过中式快餐市场，但由于种种原因，都纷纷败下阵来。然而经营豆浆、油条等中国传统、低档早点的"永和大王"却先后引来了李嘉诚"长江集团"下属的"长江加怡风险基金"及"荷兰国际集团"（ＩＮＧ）成员"霸菱投资"（Ｂａｒｉｎｇ）的风险投资：１９９７年１１月，前者投资２００万美元，取得１／３的股权；后者先后几次注资，累计投资近１亿元人民币，占股份５５％。紧接着又在２００４年２月６日被菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂（Ｊｏｌｌｉｂｅｅ Ｆｏｏｄｓ Ｃｏｒｐ．）以其海外子公司的名义用２２５０万美元的价格收购了永和大王８５％的股份。这几次资本运作把"永和大王"的创始人林猷澳，一下子拱上中国大资本舞台。在中外经营史上，类似的案例其实也不胜枚举：肯德基（ＫＦＣ）公司所属世界上最大的餐厅集团--百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过１００个国家和地区的近３００００家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、ＴａｃｏＢｅｌｌ餐厅。开咖啡店的"星巴克"得到了著名风险投资机构"汉鼎亚太"的投资。这些"貌不惊人"的"丑小鸭"式的传统企业最后出落成"亭亭玉立"的"公主型"大企业，细究之下其实也并非神秘难测。套用托尔斯泰一句名言，好的企业都是相似的，不好的企业各有其不好之处。即好的企业在经营、管理、企业文化等各方面都是做得较好的，而不好的企业往往存在着这样或那样做得不足或不好的地方。下面我们就来看一下"永和大王"在经营上的过人之处：
差异化的产品
上海人不太爱吃包子，典型的上海人会搞不清包子和馒头的区别，从这一点上便可见一斑。上海人的传统早餐一般称为"四大金刚"，分别是豆浆、油条、大饼、粢饭团。而这些东西一般由个体摊贩经营，在街边贩卖，其卫生程度可想而知。小贩为了节约成本，炸油条的油一般都反复使用，而经科学证明经常食用这样的油炸出的食物对人体的健康极为不利，容易致癌。另外油条中加有明矾，多吃也对人体不宜。而"永和大王"的产品风味独特、环境整洁，因此相对于几十年、上百年来在路边早点摊上蒙尘的豆浆、油条来说，其产品实现了差异化。其用于煎炸类的油都是百分之百的纯天然的色拉油，且仅过一次使用后立即换新油。对于油条的处理，进口国外面粉，这样既加强了油条的松脆度，又减少了明矾的摄入，让食客食得放心，吃得健康。
别人做满汉全席、做酒席式的中餐，永和只做中式快餐市场；别人每天营业１１小时，永和每天营业２４小时；别人只开通了电话外送的业务，永和成为国内首家网络订餐并外送的餐厅。这些都极大地方便了顾客，也为永和争取到了那些在写字楼里忙于工作没时间下来就餐的上班族、并为那些"都市夜归人"吃宵夜找到了好去处。
产品要有独到之处才能给顾客留下深刻印象，特别是食品，属于一次性消费品，更要追求色、香、味俱全。永和的油条做得要比普通路边卖的油条长三分之一。在"永和大王"中每一件容纳食物的餐具也都经过精心挑选和设计，使顾客感受到的不仅仅是吃的过程，更是慢慢享受品味美食的过程。
走高档路线的价格
在当时，上海街头的油条一般只卖五毛钱，然而"永和大王"卖到了２元钱。其他诸如豆浆、饭团、葱油饼的价格也贵出了好多倍。除了因为要租用店面、进行员工培训、进口高品质原料需要较多的费用等等固定成本的因素，一开始公司定这样的价格的初衷就是为了拉开消费层次，走高档路线。"永和大王"清楚"麦当劳"、"肯德基"的目标顾客群是二十几岁以下的青少年和儿童。因此其第一家店在１９９５年底在上海开张时，便走"质量、卫生、高价位"之路，把目标客户定位在１８岁～４５岁之间的中高收入者，从而保持了与洋快餐顾客目标群的错位即不与其正面竞争，而是与其保持一个均衡与互补的状态。另外，考虑到整个大环境，２０世纪９０年代中期的上海，居民口袋里有了一些钱，日子也不像八十年代过的那么精打细算，那么拘谨了，人们追求更为舒适的消费环境和优质的服务。而且上海人喜欢求新、求变，喜欢赶时髦，因此高价位并没有让人望而却步，反而在社会上掀起了一阵小浪潮。真正做到了把"永和豆浆"变成一种时尚的品牌，使人们愿意为此多花钱。这样既保证了餐厅经营的收益，也给今后发展打下一个良好的基础，有利于产品组合在长度和深度上的拓展。
连锁经营的窍门
"永和大王"的发展壮大也不是一直都一帆风顺的，２００１年由于新添直营店，后续资金难以跟上，到年底公司已亏损５０００万。其实，和其他开连锁店的公司一样，永和在公司的初创期一直做得都是烧钱的生意，在连锁经营的规模效益没有表现出来之前，是必然亏损的。以"麦当劳"为例，他们在一个城市要开七十家店以上，才能收支平衡；而"大家乐"在香港要有三十五家，才能收支平衡；至于"永和大王"，最起码需要五十家店铺。连锁店的经营，最重要的是有精通管理经验的人才，为此永和还专门请了猎头公司从同业人中找高级管理人员。林猷澳说："管理不是一朝一夕能够大踏步提高的，而管理水平直接决定了将来企业的经营水平，我们看的是长远利益。"
另外，"永和大王"的总部非常注重加盟者的合约精神。因为一旦一个加盟店不守法，进行违规操作，在食品的配料上出现了问题，致使食物的口味不统一，就会把整个"永和大王"的牌子做坏掉，使得品牌在消费者心目中的地位下降。
聪明的店址选择
在日常生活中可以自然地发现，"麦当劳"的周围不出二三十米远便有一家"肯德基"的分店，这两家绝对是属于"对着干"的迎头定位，竞争的火药味很浓。"永和大王"也不甘示弱，基本上采取跟进策略，你洋快餐开到哪，我中式快餐就跟到哪。永和认为既然"麦当劳"和"肯德基"选定的店址，首先一定是人潮汇聚地，其次毕竟中餐和西餐的消费群体不一样，"永和大王"和他们之间则又存在着一种互补竞争的关系。举例来说在北京西临中国人民大学、南靠双安商场的科学院南路，南北１２０米、东西８０米的弹丸之地，竟云集了１０多家快餐业的高手，科学院南路的西侧从南向北一字排开，依次为美国的"麦当劳"、中国的"永和大王"、半亩园快餐有限公司所属的"半亩园"；东侧是日快餐"面爱面"、中国的"馄饨侯"和具有西域风情的"马兰拉面"，在丁字路口的南侧则有"肯德基"……以上各家几乎都是紧挨的，而且店面大小相差不多。竞争是较量，也是交流。排除了地理位置优劣的竞争，最能反应双方的差距，只有看到差距，才会有进步。林猷澳认为，与西式快餐相比，中餐的食品种类比较多，这是中餐的优势，容易吸引更多的顾客。但这也是中餐的劣势，因为食品种类多了，质量就不容易控制。但是从长远讲，中式快餐绝对不会输给西式快餐。
在店面的装饰上，"永和大王"也一直紧跟时代的步伐，不断地求新、求变。永和在市场调查中发现，消费者层次在向下延伸，由原先的２５至４５岁发展到２１至４５岁。这说明其目标客户正越来越年轻化。因此对于各门店店面的装饰，永和由二代店的古色古香的风格转变为三代店的休闲风格。在上海的淮海路上还开出了旗舰店。
与"麦当劳"夺人眼球的灯箱广告和高高树立的醒目标识相比，"永和大王"确实有些不起眼，然而大红的门脸透着中国传统的喜庆气氛，很能赢得普通百姓的认可。店标是位与"肯德基"快餐有着相似之处的慈眉善目的老人形象，这是永和大王创始人李金鹏的形象，或许正是这个慈祥的老人奠定了永和大王平易近人的经营方式。
良好的口碑
与"肯德基"、"麦当劳"铺天盖地的广告策略相比，"永和大王"在这方面可谓节省得多，前二者在每每推出新品的时候都大张旗鼓地利用广告、销售促进、公共宣传、企业赞助等等多种促销方式进行宣传，而永和基本上不做什么广告，要做的话也不会做某一单一的新产品的广告，而是推广"永和大王"这个整体品牌概念。例如在其"公司片"的一则广告中：说是白领们加班加到深更半夜，女白领买永和豆浆给男白领，男白领也正去买了给女白领吃，然后打出一行大字--永和就是你的家。说实话，能把一个卖大饼、油条的广告做得那么时尚也真挺不容易的。
永和认为他们主要不靠广告宣传来拉顾客，而主要是靠口碑。通过提高顾客满意度来提升"永和大王"的口碑。因为一个高度满意的顾客会为一个公司的产品及品牌说好话、购买更多的公司新产品、忽视竞争品牌和广告并对价格不敏感。所以与其花费大量的资金在广告宣传上还不如对顾客进行调查，开发适合顾客口味的产品，提供顾客满意的服务。
现代化的管理
当年，"霸菱投资"的合伙人到"永和大王"考察时，印象最深的是"永和"虽然只有１０多家连锁店，却已建立起比较系统化的管理制度--借助电脑的信息化管理及员工半军事化的训练和培训升级体系。为了快速展店，永和大王快速发展出训练、开发、企划、产品管理、工程５个团队。但是永和大王最强的还是财务及训练。永和大王的财务报表有厚厚一大本，"银行认为我们是最好的客户，霸菱就是看上我们这一点。"林猷澳说。快餐是做现金生意，财务一定要透明化，惟有如此，财务独立的精神才会体现。财务没做好，基础等于白打。到目前为止，永和大王每个地区都有独立的财务体系，总公司从不干涉。
而在员工培训方面，永和有一套非常完善的员工培训计划。新招募的员工要进行为期三天的军训，目的是要培养员工的组织纪律性、能吃苦和团队精神。接下来则是各个专业的训练，例如：负责包饺子的员工要十分清楚地知道每份饺子馅中肉、菜的比例，放多少水、多少油，煮饺子应该注意煮多久才能保证煮得恰到好处等等。正是因为现代化才能做到中西合璧的特许加盟的经营方式，才能把传统的中餐和现代快餐完美结合。
人们的需求五花八门，而经济活动的本质正是在于满足人类的各种需求。利润和财富就是在满足和创造人类各种需求的同时产生的，所以即使是不起眼的小生意，只要做好了，也照样能成就大名堂。从整个中式快餐业的发展前景来看，存在着非常大的商机，随着收入水平的提高和风气的转变，现在大陆的年轻人在家中做饭做菜的在减少，习惯去餐馆用餐的越来越多。即便会做菜的，也喜欢去外面换换口味。未来的快餐业应该有很大的发展空间。从全世界来看，还没有一个像样的中式快餐，而"永和大王"的目标就是发展一个中式快餐业的品牌，不但要把永和大王变为"中国的麦当劳"，而且将来还要打到麦当劳的老家美国去，进军欧美市场。
其实，餐饮本来就代表了一种文化，中国人到西餐馆吃的是洋文化，外国人到中餐馆吃的是中国文化。如果说正儿八经的西餐相当于一种"高雅文化"，那么洋快餐就是一种"通俗文化"。而像"永和大王"的中式快餐应该代表了中国的"传统市井文化"。怎样在新时代传承并发扬这种传统文化，在后续者的跟进中仍能保持自己的特色和优势地位是"永和大王"在未来的经营和发展中需要考虑的问题。
如今的"永和大王"每天卖出的油条总长度加起来相当于七座东方明珠电视塔的高度。期待很快"永和大王"将在全球各地建立永和集团的明珠塔，同时也打响中国人的快餐品牌。