供应链环境下的物流金融服务：基于第三方物流的“订单”角色分析_工业品论文

供应链环境下的物流金融服务——基于3PL的“Orchestrator”角色分析，本文主要内容关键词为：供应链论文,金融服务论文,角色论文,物流论文,环境论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      [中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1000-1549(2015)07-0074-06

      随着市场经营环境的不断变化，特别是供应链管理理念引发的企业竞争形势的改变，第三方物流企业(Third-Party Logistics Providers，简称“3PL”)在成长的同时也正面临着巨大的挑战：依靠传统物流运作方式所获取的利润已经越来越少，利润率也变得越来越低。如何在新的市场竞争环境下，最大化3PL的价值增长潜力，已成为物流与供应链管理实践界以及学术界所关注的重要议题。

      物流金融的出现，无疑为3PL提供了一个新的发展方向。作为一种集物流与金融共同创新的集成式新型服务，物流金融的实施不仅有效地解决了中小企业融资问题，同时，3PL也从这一新型服务中收获增值的机会。物流金融被认为是对传统的“第三方物流”服务理念的又一次革命。

      但从目前来看，大多数物流金融服务以孤立的视角看待企业的融资需求，并没有考虑到融资企业与其所在的供应链之间的动态关系。金融融资机构和融资企业之间是典型的“一对一”关系。3PL除了提供传统的物流服务如仓储保管，以及有限的金融附加值活动外，如受金融机构委托提供质押物评估，并未有更大作为。这种状况不仅没有充分发挥3PL的价值创造作用，同时也影响到物流金融服务创新的价值潜力的全面开发。

      基于此，笔者从3PL的“Orchestrator”角色入手，对基于供应链导向的物流金融服务做一探讨。在接下来的部分，笔者首先就3PL的“Orchestrator”角色及其理论基础进行了讨论。从这一理论基点出发，笔者对物流金融服务中的3PL角色进行了阐述，并就三种具体形式下的3PL的“Orchestrator”角色进行了分析。在此基础上，笔者对本研究所具有的理论与实践启示意义，以及今后的研究方向进行了说明。

      一、3PL的“Orchestrator”角色及其理论基础

      关于3PL的“Orchestrator”角色问题。根据(朗文)当代高级辞典，“Orchestrate”是指把“乐曲”编成管弦乐曲。但辞典同时也注明了其另一层含义：和谐地安排以及精心策划。“Orchestration”取自“Orchestrate”的名词形式，而“Orchestrator”则可理解为是和谐地安排以及精心策划的主体(组织或个人)。“Orchestration”以及“Orchestrator”目前在供应链管理文献中受到了越来越多的关注(Schweitzer，2005[1]；Fung等，2009[2])。Christopher(2005)[3]认为“Orchestration”可以被定义为管理、协调以及关注价值创造的网络的活动。Fung等(2009)[2]认为，在今天的全球环境下，“Orchestration”对建立具有竞争力的供应链来说是必不可少的。Bitran等(2006)[4]认为一个成功的供应链是需要有一个能够对网络起到领导以及控制作用的“Orchestrator”。而3PL被认为在供应链中扮演了“Orchestrator”这一角色(Stubbs，2004[5])。Langley和他的团队自1996年起开展了对3PL的调研活动。活动范围初始于美国，后至世界范围。在对3PL长达近20年的跟踪调查中，Langley发现3PL已从提供单一的、从事运作层面的服务，逐步演进到一个能够提供全方位的、更具战略层面的供应链服务的“Orchestrator”。他们认为，具有“Orchestrator”角色的3PL不但与供应链的各方成员一起发展了供应链的协调战略，同时还起到了管理供应链的价值创造活动。并且，在3PL的演进过程中，3PL对客户的供应链实施了更多的控制以及承担了更多的责任(Capgemini Consulting，2009[6])。这一发现与Christopher(2005)[3]的观察取得了一致。Zacharia等(2011)[7]也认为3PL已经从物流服务的供应商演进到供应链的“Orchestrator”。从3PL的用户来说，为了减少成本，提供核心竞争力，当3PL能够在其所在的行业中提供特殊的技术，用户们乐意将更多的活动委托给3PL，并与3PL 一起分享信息以及风险。

      3PL的“Orchestrator”角色的理论基础。Zacharia等(2011)[7]认为3PL的“Orchestrator”角色可以用三个理论来解释：成本交易理论(Transaction Cost Economics)、资源基础观(Resource-Based View)以及网络理论(Network Theory)。如图1所示。

      

      图1 3PL的“Orchestrator”角色的理论支持

      按照成本交易理论，一个企业的所有权决策是建立在最小化交易成本和生产成本的基础上(Coase，1937[8]；Williamson，1985[9])。成本交易理论被认为是用于分析物流外包决策的理论基础(Hobbs，1996[10])。根据资源基础观(Barney，1991[11]；Nelson，1991[12]；Penrose，1959[13]；Peteraf，1993[14]；Wernerfelt，1984[15])，企业是由一系列能够帮助企业获取竞争力的资源组成。按照Prahalad and Hamel(1990)[16]，这些资源和能力是企业的核心竞争力。能够有效地实施物流外包战略的能力被认作无形资产以及资源(Hobbs，1996[10]；Teece等，1997[17])。因此，资源基础观被认为特别适用于解释外包以及3PL角色(Zacharia等，2011[7])。网络理论认为外包能使企业通过对所建立的关系应用以及网络的协调，把供应链作为一个整体来进行管理。网络理论为逐渐增长的3PL服务以及多客户关系(跨越供应链)提供了解释。对于3PL来说，网络理论不仅提供基于网络的效率，而且能使企业充分利用网络关系发挥优势。

      Zacharia等(2011)[7]认为这三个理论从自身的视角提供了关于3PL在供应链中角色的解释。三个理论相互补充，能够较全面地解释3PL的“Orchestrator”现象。

      从以上讨论可以看出，3PL的“Orchestrator”角色的出现源自于企业的外包活动，与“Coordinator”(协调者)以及“Integrator”(集成者)有所不同。这一角色不仅包括了为提升自身竞争力以及供应链网络价值创造的运作层面的活动，如协调、整合等；同时还包括了战略层面的行动，如战略规划及管理。可以说，3PL的“Orchestrator”角色包括了管理者、策划者、协调者以及集成者在内的多层含义。这一定位不仅重新定义了3PL的服务价值创造角色，同时也为探讨供应链环境下的基于3PL的“Orchestrator”角色的物流金融服务提供了可能性。

      二、物流金融服务中的3PL

      物流金融服务主要涉及三个主体：有融资需求的中小企业、能够提供贷款服务的金融机构以及具有监管能力的3PL。融资企业一般是指在融资市场中处于弱势地位但需要融资来发展自身业务的中小企业。金融机构是指具有各种融资能力的商业银行等。在某种程度上，这些商业银行决定了融资模式、融资成本以及融资期限。3PL是指能够提供各种物流服务的企业或组织。受金融机构委托，3PL对融资企业的质押物进行监管，用以降低金融机构融资出现的信用风险。

      3PL的参与促使了物流金融服务这一模式的形成与发展(冯耕中，2007[18]；Gomm，2010[19]；Pfohl和Gomm，2009[20])。例如，通过对库存融资的案例分析，Hofmann(2009)[21]发现3PL在库存融资中的价值和效应。同样，Wuttke等(2011)[22]通过案例研究也发现3PL在为融资企业提供物流与金融服务中的显著作用。马中华和朱道立(2011)[23]从理论上解释了3PL在存货质押中的重要作用。陈祥锋(2008)[24]认为3PL在供应链的运营中扮演了不同角色，并为此将资金约束型的供应链分成三种：传统型、代理型以及控制型。此外，由于3PL提供了物流以及与融资有关的服务，如通过为金融机构提供质押物评估、监控、保管和咨询等服务，3PL从单纯对物的处理提升到对物的附加值方案管理，拓展了原有的物流服务内容，获得了增值服务利润。

      但从实际运作情况来看，3PL提供物流金融服务面对的往往不是单个企业，而是这个企业所在的整条供应链。在这条链上，核心企业由于自身资金实力、资信条件较好，获取银行贷款往往相对简单。然而向其提供原材料的单个或多个供应商以及下游销售其产品的经销商却由于企业规模较小、自身实力有限、缺乏固定资产而难以从银行获得资金，从而影响到整条供应链的运作。在这种情形下，就银行来说，融资客户从原来的“一对一”变成“一对多”关系。而对3PL来说，向供应链上单个企业提供物流金融服务固然能够很好地解决借款企业的融资问题，但这一努力对于整条供应链来说往往是不够的。这种状况的变化，从客观上来说，为3PL“Orchestrator”角色的实施创造了条件。此外，由于物流金融服务下的3PL利润来源的一个重要方面是建立在融资的货物的价值与数量上(Gomm，2010[19]；Pfohl和Gomm，2009[20])。这一转变不仅使商业银行获得了更多中小融资客户，也使3PL的利润价值增值空间从为更多融资企业提供的物流金融服务中得到了提升。

      三、供应链环境下基于3PL的“Orchestrator”角色的物流金融服务

      基于以上讨论，我们从三个方面，即工业品供应链物流金融服务、消费品供应链物流金融服务以及物流银行对供应链环境下的基于3PL的“Orchestrator”角色的物流金融服务进行说明。工业品和消费品各具特点，共同组成了整个消费市场。工业品供应链和消费品供应链在经济与生活中扮演了极为重要的角色(Klaus，2009[25])。物流银行是指3PL提供金融功能服务，如UPS和DHL，在提供物流服务同时也提供金融功能服务。Biederman(2005)[26]将之描述为“物流金融家”(Logistics Financiers)。物流银行被认为是破解中小企业融资障碍的金融创新(刘锋，2006[27]；张凯和董千里，2008[28])，代表着物流金融今后发展的一个趋势。

      (一)基于3PL的“Orchestrator”角色的工业品供应链物流金融服务

      工业品(Industrial Goods)是指那些购买者购买后以社会生产与再生产为目的的产品。根据物品在生产中的不同用途，工业品可细分为原材料、机器设备、组装件、零部件以及消耗补给品等。工业品市场传统上被称为“生产资料市场”。对于工业品供应链而言，由于工业品的技术性标准较强，需要操作流程、售后维护等方面的专业服务，制造企业掌握着产品核心技术，所以制造企业在整条供应链中占据“链主”地位。整条供应链的运作建立在制造企业这个核心企业与链上的其他企业协作的基础上。制造企业从用户获得订单，然后向供应商提出要求，在规定时间内提供相应的原材料以及其他相关生产材料，在制造企业内部生产制造，然后将半成品或者产成品提供给工业品用户使用(Nag等，2014[29])。

      工业品供应链由于供应商众多，链接关系复杂从而导致了其资金周转的速度也相对较慢。与核心企业相比，供应商实力相对较弱。由于工业品交易量相对较大，为了满足规模增长和产业升级的需要，供应商企业往往会存在资金缺口的问题，以致没有足够的资金提供原材料、设备、组装件、零部件等，造成了整条供应链不稳定以及运行效率低下。这为开展以工业品供应链为导向的物流金融服务提供了机会。

      图2为基于3PL的“Orchestrator”角色的工业品供应链物流金融服务。

      

      图2 基于3PL的“Orchestrator”角色的工业品供应链物流金融服务

      如图2所示，3PL的“Orchestrator”角色的工业品供应链物流金融服务表现为：

      1.战略规划及管理者。考虑到工业品供应链融资需求的特点，3PL提出物流金融服务战略并策划设计相应的方案，供商业银行以及融资企业决策。在3PL的战略规划设计并且管理下，工业品供应链中的核心企业通过与银行和3PL的合作帮助，扶持上游供应商解决资金缺口。银行以3PL和核心企业的信誉作为保障，向存在资金缺口的供应商提供贷款。获得了资金的供应商购买了原材料、设备、组装件、零部件等进行生产，以保证供应链活动的顺利实施，提升整条供应链的竞争力。

      2.协调整合者。3PL协调银行以及融资企业的物流融资服务。从银行来看，3PL依据自身对质押品监管的优势掌握质押品的状态和情况，为银行提供及时和对称的信息。从融资企业来看，3PL负责监管工业品供应链环境下众多中小型供应商在银行质押贷款的物品，提供有效的库存管理以及配送管理，对库存的变动及流通的区域进行监控，完善相应的配套服务以及提升服务质量。

      (二)基于3PL的“Orchestrator”角色的消费品供应链物流金融服务

      消费品(Consumer Goods)也被称为“生活资料”或“消费资料”，是指为了满足个人消费者或家庭消费者的需要而设计生产的产品。消费品是社会最终产品，它不需要经过生产企业的再生产和加工便可供人们直接使用，其目的是用于直接消费而非生产。

      消费品行业比较常见的供应链模式既有制造商主导也有零售商主导。制造商为主导的消费品供应链与工业品供应链作用机理类似，而零售商为主导的消费品供应链则较为特殊。零售商主导的消费品供应链源自上世纪80年代的美国，主要是指一些大型零售商凭借其资金、信息和渠道等优势，迅速扩大连锁店铺网络，不断增强经营实力，而生产商的实力逐渐被弱化。较为典型的代表是人们所熟知的Walmart。另外，消费品行业产品可替代性强，购买专业性相对较低，生产商之间竞争日益激烈(Forster等，2014[30])。

      由于消费品供应链上存在大量的中小企业，并且从目前供应链的发展状况来看，3PL正越来越多地介入到客户的供应链管理中，这为发挥3PL的消费品供应链物流金融服务的“Orchestrator”作用打下了基础。较之工业品，组织消费品生产所需的启动资金相对较少，融资规模较小。此外，借款期往往不能超过账期长度，这就客观上决定了对于资金的需求主要为短期需求，资金周转速度更快，融资频率也更高。再者，对于质押物来说，快速消费品产品并不适用，耐用消费品如汽车、手机、家电等单位价值较高的商品以及价格稳定的粮食、农作物等大宗商品较为适宜。这种种特点为3PL的“Orchestrator”角色的发挥提出了更高的要求。图3为基于3PL的“Orchestrator”角色的零售商占主导的消费品供应链物流金融服务。

      

      图3 基于3PL的“Orchestrator”角色的零售商主导的消费品供应链金融服务

      在消费品供应链物流金融服务中的3PL的“Orchestrator”角色表现如下：

      1.战略规划管理者。根据消费品供应链的融资要求特点，3PL提出物流金融服务战略并策划设计相应的方案，供商业银行以及融资企业决策。鉴于消费品工业链融资特殊性，银行更加关注下游零售企业的资金实力，融资企业与核心企业购销合同的真实性，核心零售企业的还款能力，交易风险以及整个供应链的运作状况，而并非质押物本身。为此，在3PL的战略规划设计并管理下，零售商主导的消费品供应链物流金融服务中，银行仍然是资金提供方，但为了保证物流金融服务的顺利实施，需要3PL在强化融资供应链的担保能力、降低风险方面发挥更大的组织与管理作用。同时，3PL还应凭借自身的信用参与到对融资供应链的授信担保中。

      2.协调整合者。3PL对借款企业提供的质押物进行评估，并根据评估为其提供最合适的保管方案，并向银行进行监管保证承诺，保证货品损耗最低并密切关注货品市场走势和价格波动。由于消费品存在着不同的特性，对质押品的保管也提出了更高的要求。3PL需要协调各方为消费品质押物提供良好的设施环境。

      (三)物流银行

      在上述两个模式中，3PL和商业银行归属于两个不同的主体。尽管基于供应链导向的物流金融服务开发出了更大的潜力，但由于银行和中小融资企业之间存在着严重的信息不对称，交易成本大幅度增加。此外，这种状况还不足以协调供应链之间的矛盾。例如，在银行需要知道质押物的产品类型、数量、价格变动情况等才能够确定贷款利率时，中小融资企业本着获得更低的贷款利率的目的出发，则不希望银行了解足够的质押品信息。

      而物流银行由于同时将3PL和商业银行的功能纳入到一个主体，有效地解决了这些问题。供应链环境下的物流银行服务框架大致如图4。

      在这种物流服务框架下，3PL的作用表现在：

      1.战略规划管理者。3PL最大的优势就是拥有专业的物流知识及丰富的运作经验。对于3PL来讲，通过自身或与金融机构合作开展物流银行业务，规划设计集物流与金融为一体的全方位配套服务，为客户提供货物配送、金融服务、邮件包裹服务和业务拓展咨询等一揽子服务方案，从而实现物流、信息流和资金流真正意义上的无缝衔接，极大地提高了供应链的效率和规模。

      

      图4 供应链环境下的物流银行服务框架

      2.协调整合者。在开展物流银行业务中，由于实现了物流职能和金融职能的整合，省去了繁琐的银行和3PL之间相互发送指令、核对凭据、信息传递的流程，流程办理的时间也大大缩短，物流银行运作模式无论较之何种现有物流金融服务模式而言都更加简洁高效。

      本文在前人研究，特别是在Zacharia等(2011)[7]研究的基础上，将基于成本交易理论、资源基础观以及网络理论指导下的3PL的“Orchestrator”角色应用于对供应链环境下的物流金融服务活动的诠释。从理论来看，尽管物流金融服务将3PL提升到一个新的运作平台，推进了3PL的演进，但对这一现象，特别是在供应链环境下，学术界尚未给出一个系统的理论解释。本文推进了3PL在物流金融服务中的理论研究。从实践来看，我国物流金融服务目前出现了一个“瓶颈”，即这一创新模式还不能够充分开发各参与方的价值创造潜力，满足企业进一步发展以及供应链效益最大化的需求。如何突破这一“瓶颈”已成为物流金融发展中亟待解决的重要问题。对于3PL来说，只有开发出满足市场需求变化的物流金融创新服务，才能在价值增值的博弈中，不但为自身找到新的价值增长点，同时也能为合作方获取更大的价值空间，实现企业以及整个供应链的价值最大化。但为了充分发挥“Orchestrator”这一角色的作用，3PL需要在行业内建立起强大的资金实力、专业运作能力和资信水平。

      3PL的“Orchestrator”角色研究在物流与供应链管理学术界刚起步，目前更多局限于理论的探讨。本文从物流金融服务视角丰富了学术界对此议题的讨论。后续研究可在此基础上，对3PL的“Orchestrator”角色在供应链环境下的物流金融服务的组成要素从战略以及运作两个层面做进一步细分，并检验这些要素对物流金融服务创新的具体影响。

      笔者已根据匿名评审人提出的修改建议做了相应修改，本文文责自负。

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