方太：过程导向，杜绝“绩效主义”，本文主要内容关键词为：杜绝论文,绩效论文,导向论文,主义论文,过程论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2001年，方太导入了卓越绩效模式，2004年左右又引入了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发，简称IPD），并随之请来外部咨询公司搭建了评价体系。发展到今天，其绩效管理已经做得非常规范，并且具备较好的可操作性和实效性，没有沦为“表格主义”。之所以能有如此成效，归根到底，还是因为它坚持了以沟通为主的过程导向，坚决杜绝“绩效主义”。 我们先来大致梳理一遍方太的绩效管理PDCA流程。方太实施多级评审制，每年有年中和年末两次考核机会，流程起于基层员工的自评，再经直接主管评审，而后才能进入各部门、各中心的评审阶段（价值观评价也是如此）。人力资源部在此基础上组织系统评选，并将最终结果上报公司绩效管理委员会。委员会主要审查所有被评为C级的员工和所有经理级别以上被评为A级的员工，并由公司总裁对考核名单最终把关。
从这个流程我们可以看出，方太的整个绩效评价过程是通过组织方式运作的，而不是靠个人的自觉性去落实。层层评审，一来可以在一定程度上解决评价标准的主观参差性，二来也能充分调动员工参与评价的积极性，是值得许多公司借鉴的办法。另外，方太由一把手对绩效评价作最终决策的举措也值得学习。很多公司的绩效管理过程之所以不能落到实处，一把手的不重视是很大原因。 在这个流程中，人力资源部主要起监督和组织作用。首先，它要负责保证整个流程的顺利完成；其次，在部门评审环节，HR需要在场，以平衡各个部门之间对标准的松紧把握程度，确保结果公开、公平、公正；最后，为避免评价流于形式，HR会定期从员工之中抽查，了解主管和员工之间的沟通频率和沟通效果，并将其结果直接作用于主管的考评结果和职业发展。在很多企业，可以说正是这一环节的缺失导致了考核结果的流于形式。 为提升考核的可操作性和便利性，方太的员工个人绩效和部门绩效之间是不挂钩的，部门考核结果仅和部门负责人的绩效相关。方太认为管理者必须形成责任意识，因此部门效益的压力也应当放在他们身上，无需传递给普通员工。这样一来，不仅能够增加员工的安全感，还能够减少人力资源部和员工的工作量，督促他们将精力放到更重要的日常工作中去。 同时，对于部门负责人的考核，方太并非仅仅考虑经营数据，而是要考核平衡计分卡里的各个维度，相当于考核整个经营过程，而不是数据至上。甚至于，它对某些指标是不设目标的。他们认为，有些目标的存在可能会阻碍员工进步——一旦实现了目标，员工的努力和改进意愿会急遽下降；并且，有些指标可能根本无法得到准确的衡量。 方太的绩效考核并不实施部门联动，即它不会刻意削减一些部门评优的比例去奖励给某些业绩似乎更突出的部门。这种考虑主要是因为，方太希望员工能够更多地进行外部比较来提高自身能力，而非过分关注内部竞争。这两年公司在绩效联动方面也有了一定的呼声。方太下一步究竟会怎么做，我们尚不得而知。
在绩效结果分布上，方太也尽量考虑到了公平性。其11个岗位层级被归纳为“123”、“45”、“67”、“8级及以上，不参与比例分布”这几个层级，绩效考核的档级分布按照这个层级划分来要求，确保每个层级的员工都有机会获得公司的绩效认可，不使某个层级得到偏向——实际上，主要就是为了避免高层级员工占据更多的优秀名额。 如果致力于建立一个“完善”的绩效体系，则可能很难割舍“能力”这个评价。但方太从2011年开始已不再将这一项纳入考核范围，因为它认为能力考核的长期性和绩效考核的短期性之间存在不可调和的矛盾。 另外值得一提的是，方太的战略目标分解、部长层级（8级和9级）的考核工作并不在人力资源部，而在企业管理部，人力资源部目前主要承担部门级以下员工的KPI指标分解与考核工作。这主要是因为企业管理部负责公司的战略调研和分析，对公司的战略意图更为熟悉。在部门级目标制订以后，由人力资源部和企业管理部进行沟通，再向部门内员工分解KPI。 有意思的是，方太的指标库可能没有外人想象得那么完善，或者说，它在考核的定量和定性方面是结合得比较多的。这主要是因为，以它今天在行业内的地位而言，它找不到合适的标杆企业来确定自己的目标和指标，只能自己和自己比。它也因此不得不“发明”出许多指标，如“顾客感动率”、“顾客净推荐值”等等。 独特的价值观评价 方太的绩效评价维度包括两项：一是实际工作业绩，二是“文化价值观”，或者说“态度”。价值观评价可以说是其绩效管理体系的另一大特点。 方太将考核结果分为ABC三档。总的来说，其分布大致遵循“271”原则。其中业绩表现和价值观评价也都分为三档，二者的结果共同影响员工绩效。不过，两者之间并不存在精确对应的加权相关关系，而仅仅是互相影响。比如，如果要最终得到A级绩效，则需要员工业绩表现必须为A级，同时价值观评价必须在B级以上；如果要获得“年度模范员工”称号，则需要业绩与价值观评价同时进入A级才算拥有基本条件；另外，价值观还有一票否决的作用，如果价值观评价进入最低档，则不论员工业绩如何优秀，也会进入被清退的名单。 对价值观的评价显然存在更大的难度，方太采取的是综合评价的方式。其主要标准是公司企业文化里“人品”一条中所提及的四个方面——传统美德、职业道德、方太精神，以及职业能力，这主要靠对员工的观察和关键事件考量得出。这个过程由员工和领导者共同完成。首先由每个部门的员工主动推荐个人认为在价值观方面堪称楷模的人选，并列举出其具体代表性事件，然后由部门主管对下属进行评价，二者结合。员工如果要评到A或者C级别，必须得到部门一半以上同事的认可。 我们既可以说，人力资源管理工作是企业文化落地的一个重要渠道，也可以说，企业文化也在潜移默化中提升着人力资源管理工作的水平。不管怎样，这二者之间确实不存在无法逾越的鸿沟，对此多作思考是每个领导者与人力资源工作者应当做的工作。
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