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股东不参与管理团队
2002年下半年，互联网行业开始复苏，新浪也走出了互联网危机的阴影。就在这一年，段冬加入了新浪。对于段冬来说，选择新浪，绝对不是一个简单的职业选择，更多的是选择挑战。在去新浪之前，很多猎头公司力邀段冬，其中不乏一些传统行业的巨头。但是，段冬心里有自己的职业选择标准。
“在寻找职业机会的时候，我首先考虑的是企业所在行业的特色。快速发展的行业，新的领域的开拓，会给个人发展提供更多机会和平台。同时，个人会有更大的发挥余地，但也一定面临更多的挑战。”段冬对《中国新时代》记者说。相对于传统行业，互联网有着惊人的成长速度。从跑马圈地到互联网泡沫破灭，再到纳斯达克新宠不过短短十几年。在快速发展的带动下，新的产品领域层出不穷。段冬说：“这个行业的特色决定了其对人力资源管理的要求，我喜欢这样有挑战的职业。”
“公司的发展速度和特色。”段冬简单的概括了第二个职业选择标准。“新浪作为一个互联网企业，虽然只有12年的成长时间，但是在行业内算是一家老牌的公司。新浪最大的特点就是坚持以内容为核心竞争力。如果把新浪看作一家媒体平台的话，它具有平面媒体和线上媒体无法比拟的优势。”的确，这家几经沉浮的公司，正因为一贯的坚持才能在经历行业泡沫之后依然保持强劲的竞争力。
决定一个企业在行业的发展前景，最大的因素就是管理团队。有过外企从业经验的段冬尤为看重这一点。段冬认为管理团队应该具有职业素养和敬业精神，以职业的眼光把握整个团队的方向。“在外企工作了十几年，给我深刻感受的是，外企管理层的职业化，理性的职业经理人会把职业角色扮演到最佳。在外资企业，所有的制度，从管理者到员工都要遵循，绝对不存在管理者凌驾于企业制度之上的情况。企业应该在这样一个氛围下发展。”段冬不赞同一些企业将企业所有者和管理者等同的经营形式，“所谓在一个企业中只有共同的利益，没有共同的朋友。过多的强调以企业为家，会造成在一些市场原则下的主观判断。”段冬选择新浪，也是看中了新浪职业经理人的管理运营。“在新浪，股东不参与管理团队。这种国际化的管理模式，是新浪在人力资源上的特色。同时，也决定了它与其他互联网企业的区别。”
绩效管理：既循规但不蹈矩
段冬来到新浪的第一个任务就是推行绩效管理，在此之前，新浪几次推行绩效管理方案，效果都不理想。随着市场竞争的白热化，新浪迫切希望最新的绩效管理给企业注入活力。
在推行绩效管理之前，人力资源部做了一个从主管层到员工的调查，结果，有一半员工对绩效管理抱负面看法。段冬分析，“大部分人喜欢在没有压力的环境下工作，实施绩效管理后，每个人在工作上都会有一定的压力，有的人会把压力当做挑战，而大部分人还是选择躲避压力。”对此，段冬认为，人力资源部门的责任就是要帮助员工将压力转化为动力，提升企业绩效和竞争能力。针对公司现状，段冬并没有按照程序在公司全面推行绩效管理，而是选择了两个部门进行试点。“非人力资源专业的员工并不了解绩效管理。传统的绩效管理过多的只是对结果进行考核，我们还注重对整个绩效管理过程的评估。”段冬说。
经过半年的试行，两个试点部门都取得了良好的绩效结果。试点成功后，人力资源部没有在整个公司推行一个绩效管理方案，而是按照不同部门的职能分别设计出不同的管理方案。互联网公司不同于传统的公司，有成功的经验可循。尽管在一些基础的管理层面，可以参照传统行业，但是大部分还要根据整个行业的特色，因时制宜。依据公司自身的特点来制定整个绩效管理的模式非常关键。段冬根据调查分析，并结合新浪自身特点，将绩效管理分为四个层面模式，即技术研发层面、产品运营层面、市场营销层面和管理支持层面。段冬和每一个层面的部门主管和部分员工进行沟通交流，和他们一起制定相应的绩效管理流程和内容。因为有了主管和员工的参与，整个绩效管理过程得以成功推动。
举例：某营销部门推行绩效管理前后部分关键绩效指标结果比较
（注：以上数据由新浪提供，仅表示一个销售部门的数据）
段冬告诉记者，公司的一名员工把人力资源部门在企业中承担的角色，比作“一个狐假虎威的角色。”段冬说，他的理解是，“我们并不是骑在老虎背上的那只‘狐’，替老虎发号施令，而是帮助管理者提供决策依据。人力资源部门的工作重在建立内部沟通平台，而不是帮老板传达信息。我们和管理层沟通，通过他们把绩效和人才管理的想法说出来，因为老板也是一部分人力资源管理工作的承担者。同时，我们也会向老板传达员工的想法。”
段冬认为，绩效管理事实上就是一个畅通沟通的过程、一个管理的循环过程。“在设定绩效目标的时候，我们会从管理层开始，首先确定公司的整体目标，然后，一层层分解下去。主管和员工根据公司的目标和部门的目标分别制定自己的目标和行动计划。整个过程，我们要求沟通畅通。所有的沟通结果都体现在书面上，而不是单有一个目标或是单有一个结果。我们关注的是对过程的管理。”段冬对《中国新时代》说，“绩效考核的结果在一定程度上也体现了员工的思想，这样的数据分析结果，也会得到管理者的认同。”
现在，段冬循规而不拘泥于规则的绩效管理已经发挥作用，从管理层到普通员工都体验到绩效管理带来的成效。段冬认为，绩效是企业生存的根本，如果人力资源管理脱离了企业的绩效导向，那么人力资源所有的规划、方案都将无法有效推行，而人力资源部门将形同虚设。
除了绩效管理之外，段冬还在招聘、晋升、加薪等人力资源工作中引入测评工具。段冬说：“在以往的招聘过程中，面试官主要参考应聘者的简历和其个人的主观判断，往往这种主观判断并不准确，面试的几分钟并不能展示应聘者的全部能力。”现在，如果部门主管在面试时感觉判断没有把握时，就会利用测评工具给出的数据，测评数据往往可以达到事半功倍的效果。一位深受其益的部门经理对段冬说，人才测评方法，是他“在新浪学到的最有价值的人才甄选方法之一。”
HR管理的新浪特色
以绩效为导向，以人才为本，是新浪人力资源管理的两大基础。在吸引、保留和激励人才方面，新浪也表现出自己的特色。
段冬认同这样一个观点：“人才战略是企业发展战略的重要组成部分，人才决定战略，20%的关键人才创造80%的价值。”段冬称他并不否定剩下80%的人才的重要性。企业价值的创造，来源于战略目标的达成，而帮助企业达成目标的往往是20%的关键人才。很多岗位很重要，比如保安等这样的岗位，但是，这些岗位人才并不能直接为企业创造价值。段冬引用著名经济学家张维迎的话来解释关键人才的与众不同：“外部市场的高流动性，企业内部的高稀缺性”。所谓的关键人才，就是那些很难替代的人才。所以新浪“用50%的资源经营20%的关键人才。”正是因为有这样的激励机制，新浪的关键人才流失率一直低于7%，近几年更保持在4%左右。
新浪是如何留住并激励优秀员工的？段冬告诉记者，新浪设立了绩效奖励措施，对那些超过预期和达成预期的员工进行奖励。通过绩效考核，进行强制等级分布，即分为ABCDE五个等级，对超标员工进行奖励。新浪坚持“评估团队，奖励个人”的原则。段冬解释说，“以前，如果一个部门达标或是超标，那么整个部门都受到奖励，但是，在同一个部门，个人的贡献并不相同，如果做得好的和做得一般的，受到的奖励一样，那么这种奖励就失去了意义，也失去了公正、公平性。业绩好的人可能因此而懈怠，不好的人还是老样子。”
除了“胡萝卜”外，对于绩效不好的员工，新浪也有相应的“大棒”。对于处在E级的员工，部门会帮助他做绩效改善计划(PIP)，如果连续两个季度处于E级，就会有一部分人被淘汰。
现在，很多人才在选择工作时更看重个人的职业发展机会。新浪会帮助员工了解自己，分析自己的能力并找到自己喜欢的工作。这些都基于绩效考核和与管理层的沟通。段冬认为：“一个适合员工的职业生涯规划，并不仅仅是上升到哪个职位，而是找到真正适合自己的工作。员工的内在推动力，就在于他愉快地工作。在新浪，专业人才和管理人才可以拿到一样有竞争力的薪酬。”据段冬介绍，有一位新浪员工被另一家公司以双倍的薪水挖走，不过半年时间，这位员工找到段冬，希望可以重新回到新浪，相对于高薪，这位员工还是选择自己喜欢而且胜任的工作。
新浪的人才储备工作也别具特色。新浪每年都会招收一定比例的实习生进入新浪工作实习。段冬告诉记者，“实习生计划”主要出于两种考虑：其一，通过与各院校建立联系，招聘实习生，使新浪更有针对性地吸引人才。其二，“实习生计划”可以帮助在校学生了解社会，了解企业，以便他们毕业后可以更快地融入社会。对于新浪而言，“实习生计划”等于帮助新浪提前做好优秀人才的储备。据统计，通过“实习生计划”，有50%左右毕业后选择留在新浪。“这些实习生每年在新浪实践一段时间，毕业时就可以直接进入工作状态，不用经过试用期。而企业也因此提高了员工的稳定性，减少了人员主动流失的风险。”段冬满意地说。
为员工提供个性化服务，保证其工作与生活的平衡，是新浪HR部门的又一重点。为减轻员工的工作压力，新浪为员工组织了足球、篮球、网球、游泳甚至瑜伽和音乐等俱乐部，努力为员工营造舒适和谐的工作环境。对于那些有孩子，夫妻都工作的家庭，新浪专门设立了“新浪亲子屋”，并聘请专职保姆照顾那些需要加班的员工的孩子。这种人性化的关怀让新浪的HR管理倍添人文色彩。