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如同玩扑克牌一样，优势是那张可帮助你赢得胜利的王牌。
在新书《现在，发现你的优势》中，作者盖洛普民调中心的研究员巴金汉和克里夫顿强调，没有人是全能的，成功者只是比一般人更懂得加强自己的优点，并且管理自己的缺点。
因此，两位作者建议，企业不应再苦思如何改进员工的致命伤，企图把他们的缺点转化成优点。相反地，花一些心思管理员工的缺点，使缺点不致成为成功的绊脚石，而投注绝大部分的精力在加强员工的优点上，使他们充分发挥优势。
《现在，发现你的优势》以盖洛普的大型调查结果为基调，找出人类最常见的三十四种优点。买书的读者并能获得一组密码，上网进行自我测验，以找出自己最大的五种优点。书中并分析这些优点，以及主管如何管理具有不同优点的员工。
在这项调查中，盖洛普询问全球63个国家的170万名工作者：“在每天的工作中，你是否有机会做你最擅长的事？”结果只有20%的人回答“有”，显示企业平均只使用了所有员工20%的长才。
当员工在公司工作的时间越长，职位越高时，回答“有”的比例越低。而当公司的员工回答“有”的人数越多，公司不仅离职率越低，生产力越高，而且顾客的满意度也越高。
为何80%的员工感觉自己没有发挥长才呢？最直接的原因是，企业对人才有两个错误的假设：只要通过学习，每个人都可以胜任很多事；以及每个人的弱点是他成长空间最大的地方。所以企业不断投注资源，希望将员工的弱点提升为优势。
然而作者认为，这两种假设应该更正为：每个人所拥有的才能是独特而且永久的；每个人的优点是他成长空间最大的地方。如同玩扑克牌，你必须掌握，而且能让你赢牌的，是你手中的王牌。因此企业应该转移焦点。尽量发掘运用员工的优点。这不代表企业忽略员工的缺点，而是帮助员工减少弱点造成的损害。但是减低损害只能避免失败，却不能保证成功，成功仍然来自发挥优势。
如何管理弱点？
1.养成消除弱点的工作习惯。在盖洛普的调查中，一名个性比较邋遢的经理人，规定自己无论如何，每个月都要全面清理办公桌一次，以保持起码的工作环境。另一名老师则是注意力无法集中，没有办法一口气将学生的作业改完，所以每当她改完五份作业时，她就会起身泡杯咖啡或喂喂猫等，休息一下后再坐下来，继续批改另外五份作业，以顺利完成她的职责。
2.寻找可以弥补弱点的工作伙伴。工作上表现杰出的人并不是十八般武艺皆通，而是他们有技巧性地避开，或者安排可以补足他们弱点的人一起工作。微软的领导者便是绝佳的例子，盖茨的优点是预测趋势，而巴尔默的长处则是设定清楚的目标，两人形成互相截长补短的团队。
3.承认弱点以获得帮助。在调查中，一名主管天生便缺乏理解心，在尝试改变后仍然没有多大进步。最后她向员工承认，就连面对最好的朋友，她也无法感受他们的情绪，所以她鼓励员工主动把想法告诉她。结果员工不仅配合她，而且因为她愿意承认自己的缺点，而更喜欢人性化的她。
优势三要素
作者指出，知识、技术和才能构成一个人的优势。才能是天生的，无法通过训练养成，而知识技术则可以。主管必须了解员工所具有的知识、技术和才能，抓住员工的才能所在，再辅以训练，增加员工在该领域的知识和技术，以全面发挥优势。
现今大部分公司的运作方式，都是将员工一视同仁，如果有员工不符合公司的某些规定，公司会把他们训练成和大家一样。由于主管身负不同的职责，尤其当主管同时管理员工很多时，比较难有时间一一了解每名员工，所以倾向以一致的标准对待员工。
然而身为主管，要留住人才，并且刺激他们有更好的表现，必须了解每名员工的独特性，以及如何发挥他们的优势，并且采取不同的管理方式。
美国职篮教练杰克森曾六次带领球队赢得冠军，当他入主芝加哥湖人队时，他送给每位球员一本书，每一本都是针对该名球员特别挑选。他送给年轻明星球员布莱恩一本关于黑人男孩在白人社区长大的故事，因为布莱恩的成长过程与书中主角类似；送给球队台柱欧尼尔则是一本自传，谈到一个人如何寻找自我定位、名声以及能量。
这些球员能否从书本有所获得是其次，杰克森的最大用意是“显示我欣赏他们，并且重视他们各自的不同。”
企业除了需要知道每名员工的不同，而且必须管理善用这些不同。要达到发挥员工优势的目标，企业可以从征才、管理、事业生涯三方面着手。
方法一：征才
1.让主管了解重视员工才能的重要性。因为主管站在招募员工的第一线，所以必须有正确的征才概念。
2.使用测量才能的方法。雇用过程若由不同的主管各自以自己的方法面试员工，有可能造成评估不精确、不一贯，以及无法比较的情形。订定客观的测量方法，才能评估应征者的优缺点，确保他们拥有职务所需的才能。
3.分析企业里不同职务的高绩效员工，并根据分析结果调整征才标准。企业可以以开放式的问题询问员工，找出不同职务所需的关键性才能。
4.了解企业目前拥有的人才。企业不需要花钱训练没有某种才能的员工，希望他们能胜任需要这种才能的职位；相反，应该把钱投资在雇用具有这种才能的员工。盘点公司的才能库存，以对症下药寻找缺乏的人才。今天，很多公司都只有员工的技术、知识和工作经验的资料，却没有员工的才能统计。
5.研究才能与日后工作表现的关系。
人力资源部门应该像财务、行销等部门，有详细具体的资料，以了解员工的各项才能和公司营运成果间的关系。并将结果运用到日后的征才过程中。
方法二：管理
1.主管和新员工讨论个别情形。管理如同下棋，下棋者必须学习每种棋子的不同走法，若误把骑士当城堡，非输棋不可。当有新员工时，主管应该和他们讨论他们的优点、个人情况，以及希望如何被管理。讨论除了供主管采行适合的管理方式，也让员工了解，你知道他们的优点，所以你能正确掌握他是否善用了优点，以此鞭策员工。这是管理的播种期。
2.以平衡计分卡等客观方式，测量员工的表现，并且定期和员工谈话。当员工清楚知道自己的职责与表现时，比较容易发挥他们的优势。另外，企业应投注训练资源，供员工了解和运用他们的优点。这是管理的灌溉期。
3.订定评估员工的有效方法。公司可以设计问卷问顾客、同事、部属等，衡量员工的企业文化、营收，以及顾客服务这三大方面的绩效。由于每名员工的才能是独特的，评量工作成果时，企业应该尽量养活硬梆梆的政策规定，强迫每个人符合相同的标准。这是管理收割期。
方法三：事业生涯
企业应该帮助员工建立他们的事业生涯。如果主管只是机械式地晋升员工，很可能让好员工处于无法发挥优点的管理职务。晋升员工原是为了让好员工继续成长，发展事业生涯，以及获得奖励。然而要达成这些目的，晋升并非唯一的途径。
例如，一位表现杰出的业务员，公司不将他升为行销部门的主管，而成为资深业务员，让他继续做最擅长的前线工作。除了以资深的职务名称肯定这名好员工，也可以同时调薪，让他享有与主管同等的待遇。
高才立是美国电子器材连锁店分店主管，该分店有100多名员工，业绩突出，员工在接受盖洛普的调查时，50%员工表示，在每天的工作中，他们有机会做他们最擅长的事。
谈到成功经营的秘诀，高才立表示，最重要的是了解员工。当有新员工加入时，他会先问他们喜欢和人接触，还是喜欢处理商品。他会观察员工是否喜欢笑，是否喜欢卖东西等，根据员工不同的个性才能，赋予他们不同的职责，以及采取适合的管理方式。
高才立说，主管必须持续认识他的员工，如果不了解他们，什么管理妙方都无用。