变化与不变：企业文化与企业发展的契合--基于任正非文化观的研究_任正非论文

变与不变：企业文化与企业发展的匹配——基于对任正非文化观的研究，本文主要内容关键词为：企业发展论文,企业文化与论文,文化论文,任正非论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年，主要从事通信网络技术与产品的研发、生产与销售，是当前中国电信市场最主要的供应商之一，在全球电信市场上也享有盛誉，从渺小的创业团队到有影响力的东方电信巨人，华为的成功曾被英国经济周刊评价为“(华为)它的崛起，是外国跨国公司的灾难”。越来越多的学者开始关注华为，并研究其成长和成功背后的原因，罗马非一日建成，巨人的成长背后有着更为综合的复杂因素，如聚焦通信制造、关注研发、文化管理、人本主义等等，在这些因素中，华为的文化被众多学者视为最重要的因素之一。文化不是一朝一夕即可建成，亦不是一成不变的，文化建设与企业的发展阶段之间也存在着非常紧密的联系，本文从华为的文化建设与企业发展阶段匹配性的视角出发，结合沙因对文化层次的界定及奎因竞争价值模型(CVF，即Competing Values Framework)对文化类型的界定理论，试图找到华为文化建设中的“变与不变”，并试图找到一些普适性的价值和意义。

      一、理论简要回顾与分析框架

      对于文化的意义和内涵，不同学者给出了不同的内涵界定。Deal和Kennedy(1982)指出企业的文化是为一个企业所信奉的主要的价值观体系；Schein(2004)则认为文化是在一定社会经济条件下通过社会实践所形成的并为多数成员遵循的价值观念、共同意识、行为规范与准则的总和，并将企业文化分成三个层次：外显物、共同用户的价值观以及隐含的基本假设。他还指出企业文化的本质与核心是其所隐含的基本假设(冯云霞，蔚剑枫，2008)。当然，基于企业组织是处在社会文化大背景下的组织，企业文化不可避免地会受到来自社会文化的影响，王成荣(2002)认为企业文化是指在一定的社会大文化环境的影响下，经过企业的领导者长期倡导和全体员工的积极认同、实践与创新的基础上形成的整体性的价值观念体系。其中沙因关于文化的界定更为体系化和系统化，特别是关于文化的层次划分上，使我们更容易对企业文化进行把握。

      从沙因对文化层次的划分上我们可以看出，对文化的理解应当是多层的，不能停留于表面，应当深入挖掘文化背后的基本假设和逻辑，找到组织中“判断是非的标准”；一个组织的文化既是稳定的又是不断发展的，在这个过程中外显与价值观可能会处在变动的状态，但一个组织存在的基本假设是不容易变动的；文化又是广博的，随着组织的成长和发展以及环境的不断变化，文化会有不同的解读方式会越来越多元和复杂，解读文化是一个永无止境的过程(李海燕，2006)。

      

      图1 沙因文化三层次图示

      

      图2 奎因竞争价值模型(CVF)

      企业文化建设已经成为当前很多企业管理的重要组成部分，也引起了学者和企业高层管理人员的思考和重视。组织文化测评是指对当前组织所形成和拥有的文化体系进行判别和测量，在上世纪80年代，对组织文化进行定量测量的风潮大起，国内外的很多学者对组织文化的测量模型有很多的贡献。其中以金·卡梅隆和罗伯特·奎因所建立的竞争价值模型(CVF)较为著名，并且两位学者在此架构之下，结合前面学者对组织文化定量测量的贡献，开发出了组织文化评价量表(OCAI，即Organizational

      Culture Assessment Instrument)，该模型和量表经过上千家国际著名公司的实践考验，具有较好的研究信度和效度。在撰写本报告时，为了更清晰、明确的了解华为企业文化特性，项目组决定用奎因的OCAI量表和竞争价值模型(CVF模型)对其进行研究和对照。

      奎因总结前人在组织文化定量模型中的众多指标，将这些指标进行提炼、精确和整合，形成了两个大的标准。一个标准体系代表组织的灵活程度，有两个端值，一个是灵活机动、任意性强、高度的适应能力；而另一个则代表了稳定、遵守秩序和控制。这两种对立的端值并无优劣之分，任何一种都可以在企业中发挥积极正面的作用，比如一些企业会因为改革、因势而变和活跃而被认为是成功的和有效率的，比如微软和耐克；也有另外一些组织因为稳定、可以预见和有条不紊而被认为是成功和有效率的，比如某些大学、政府部门和联合集团组织等。一边是灵活机动、柔韧性强，另一边是坚定而耐久，所有的变化都在其中。

      另一个标准体系是组织对内外的关注点，有两个端值，一个是对内部管理严格、组合、统一；另一个是则是以对外为主，坚持差异化、竞争之间的比较。这两种端值也无优劣之分，都可以在企业中发挥正向的作用，比如有些组织因为能够协调内部的各种不同、管理严格、标准统一而拥有较高的效率，如IBM和惠普，他们都有着被世人认为永远不变的“IBM模式”和“惠普模式”；相反，另外也有一些组织非常重视与自己的竞争对手竞争而具有效率和走向成功，如日本的丰田和本田，他们的著名理论是“放眼世界，力在本土”，一样可以很成功。一边是组织的聚合和一致性，而另一边则是组织的区别和独立性。

      将这两种标准体系放在平面中就可以组成一个四象限的图形，每个象限都代表了一组截然不同的代表组织效率的指标，如图2：奎因竞争价值模型(CVF)。这些指标反映了人们对组织效率的评价，换句话说，就是代表了做出不同价值取向所在。

      如图2所示，四个象限都各自有一个形象的名称，反映了在该区域的组织文化类型的特点。

      1.等级森严式文化

      这种文化类型基于19世纪的德国社会学家马克斯·韦伯(Max Weber)，韦伯对各国的政府机构做了调查，总结出了官僚机构和等级制度的几个特点(制度化、专门化、知识技能、等级、所有权分离、冷漠、责任和义务)，与这种类型的组织相匹配的文化体系即“等级森严式文化”。只要组织所面临的环境相对稳定，在这种类型的组织中，任务和功能就可以被整合和指挥，稳定一致的产品和服务就会得以保持，员工可以被严格的控制，清晰的决策机制，标准化的制度和工序，以及严格的管理和控制、责任和义务等，这些都是成功的关键。

      2.市场为先式文化

      在20世纪60年代，学者们增加了衡量组织效率的因素，其中最重要的是交易成本。在这种市场为先的组织文化体系下，企业主要关注与外部机构的交易，力求通过市场机制运作，进行金钱交易。利润率、组织的竞争力、对客户的保留这些是企业的目标。它的核心价值观就是竞争力和生产力，在该类型的文化下，企业领导重视业绩，他们都很坚强和要求苛刻，超越对手和主宰市场是组织追求的最重要的目标。

      3.部落式文化

      在左上角的象限内，之所以称之为部落式的文化，是因为该类型的组织与家庭型的组织文化十分相似。在这种文化体系中，组织充满了共享的价值观和目标、员工们团结互助、彼此不离不分的氛围。组织非常注重团队协作、员工的参与感以及组织对员工的照顾和关心。这种类型的组织可以被看成是一个友善的工作场所，就像是员工的第二个家庭，在里面领导就是长辈和导师，员工的奉献精神高涨，组织十分关心员工的成长，组织重视长期目标和员工的自我提升。

      4.临时体制式文化

      拥有该类文化的组织强调变化、主动和创新，认为这才是企业成功的关键，该类型的组织会致力于开发新产品和服务，管理者的主要任务是培养企业家的能力、创造力和鼓励最前沿的活动。在这种文化体系之下，组织认为适应和创新会带来资源和利润，组织应当把重点放在对未来的设计上。在临时体制式的文化下的企业，就是动态、创业式的并且充满创意的工作场所。员工敢于冒险和变革，领导充满想象力，随时都准备迎接变化和创新的挑战。

      研究表明，这四种类型的组织文化并不是非此即彼的关系，企业中可能四种类型的文化都有，但是也会有一种或是两种文化发挥着主导作用。本文以CVF模型为研究视角，对华为在不同发展阶段的文化进行解读，试图找到文化与企业发展之间的匹配性。

      二、任正非的文化观与华为的文化体系

      华为的文化建设总体上可以分为两个阶段，一个是创业初期的以“狼性文化”为主要特点的严格型的控制文化，这种狼性文化所体现出来的“敏锐的嗅觉、不屈不挠的精神、集体作战、奋不顾身”让华为在创业初期集公司上下之力量在国内甚至国外的竞争中脱颖而出，迅速扩张，实现了“活下去”的状态；二是以《华为基本法》为主要代表的规范化制度化的文化体系，以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗等著名论断使得华为在激烈的国际竞争态势及面对不断多样化客户需求的情境下得意“发展下去”。

      (一)狼性文化

      企业文化是一种无形的力量，它能够将企业的整体凝聚在一起，共同实现公司的目标，狼性文化就是这样的一种文化。“狼性文化”并未被直接提炼出来，但是一直存在于华为的创业初期，就像“垫子文化”一样，更多的存在于创业初期员工的行为表现上。狼性文化主要有以下几个特点：

      1.对危机的觉察。从《华为的冬天》开始，任正非一直在强调华为所面临的危机和失败(方厚仁，2001)，在外界看来华为已经取得真正成功的时候，任正非却以危机感警醒华为员工，警告“华为三代人之内不要说进世界500强”(余胜海，2011)，这种对危机的预警让华为在创业初期专注生产、不断创新和进步，充分思考可能遇到的风险和未知，为华为“活下去”提供了很好的思想基础。

      2.服从型文化。狼群会追随并服从头狼的召唤，在华为，任正非的思想作风对华为的发展和定位也产生着非常重大的影响，创业初期在任正非的带领下，华为不断成长，他的很多主张也得到了员工的认同和效仿，这在创业初期对于保持一个整体的企业目标、统一思想有很大的帮助。

      3.激励与人本文化。华为的薪酬待遇很高，正是这种利益均沾的激励文化和人文关怀文化充分激发了员工对工作的执著与奋不顾身，在创业初期为华为的生存和发展提供了源源动力。

      4.学习与创新文化。狼有着敏锐的嗅觉，“哪里有肉，隔老远就能闻到”，这种对市场的敏锐嗅觉使得华为员工具有强烈的市场进攻能力，而为了占有市场谋求客户，员工们更是不断学习和创新(候明璐，2008)，引领和满足顾客的产品需求，使得创业初期的华为不断壮大市场。

      狼性文化在华为创业初期阶段得以盛行，并极大地提升了华为的生存能力和发展能力。在生存为唯一法则的创业阶段，狼性文化给华为带来所向披靡的实力的同时，也不断壮大了成长着的华为。狼对于成功的渴望、屡败屡战的顽强精神以及对竞争环境的适应和求生能力，也不断激励着华为人。

      然而，随着企业的发展，狼性文化的弊端也逐渐显露出来，如独断专行的产生与民主权利的丧失、不择手段凶残冷酷的企业行为以及高压力下的员工工作方式等(侯明璐，2008)都将不利于企业的长远发展。对于狼性文化中的精华与糟粕应当分立而谈。

      (二)规范型文化

      从1996年出开始，华为展开了对《基本法》的起草活动，《华为基本法》总结提升了公司的管理经验，构筑了公司未来发展的宏伟蓝图，其中涉及到公司的管理体系、战略、基本政策等等，形成了关于公司发展的规范型文化体系。《华为基本法》的形成并不是华为企业文化建设的结束，而是开始(冯敏等，2013)，对基本法的每次修改都是将华为文化内化于心的过程。随着华为的壮大和成长，以及业务的拓展和市场的开辟，华为对于规范化和制度化的诉求越来越明显，在华为的成长阶段中，以《华为基本法》为代表的文化体系呈现出以下特点：

      1.文化建设趋向规范化、制度化。历时三年的《华为基本法》涵盖了华为的核心价值观以及日常的经营管理政策，明确了华为的长期发展战略和目标，梳理畅通了研发业务流程，是华为经营管理的制度之源，为华为制定企业制度提供了参考的依据和基础，让华为的基本理念可以看得见、摸得着(冯敏，2013)，通过入职培训以及老员工的教化，每一位新员工在进入华为之前已经进行心灵的洗礼，华为的文化建设趋向规范化和制度化。

      2.以人为本的文化。胡新宇事件引发了华为对员工加班的反思，很多狼性文化的遗留问题也得到了修正和重新解释，像创业初期的“床垫文化”(强调员工加班，在工作的地方休息在床垫上)已经演化成了一种午休文化、不择手段冷酷无情的文化已经变成了“以客户为中心，以奋斗者为本”的思想，这些文化内涵与表达的转变突出了华为以人为本思想的传承和突破。

      这一阶段的华为文化体系更加关注企业的内部管理与提升，文化建设趋于制度化和稳定性，这与不断壮大的企业规模、不断变化的外部竞争环境等有着密切的联系，制度体系的构建使得华为以稳定的成长速度不断壮大，并逐渐成为了大象级别的公司。

      三、文化变革与企业文化的匹配

      文化作为企业的柔性竞争力之一是企业生存和持续成长的关键影响因素之一，文化对企业发展有重要的作用，但是由于企业文化受到诸多因素的影响，企业的文化建设并不是一成不变的，如同企业需要变革一样，文化也需要变革。

      1.文化变革的原因

      引起企业文化变革的原因分外因和内因。从外因上看，文化建设受政策及法律环境、经济环境、技术要素、人口要素等的影响，华为在创业初期，国家政策鼓励下海经商，改革开放的经济政策环境总体上对有能力办企业的人有支持性政策，电信行业国内技术较国外有较大的差距等，这些现实条件都驱使华为去建构狼性文化，华为创业初期的狼性文化能够集中公司所有力量开疆拓土，以最快的速度谋求市场，服从型团队型文化保证了华为的高效率；从内因上看，文化建设受企业的危机事件、内部成长、战略转变、领导人更替等因素的影响，在经历了初创期的野蛮生长后，华为的体量得到了空前的壮大，这时对制度和规范的需求越来越高，买方市场的转变让企业必须充分关注客户的需求，人性文化的盛行也让企业开始关注奋斗者为本，以《华为基本法》为代表的文化体系明确了华为的制度和流程，清晰了华为发展的战略的长远目标，明确了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，这对于华为的稳定发展有了极大的促进作用。

      任正非的推动在华为的文化变革中有着非常重要的作用，历时三年的《华为基本法》的起草过程既是对华为过去经营管理经验的总结和提炼，也是对华为未来经营管理的升华和提高，任正非在文化变革上的主动性避免了华为陷入因“狼性文化”弊端而产生的危机，自我批评的文化意识造就了伟大的公司。

      2.文化变革与企业发展的匹配

      沙因(2004)在《企业文化生存指南》中强调，文化变迁的性质依赖于组织所处的成长阶段。文化的变革和演进是以组织内部的机构、部门为基础的，企业内部各个部门之间关系、价值观的调整和转变是企业文化变革的基础(苏国辉，2009)，当然这些调整和转变不是空穴来风，是基于市场及客户需求的转变的；陈又星(2004)指出，处在危机状态下的企业更容易产生文化变革的行为，基于生命周期理论，学者建立了与企业不同生命周期阶段相匹配的企业文化机制模型。

      按照奎因对组织文化的分类不难看出，在创业阶段，华为的文化体系更加关注创新与灵活，特别是为了拓展市场“不择手段”的狼性特征，以及任正非在企业中的权威，服从型文化的盛行等，这一时期华为的“狼性文化”更倾向于“部落式文化”与“临时体制文化”的综合；而在企业的成长阶段，华为更加关注对制度、规范的需求，《华为基本法》中对制度、流程的界定以及对华为战略、目标的明晰也体现了华为关注组织内部和控制的文化特点，这一阶段的文化较为综合性并更加倾向于等级式文化。

      3.文化变革的内容

      沙因对文化内涵的界定是一个从浅入深的层次结构，企业文化变革过程中三个层次的表现也是不尽相同的，外显物的变革更为容易和常见，价值观层次的变革是企业对经营战略、发展目标的重新定位，而最深层的基本假设部分一般很少会发生变化。在华为文化由“狼性文化”向规范型文化转变的过程中，可以看出以下几点：

      (1)文化外显物发生变革。“狼性文化”强调作战方式的灵活性和对市场的敏锐嗅觉，而在《华为基本法》中对研发、生产等流程体系进行了明确的界定和制度的规范，对组织结构也进行了宏观的调整，这表明文化外显物发生了深刻的变革。

      (2)价值观层次发生部分变化。这里的价值观是指企业的战略、目标等，“狼性文化”中强调对客户需求的敏锐性，但是其捕捉和满足客户需求的方式相对较为粗放和“野蛮”，而《华为基本法》中也明确指出要“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”，只是在满足客户以及人文关怀的方式上有所不同，对于企业长期发展的目标也存在着本质上的相似。

      (3)基本假设层次未发生变化。综观“狼性文化”与规范型文化不难发现，在文化体系的变革中，华为存在的基本假设并未发生改变，这里主要包含两点：一是高绩效的文化体系，不论是“狼性文化”还是规范型文化，任正非的文化观所强调的一直是对高绩效的追求，创业阶段的高绩效带来生存，成长阶段的高绩效带来发展，两者的表现形式不一而已；二是关于华为不做什么的假设，不论创业初期还是企业的成长期，华为从未涉足通信以外的领域，“华为二十五年只做一件事——通信制造”，这是华为在经营上的基本假设，这种聚焦是通过全体华为人的共同信仰和认同才能实现的。

      四、结论与讨论

      结合沙因对文化内涵三个层次的界定以及奎因对文化类型的界定，本文对任正非的文化观与华为的文化体系进行了解析，文化不是一成不变的，文化的变革需要考虑企业所处的发展阶段，对于变革的内容也应当谨言慎行，本文试图在以下几个方面对中小企业的文化变革提出反思：

      1.在文化变革的原因上，主动优于被动。不论是文化变革的内因还是外因，对文化变革的必要性的认知以及对变革主动性把握对于文化变革的成败有关键的影响，文化变革是一个长期缓慢的过程，主动的变革意识对于企业避免由固有文化形成的路径依赖而产生的危机有很大的作用。

      2.文化建设与企业发展的匹配性。文化没有好坏，只有适应，创业初期的华为更加需要一种野蛮生长的方式，生存是企业的唯一目标，这一阶段的文化应当更加关注灵活性和适应性；而在成长阶段，企业的规模逐渐壮大，稳定和控制型的文化则成为企业新的文化需求。

      3.把握文化内容的变与不变。文化外显物是基于企业的结构、流程、规范等的物质性文化，基于企业的发展和内外部环境的变化，其在文化变革中相对较为常见和容易；价值观层次是企业关于对未来的看法，是企业战略、目标、愿景的描述，通过企业长期的经营发展，其内容和形式会发生部分变化；而企业中最根本的基本假设是企业赖以生存的核心和关键，是不能轻易发生改变的。

      

      图3 文化与企业发展匹配图示

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