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让我们来看看以下七个有缺陷的假设，并评估一下它们对公司影响的严重程度。
第一个假设：最重要的业绩改进来自对员工的管理。这个假设忽视了一个事实，即对员工的管理仅是绩效管理的一个方面。因为，整个工作体系不仅包括员工的技能和态度，还包括一系列的环境因素。举例来说，为了应对电脑分析员绩效降低的问题，如果想仅仅通过再培训、激励，甚至是人员替换来解决问题，是令人费解的。如果他们将替换的新员工或“改进”后的员工仍置于之前的环境——责任不清、绩效标准不明、重要资源缺乏、工作流程低效、缺乏奖惩机制或关键信息沟通不畅等，就无法获得长期的质量及产力的提升。
第二个假设：培训、机构重组、目标设定等是最有效的绩效改进措施。它们也许是有效的措施，前提是真正切中要害。而正确的诊断是开出好药方的基础，发现问题的真正所在，是尤为重要的。
第三个假设：员工知道公司对他们的期望。书面的职位描述不能保证令员工知道公司对他们的期望。员工有两个最基本的需求：1.清楚地告知要他们干什么；2.有明确的质量和数量的标准来评估绩效。
第四个假设：公司的奖励系统是有效的。正式的奖励系统，如工资、福利、提拔等，通常是用来鼓励员工的。但是，非正式的系统也许会适得其反。通过提出一些简单的问题就能发现上述非正式系统缺陷，比如，如果员工的表现达到期望，对他有什么影响？如果表现不佳又会对他有什么影响？这些影响会产生怎样的结果？
第五个假设：年度绩效考评有助于敦促员工保持或提高业绩。有效的反馈应该是明确的、不偏不倚的且有建设性的，并且是参照一系列标准以书面的形式对实际业绩进行的评定。实务中，很少有绩效评估达到了以上标准。实际上，所有层级的员工都需要经常得到这些信息反馈，不论是正式的还是非正式的。
第六个假设：对高效的员工不必费心。其实越是优秀的员工，越要仔细研究，原因有两个：首先，他们一定在某些方面与众不同。通常是在标准、反馈、奖励或培训方面得到了不同的对待。识别出这些不同，可以为在其他领域改善业绩提供借鉴。其次，即使是榜样团队也许仍存在很大的改进机会。
第七个假设：改善绩效的关键因素是难以捉摸的所谓自我激励。自我激励并非像许多培训课上讲的那么难以捉摸。拿电脑分析员的例子来说，如果有人显得士气低落，聪明的管理者并不急着去解决这些表面的问题，他知道缺乏动力是深层病灶的表面症状，应该去寻找根本的原因，可能是以下几种：缺少清晰的业绩期望、工作的一些干扰因素、缺少关键的资源、现存的一些导致非期望行为的因素、缺少及时而高效的反馈、缺乏足够的知识。这些系统的不足是导致分析员动力不足的背后的主要原因，而管理者完全有能力解决这些不足。
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