第三把交椅争夺战，本文主要内容关键词为：争夺战论文,交椅论文,三把论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
市场是凭实力说话的地方，饱含刀光剑影，充满残酷竞争，联想和宏碁的战争以前没有停止过，以后更不会停止。
PC市场正在上演着史无前例的交椅争夺战，且不说戴尔和惠普这两个美系“大亨”的“王者”之争，也不说东芝，NEC等日系PC的黯然下滑，单单来自中国的联想和宏碁对这第三把交椅的争夺战就已经不可开交了。
宏碁的四面出击
2007年，Gartner公布的第一季度数据中，宏碁超越联想成为全球第三大PC厂商；而在IDC公布的第一季度数据中，宏碁和联想平起平坐，并列全球第三大PC厂商。今年第二季度，联想憋足了劲，把宏碁给拉下来了，据IDC公布的数据显示，联想第二季度在全球PC市场占据了8.3％的份额，而宏碁为7.2％；据Gartner公布的数据显示，联想第二季度在全球PC市场占据了8.0％的份额，而宏碁为7.2％。也就是说联想的第三已经坐不稳了，市场地位已经受到宏碁的强有力挑战。
在市场占有率上两个“冤家”并没有分享，而在并购和开拓市场方面，两个公司更是各出大手笔。8月27日，宏碁突然召开发布会宣布，出价7.1亿美元收购美国电脑厂商Gateway全部股权。宏碁从此以年收入超过150亿美元，每年PC出货量超过2000万台的优势超过联想成为全球PC市场的“探花”，又上演了一场“小鱼吃大鱼”的好戏。还不止这些，联想为了在开拓欧洲市场，准备并购欧洲第三大电脑厂商Packard Bell作为跳板，已经和Packard Bell签订了独立的第三方协议书，就在好事玉成的关头，宏碁通过购买Gateway而获得了Packard Bell优先承购权，意味着宏碁可以“曲线”将Packard Bell收归囊中，硬把联想煮熟的鸭子都给弄飞了。
宏碁首席执行官王振堂透露，宏碁有意在大陆进行一笔收购，以提高其中国市场份额。坊间猜测多家内地PC厂商都有可能成为宏碁大陆扩张的收购目标。这意味着宏碁在整合Gateway和Packard Bell之后，将把注意力集中在亚洲，以便在本土市场同联想展开竞争。这一市场行为对于联想来说，无疑是釜底抽薪，战火已经烧到自己家后院了，联想开始头疼这个锋芒毕露、四处放火的对手，让自己疲于应付。
宏碁四面出击，在全球范围内对联想发起了“总攻击”。联想绝不会任由宏碁打压，就算“逼上梁山”也要绝地反击。
两个人的“决斗”
联想和宏碁的“内力”如何，只有翻一翻他们的家底，才知道最终鹿死谁手。
根据表1对联想和宏碁的竞争态势的分析可以得出结论，联想整体处于竞争优势，但是这个优势是非常微弱的，不足以成为占据主动权的绝对优势。但这是并购了IBM PC后的新联想和尚未将Gateway纳入计算的宏碁的比较，宏碁并购Gateway后整合程度以及花多长时间多大精力来整合，这些将影响到全球PC市场的重新洗牌，而并购后的整合又是一个复杂的命题，变数非常大，因此宏碁能不能因为并购Gateway而获得与联想的战略优势，实际上还是一个未知数。单纯的以年营业额和出货量来衡量排名不是最重要的，联想已经意识到，持续地为股东创造价值，将薄薄的利润变得更加厚实比排位座次来得重要，一方面可能是联想通过并购IBM，付出了巨大代价来整合，以至于近几年财务报表都不大光鲜，另一方面是近几年联想的全球市场表现的确不如预期发展。
表1中只将联想和宏碁的数据作为对比，实际上两个公司都不是为第三而争夺第三的，而是奔着PC市场“桂冠”而去。联想和宏碁与第一集团的惠普和戴尔的差距相当大，单就市场占有率来说，联想的市场占有率只相当于戴尔的零头，宏碁的市场占有率相当于惠普的零头，在市场增长率和财务等各个方面，联想和宏碁都远远落后于第一方阵，即便是第三，也只是守着一个空位而得不到蛋糕，因此，联想和宏碁之争不应该仅仅局限于第三的座次，谁能够突入第一方阵，谁才是真正的英雄。而这一个过程还很漫长，但是两家企业从来都没有掩饰过这个决心。
表1 Competitive Profile Matrix (CPM) 竞争态势分析矩阵
被分析公司(以联想为基准)竞争者(宏碁)
关键因素 权重
数值
评分 加权分 数值评分 加权分
市场份额市场占有率10%
7.00%30.3 4.63％ 10.1
出货量增长率 10%
88.60%
30.3 54%20.2
价格竞争力 销售额增长率 10% 123.99%
30.340.31％ 20.2
净利率增长率 10% 182.46％ 20.2251.40％ 30.2
财务状况营业收入 10% 101.2130.3 95.01
30.3
净资产10%9.2520.2 21.45
30.3
净利润20%3.2620.4 2.6220.4
产品质量产品返修率10% - 30.3
- 30.3
客户忠诚度 公共形象 10% - 40.4
- 30.3
合计 1.00 2.7 2.3
注：(1)评分涵义为：1表示弱，2表示次弱，3表示次强，4表示强；(2)表中公司的价格竞争力及财务状况的数据根据公司2004-2006年度的报表计算所得，将所有的货币统一为美元计量，市场份额等数据根据相关调查机构公布的数据，产品质量和客户忠诚度根据公司的整体情况估值；(3)宏碁2006年净资产根据前一年的净资产*增长速度计算所得。
联想与宏碁的难言之隐
联想现在的冰火两重天备受煎熬，日子也并不是风生水起，宏碁看上去风光满面，但一口吃出个胖子也不见得是好事儿。
联想的内忧外患
联想虽然已经过了并购后最艰难的“阵痛期”，但是今天的联想并没有一劳永逸。对于联想目前来说，前有第一方阵的戴尔、惠普对自己进行“围剿”，后有宏碁的步步紧逼，“外忧”深重。并购了IBM PC业务以后，虽然联想由此完成了国际化的重要布局，但是被称为“蛇吞大象”的这场并购需要很长一段时间去消化磨合以及国内市场的全线飘红，所占权重越来越大，与预期的国际化道路反着走，这些“内患”也令人担忧。向全球PC“桂冠”发起冲锋的号角还没吹响，第三位的“宝座”又已经易主了，不管是争夺第几的位置，联想当务之急还是解决这些“内忧外患”。
Gartner公司研究副总裁莱斯利·菲耶尔认为，联想集团并购IBMPC业务以来，仍然没有实现对两家企业在文化和业务上的真正融合。体现在还没有完成合并的关键目标，即将两家公司的力量整合起来，提高自己的产量和市场占有率。我们也可以从联想的市场行为中找到证据，自并购以来，联想不断调整全球业务：改革全球供应链、推出交易型业务模式以适应消费类市场的增长，两次宣布削减成本而裁员。这些都说明了联想在举步维艰地寻求突破与自我发展。
从联想的财务报表上看(表2)，并购IBM PC的2005财年，虽然销售收入大幅增长了359％，净利润却下降了85％，利润只有微薄的0.27亿美元，直到2006财年其净利润额才恢复到并购以前的水平，对此，杨元庆谨慎地表示：“现在说联想已经成功完成收购还为时过早，最重要的问题是这种盈利能否持续，若连续几个季度持续如此，联想才算真正进入并购成功的战略拐点。”联想自己都不敢打保票已经消化IBM PC业务。
表2 联想集团近三年发展数据
关键因素 2004财年 2005财年 2006财年
市场份额 市场占有率6.80%6.90% 7.30%
市场增长率
14.90%
16.40% 28%
财务状况 销售收入增长率2.96%359％ 10%
净利润增长率 6.40％-85% 626％
营业收入(亿美元) 28.19129.44 146
净资产(亿美元)6.5410.19 11.02
净利润(亿美元)1.37 0.27 1.62
数据来源：联想公司近三年财务报表，数据折算为美元；市场份额部分数据来自有关调查机构。
在“国际化的联想”的过程中，联想曾经想将海外市场的业务量占到集团的总业务量的30％-40％，而在开始由“中国”的联想走向“世界”的联想的几年里，中国市场的业务量不减反增。联想在中国市场具有“主场”优势，例如在市场经验、销售渠道、以及同政府的关系都处于领先地位。2006年大中华区销售收入占整个公司的比重达到了38％，比2005年上升了2％，市场占有率也从2005年的34％提高到了34.6％，达到公司最高纪录。借着奥运会的东风和进军五六级市场的战略，联想在大中华区的业绩全线飘红，甚至在2006年被联想列为企业的十件大事之首，超过了奥运营销、全球重组等事件。“国际化的联想”和大中华区的越来越重要，联想遭遇到了一个“悖论”。
宏碁的任重道远
宏碁的并购也不是一个“一本万利”的生意。明基收购西门子铩羽而归，TCL并购汤姆逊的好聚好散，这些轰动一时的豪门盛宴固然可以成为看点，但不久都自尝苦果，最后壮士断臂，以悲壮的结局草草收场。就是联想并购IBM的PC业务，也花了两年时间来消化吸收，到今天都还没有完全消化掉。因此宏碁要走的路不仅遥远，还十分艰难。
企业并不是为了并购而并购，而要讲究发展和持续盈利，国际化道路留下了太多中国企业的伤心泪，中国企业必须适应西方市场的游戏规则。明基董事长李焜耀在失败中反思说：“当时收购西门子手机这个国际品牌就是为了实现跳跃式发展，现在看来，这条路未必是条捷径。”这一席话或许应该成为所有为并购而兴奋忘乎所以的企业的座右铭，身为明基股东的宏碁不可能不知道全球化道路中的风险，宏碁如何吸取明基的前车之鉴就成为他是否真的可以实现跨越式发展的决定性因素了。
宏碁并购Gateway并不是头脑发热的“三分钟热情”，宏碁和Gateway的确有很强的互补性。Gateway在美国等地拥有很强的品牌号召力和客户群，加上宏碁在欧洲的不俗表现，几乎就可以把发达国家市场涵盖全了；同时在产品上也可以和宏碁形成高中低的合理搭配，完善产品系列；同时并购可能会带来规模效应、经营协同效应、管理协同效应等，这些将提高两个公司的效率和业绩的同时降低管理费用和财务成本。但是并购也不是这么一本万利，有分析人士就认为宏碁为扩大市场占有率付出了太大代价，认为宏碁低估了收购之后它可能面临的风险。并购后的第二天，宏碁股价狂降6.9％，这一点倒是和当初联想并购IBM PC时的市场反应如出一辙。
关键是并购Gateway以及曲线控制Packard Bell以后，宏碁如何消化整合，克服业务和文化上的“排异”，才是宏碁面临的最重要的问题，迅速整合成统一的力量来增强自己的市场力量才是这场并购的句号，至于这个句号什么时候画下，在于宏碁的能耐。
同时宏碁也必须正视到中国PC市场将会成为世界PC的主战场和主要拉动力，而他在中国市场的力量相对薄弱，实在不足以和国内居龙头老大的联想相抗衡，因此把握中国市场的发展也是宏碁未来的重心，然而宏碁可以再一次通过并购就“四两拨千斤”吗?这是一个值得深思的问题。