管理科学效益最佳化的有效途径，本文主要内容关键词为：管理科学论文,有效途径论文,效益论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我们镇海炼化股份有限公司是由原镇海石化总厂经股份制改组而成。几年来，我们把获得效益最佳化和提高竞争力作为国有企业实现管理科学的最基本目标和最紧迫任务，以使企业在今后五年以及在21世纪始终立于不败之地，并不断取得新的发展。总结企业的实践经验，我们重点做了三个方面的管理工作，提高了企业竞争能力和效益。
1、强化战略管理。
企业的战略管理一般是以分析矛盾，寻找解决主要矛盾的办法为出发点的。回顾“八五”初期，当时摆在我公司面前的一个突出问题就是企业原油一次加工能力从300万吨提高到550万吨，而国家计划内原油资源从1987年的220万吨减至1991年的164万吨，至1993年原油资源进一步减至84万吨，原油加工能力富余和国内原油资源不足，这对矛盾严重地制约着企业的生存和发展。为了谋求企业自身的生存和发展，进而为国家多创造财富，我们的战略选择是，走大规模自主加工国外原油之路来满足企业日益增长的原油需求。对于这样选择是否可行，我们还对国内和环太平洋地区今后几年内对石油产品的需求进行分析，当时得出的结论：一是国内“八五”期间每年对成品油需求的增加量约为200 万吨以上，并且主要集中在华东和华南沿海沿江一带；二是环太平洋地区，根据预测1995年的需求要比1991年增长8000万吨，特别是柴油需求尤为突出；三是由于亚太地区各国都逐步提高油品质量标准，一些无力或不愿承担巨额改造费用的炼油公司将会退出某些市场。据此我们认为，在“八五”期间，大量加工国外原油，并提供适销对路的产品，无论内销或外销都是有广阔市场的。五年的实践也证明，我们的分析基本上是符合实际的。
战略管理是一个动态的过程，必须实行滚动发展。目前我们正创造条件使企业从加工远东低硫原油为主向加工中东含硫原油转变，因为中东是世界的“油库”，且价格相对较低。今年7月我公司国内第一套300万吨常减压扩能为400 万年吨并可全部加工中东含硫原油的改造工程已经完成。我们以去年加工5万吨含硫中东原油作为起步， 今年准备加工40万吨，至1997年将形成加工400万吨中东含硫原油能力。 我们规划到本世纪末将使公司炼油能力从现有 800 万年吨扩展成为国内第一家的 1600万年吨，并具有加工中东含硫原油1200万年吨能力，这不仅实现量的扩张，而且带动质的升级，从而形成新的竞争优势。
2、注重资本经营。
充分发挥市场机制的作用，把企业现有资本用好、用活，努力使之流量最大、流向最佳、流速最快，是企业实现管理科学的主要内容，也是获得最佳经济效益的根本所在，这几年我们主要从以下几个方面进行探索：
按照克服“瓶颈”的思路，不断实施技术改造，努力获取最佳的投资效益。我们企业拥有固定资产二、三十个亿，大小生产装置几十套，由于技术的进步和认识的深化，我们不断发现整个生产系统中存在着各种形式的“瓶颈”问题，由此造成其上、下游装置或设备能力的闲置。往往只要在某个环节再上一台泵或炉子，再加一条管线，就可以解决“瓶颈”问题，从而使整个系统得到最大的优化，发挥最大的潜力。如我们从1992年开始投入约1亿元，用了两个检修年， 增建了第Ⅲ系列气化炉改造大化肥装置，该装置生产能力提高10%以上，相当于增建了一个中型氮肥厂，每吨增产尿素投入不足1000元。从1991年至1994年我们按照解决“瓶颈”的思路，共投入技术改造资金5.4亿元，使二、 三十亿的固定资产配置进一步得到优化，初步评估由改造带来的年新增效益达1.35亿元，从而用比较小的资本把比较大的资本带动起来，而且投资风险最小，取得了较好的经济效益。
资本流动和重组是企业发展多元经营的最佳方式，也是建立现代企业制度的一项基础工作。从1992年开始，我们先从生产辅助系统开始剥离，成立了检修安装公司，将原来的机修厂从“成本中心”变为“利润中心”。紧接着从1993年开始，成功地将原有部分职能处室转化为实业公司，并进一步将它们改组成为具有法人资格的子公司，各子公司兼对内服务和对外创收两大功能，提高劳动生产率，使企业形成新的效益增长点，还被国外大公司称赞为公司发展的“秘密武器”。至1994年7 个主要子公司通过努力，累计实现销售收入5.7亿元，实现利润2995 万元。1995年上半年，各子公司实现利润达2717 万元。 至今剥离人员已达4000多人，约占总数40%，从而基本上改变“大而全”、“小而全”的局面，初步形成以炼油化工为主，多元发展的新的经营格局。
积极向外投资，是谋求资本经营的长期战略。公司利用自有资金较为充裕以及资源丰富的优势，用股权投资的方式，在厦门、珠海、上海、南通、杭州、宁波等地开设了10多家联营公司，在浙江及周边省份合股建起了30多家设备较齐全、经营水平较高的加油站，至今公司各项长期投资已超过2.5亿元。通过这种资本渗透， 公司抢占了一批石化产品市场，建起了自己的终端销售体系，而且使公司获得了资本在流动中产生的应有的利润。
投资于回报率相对较高的商业、金融业等行业，使公司的资本触角不断延伸。公司已购买宁波中百股份有限公司、宁波交通银行、浦东发展银行宁波分行的股份。公司的资本经营还开始向海外扩张。去年公司控股的新加坡海德公司已正式开张，该公司直接进行船务代理、海上加油等多项业务，这是公司向跨国经营迈出的第一步。
从单纯注意生产经营转向着力朝资本经营领域拓展，使公司的发展进入了新阶段。公司股票在香港联合证券交易所挂牌上市后，筹得资金14.28亿港元，从而进入了国际资本市场。公司利用募集国际资本进行技术改造，总投资达20多亿元的700万年吨炼油改造工程立即上马，1996年建成后公司将能更好地参与国际油品市场的竞争。公司上市之后，资产总额有了显著增加，随着净资产的显著上升，公司资产负债率也自当时的49.7%显著下降至32.4%，从而使公司的资本结构得到了进一步的优化。
3、在“精细”两字上下真功夫。
实现管理科学其精髓就是“精细”两字。所谓精细是相对于粗放而言，主要体现在三个方面：一是制定工作规划时要精密筹划，详细计算，妥善安排；二是在实施过程中要精心操作，一丝不苟，认真细致；三是凡事坚持高标准，严要求，追求一流水平。我们着重抓好以下环节的管理：
一是以控制原油成本为重点，千方百计抓好成本管理。原油成本约占我公司总成本80%左右。为此，由一名公司领导亲自去抓，由专人盯住国际市场原油价格的变化，千方百计捕捉低价位。为降低进口原油成本，我们还从硬件上主要采取四条措施：一是投资建设大泊位、大油罐。一方面利用大码头降低原油运输费用，一方面利用大库容，缓冲市场风险。二是建立原油数据库。在数据中收集储存了200多种原油的基础资料，以提高炼制效率及决定采购成本效益高的原油。三是不断增强装置的适应能力，使之能够加工API指数从14到46的各种原油。 四是加快炼油700万吨改造步伐，预期在1996年将形成具有加工400万吨品质较低的中东含硫原油的能力，以进一步降低原油成本，增强在国际市场竞争力。
二是以调整产品结构为重点，千方百计用优质产品开拓国内外市场。目前我公司已生产的近30种产品中有18种获得了省部优质产品称号，其中两种产品分获国家金奖和银奖，有多种产品远销海外获得良好声誉。公司注重根据国内外市场需求调整产品结构，1994年生产汽油62万吨，比1993年下降34.8%；柴油112.5万吨，柴汽比为1.92∶1；航煤21万吨，增长87.9%；溶济油3.9万吨，增长67.1%，取得较好经济效益。
三是以安全生产为基础，千方百计抓好生产管理。石化生产具有高温高压，易燃易爆的特点，为此我们把它作为企业确保的第一目标，实行全员、全过程、全方位、全天候的安全管理，坚持把遵章守纪渗透到基层单位的每一个角落，层层构筑安全生产防御体系。坚持认真做好每年两次综合性岗位责任制大检查和两次专业检查。二级单位、生产车间组织月检、周检和日检，强化“三级检查到位”，班组抓岗位人员巡检到位，操作人员的巡检必须脚走到、眼看到、手摸到、心想到；工段抓班组长的复查到位；车间抓职能人员的巡检到位。从1986年至今连续实现安全生产达九年零二个月，从而为提高企业经济效益奠定了良好的基础。
四是以节省用人为重点，千方百计抓好人力资源管理。其一严格控制定员。目前，公司职工总数与国内同类企业相比约减少1/4以上。其二精简机构，今年9月把现有的十六个处室合并为八处一室。 其三实行减人奖励制度。其四实行操作技能星级考核，抓岗位练兵，技术比武，提高职工队伍整体素质。其五实行大车间管理。我们将过去几个车间合并成一个车间，以精减管理人员和操作人员。炼油新区四大装置，按原编制可以分别建制四个车间，需要200—300人，现在合并成一个大车间只配备91人。其六部分装置实行DCS改造， 以先进的计算机集散控制代替常规仪表操作，也节约部分人员。富余人员主要补充新区，部分转移到子公司和联营公司。我们争取到本世纪末基本维持现有定员，力争走出一条增产少增人的道路，尽量向国际水平靠拢。