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——之网络文化篇
微软曾是最有梦幻色彩的企业。然而今年3月25日，另一家IT 企业的股票市值却一举压倒了不可一世的微软，成为全球最有价值的企业，它就是硅谷的思科（Cisco）系统公司。 思科的主打产品——路由器虽然远不及Windows知名， 但它却是运转覆盖全球的因特网所必不可少的枢纽。
为什么思科能超越微软？很重要的一点是，微软踏平的只是PC时代，而思科，则已经在拥抱 e 时代了。 是新时代的网络文化造就了一代IT巨子。因此，这一起一伏所涵盖的，决不只是两家企业的盛衰。为此本刊专门采访了思科（中国）公司副总经理林正刚先生。
思科如何看待因特网？
思科总裁钱伯斯在访问中国时曾专门针对中国企业说：“因特网革命将使中国获得与世界经济发展齐头并进的机会，而这场革命的迟到者将会彻底地丧失时机，这一点与工业革命可以在不同国家演进发生截然不同。”
一个企业要在因特网中获得成功，要注意什么呢？林正刚认为主要有两点：
首先，因特网对于企业的意义决不只是一种技术。并不是只要你上网了你就算融入网络经济了，关键是你将如何利用因特网给你的企业创造机会。
其次，在网络经济中，一切都在迅速地改变，而人恰恰有不愿意改变的惰性，你的企业这时就要引入“变是永恒”的企业文化。而问题还不仅仅是要“变”，而且要“快”。
1993年前后时，思科已经认识到：因特网将是战略性工具，而决不是花费。什么意思？林正刚解释道：“很多企业到今天都把IT只看成支出。因此只要企业的财政稍有不利，他们头一件事就是砍掉IT花费。这样的企业永远不会成功。而思科把IT看成很重要的战略工具，不仅不隶属财务，还要独立出来，设立CIO（首席信息执行官）。在今天，Cisco的成功与此有非常密切的关系，而事实上也就是从那时起，思科把竞争对手越落越远。”
我们现在运用网络有一个问题，就是容易为自己的每一个子系统都设一个网，而它们之间却缺少沟通，因而弄得总裁整天就是琢磨这些互不相关的报表。于是就出现：IT系统用得越多，人工耗费越大，重复劳动越多，人主观的成份也越多。因此思科的策略就是将所有与自己业务相关的企业、部门、客户的信息都挂在一个统一的网上。所以林正刚说：“我不知道思科的网有多大，因为它每天都在成长。”
那么资料都上网了，安全怎么办？思科的做法是把安全设在应用层，也就是说你的级别决定你不应知道的网络内容，你是进不去的。
思科的IT为什么那么小？
大陆的朋友到思科都要求参观工厂，但他们总是很失望地问林正刚：“怎么你们公司车间这么小？ ”他说：“其实有很多家工厂在生产Cisco的产品，但真正属于Cisco的只有两家。”因为，通过网络，远在千里之外的装配商可以随时看到来自客户的订单，并且在同一天的晚些时候将装配好的硬件运送到购买者手中。70%的思科产品就是这样生产出来，然后交到用户手中的。
那思科是如何进行控制呢？首先这些工厂的质量监控系统都是由思科安装，而质量不合格的产品思科也不会给它打上运输标签，它就出不了厂。这样，全世界都成了思科的生产基地。思科不在乎它在什么地方，只要它能合乎我们的质量和成本的要求。
通过这种“外部资源生产”法，思科无需建立新的工厂就将其生产能力扩大了4倍，并且将新产品介绍给市场的时间缩短了2／3，仅用6个月的时间，而他们的竞争对手通常都需要18个月。结果，思科的员工人数仅相当于主要竞争对手员工总数的1／10， 但销售额却是这些厂商总和的1／2。
所以，虚拟生产是当今我们每个企业都应当重视的事情。
思科追求的是什么？
思科的经营文化有如下原则：
一是“如果一个功能在三个月里不能推出来，那我们就不干。”试想，如果你的设想还要花半年的时间去调查分析，那市场早就走了。
二是“任何功能存在的标准是一定要能提升企业的价值。”那“价值”如何去体现呢？有两点：1.客户满意度提高；2.成本降低。如果达不到这两点，思科也不会去做。
思科的企业文化是什么？
思科为什么能成功？林正刚认为关键是思科有一套好的企业文化。在思科的企业文化中，很重要的一点是：“客户永远第一。”思科的信条是：“每一次接触都要使客户了解到他们是我们的重中之重。”
或许，这在很多企业经营者看来实在没什么稀奇，很多企业也确实经常这么喊。但林正刚认为他们只是处于“口号管理”的阶段。比如你一进它的店，经常是一抬头就看到“顾客就是上帝”的标语，可一低头看到的却是工作人员正黑着脸，似乎巴不得你赶快走。这就是说，我们很多经营者想得很好，一厢情愿地认为企业该是什么样，可他没有从机制上保证自己的思路转变为每个员工的行动。要知道，企业的行为就体现在企业每一个员工的行为上。
思科靠什么机制来贯彻文化？
林正刚举了两个小例子。一是思科每年都会请外面的公司为他们进行顾客满意度调查，而满意度的分数会细化到每一名员工身上。在每一个员工的胸牌上，都印有下一年度客户满意度需要达到的指标。同时，每一名员工的满意度分数，与他的奖金是直接挂钩的。就是说如果你让客户不满意了，你就要破财。因此，对于思科的员工来说，满意度是比销售额还要重要的事情。
二是思科有机制可以使客户的问题迅速升档到让总裁每天都能知道。因为他每天晚上都要听与客户打交道的经理的录音电话留言，这样问题可以很快得到解决。因此，一个客户遇到的问题越大，他对思科严肃对待问题的体会就会越深。作为表率，总裁钱伯斯把自己55%的时间用于与客户打交道，他每天都要与公司的15个关键客户保持电话联系，发现问题就及时处理。他总共跟一万多个客户交谈过，大规模的见面会参加过200多次。
还有一个很能说明问题的例子，就是思科的第一次并购，就是为了自己的两个重要客户：波音飞机公司和福特汽车公司。一次，总裁钱伯斯在与这两家公司的老总聊天时，听说他们对思科的技术不太满意，准备换用另一家局域网交换机制造厂商Crescende公司的产品。 钱伯斯回到公司后，马上收购了那家公司。这次收购不仅将波音和福特留了下来，继续做思科的客户，而且使思科进入了一个新的业务领域，现在它每年为思科带来28亿美元的收入。
思科如何在线为客户服务？
随着企业业务的发展，客户越来越多，这时要保证服务的水准，往往要提高成本。简单地说，企业要找人去接客户的咨询电话，无疑是成本，而且这些人力还要是技术专家，甚至企业花钱都不一定能够找得到。怎么办？林正刚说：“Cisco的办法是将这些全部上网。 在客户买我们的产品时，Cisco会给他一个网址，让他自己上网咨询，结果70 %～80%的问题在网上就已经解决掉了。现在，打到Cisco 用户服务中心的70%的电话都不需要人工干预，由计算机自动完成，而且日积月累，经常重复的问题的答案会立即显示出来，客户就会很高兴。于是，客户满意度反而比由人工干预时提高了25 %。这一项， 我们的成本就下降了2.5亿美元，因为我们不再需要那么多的人力。”总裁钱伯斯说：“这使我可以在技术支持中少使用1000名工程师，我将他们投入到开发新产品上，从而获得了极大的竞争优势。”
思科也曾遇到一个难题，就是随着业务的发展，在交易过程中各种错误越来越多（比如配置有误、传真模糊等等），一度严重到业务没法做下去。这时，思科的解决方案就是把交易挪到网上去做。在网上，即便客户对交易流程不很清楚，网络也会带领着他走下去，于是错误减少到只有2%。这其中节省的资金是很惊人的。
林正刚说：“现在，Cisco电子商务的交易量已经突破了每天4千万美元，我们在全球的订单已有87%来自网上。也许有人马上会问：这在中国会怎么样？国外是87%，在中国有60%就不错了。那我告诉你，现在在中国这个比例是100%，你不要不相信。而且别忘了， 网络是不认国界的。”
思科如何为员工服务？
思科很重视的另一个问题是实现网络化的员工服务。因为思科把员工也视为客户。现在思科有2万名员工可实现网络自我服务。 当一名新员工加入思科时，他只要在公司的网络上输入他的名字，就可以立即查阅到与自己有关的所有信息（如薪酬、股权等），甚至有他今后的培训计划。
开展员工的在线培训是思科的重要战略。 林正刚介绍道：“现在Cisco平均每两周就并购一家企业， 也就是说每两周就会有一些新技术进来。想一想，如果我们消化不了这些技术，公司会有多苦？花费会有多高，我们计算过：同样的培训，用传统方式要花3个月， 成本还很高，而用网络培训只要3个星期，成本还很低。
“而对于很重要的员工出差报销问题，我们也都是在网上瞬间就完成了。自然员工满意度提高了（自愿离职率下降了50%，只有3 %），而同时，公司在整个全球的报销只需由两个人进行核对，这相当每年可节约5500万美元。刚才提到的几项内容每年为公司节省5.5亿美元。 而低成本必然带来竞争上的优势。我们对员工的硬指标有两条：1.人员平均生产率每年至少提高15%；2.生产成本每年至少降低15%。现在汽车行业的人均生产效率是16万美元，金融业是18万，而Cisco 已经达到了70万。”
思科如何建立e文化？
最后，林正刚向我们总结了思科的成功理念：
（1）网络是战略性工具，决不是可有可无、可多可少的。
（2）要建立灵活、开放的网络平台，也就是以e为核心的企业文化。有没有建立e文化，不在于你有没有“占有”IT设施， 而在于你有没有“应用”IT技术。
（3）e文化必须由企业最高领导亲自建立并推动，没有选择。GE的韦尔奇过去是忽视IT技术的，但一年多前，他突然醒悟，于是给全球的GE雇员发电子邮件，通知以后与他通信的唯一渠道就是电子邮件，而不再看纸上的东西。于是一年来，GE在电子商务上进步神速。如果最高领导只说不练，那所有员工只会跟着光说不练，建立e文化就无从谈起。
（4）建立快速应用与实施的机制。
（5）衡量一个技术及其应用，完全看它能不能提升公司的价值。
（6 ）公司的IT 人员一定要与公司业务人员加强沟通与协作。 在Cisco，IT部门是做平台，业务部门要做的是应用。从某种意义上， 业务部门也是IT部门的客户。如果业务部门去买机器，或IT部门去直接操作对IT工具的应用，都将是不对的。
一提到思科，很多人只是想到路由器，其实给思科带来高速发展的，除了技术优势，还有它成功的并购战略。而它并购的原则，又多少出人意料。
——之并购战略篇
思科是“微软第二”吗？
思科公司无疑是当今最成功的IT企业。在计算机工业历史上，它增长最快，盈利最多，并已成为面向未来的网络产业领袖。
“赢者通吃”， 似乎已成为 IT 产业的规则。 微软公司正是靠windows而一举占有了全球九成以上的市场。然而， 也正由于微软在技术以及市场上的绝对优势，导致了被控垄断而面临支解的灭顶之灾。思科也身居IT，主要产品——路由器也已占有全球市场的80%，它占有网络设备如此高的市场份额，其蕴涵的价值是惊人的。那么，思科是否也在走技术垄断？在未来，思科是否也会成微软第二？
思科公司的回答是否定的。思科（中国）公司副总经理林正刚解释道：“我们在路由器上确实占有很高的份额，但这与微软在操作系统上的情况不同。微软的Windows源码始终没有公开， 因此别人无法在这个领域和它竞争。而我们对于路由器的制作标准是公开的，别人也可以制作，所以我们不存在技术垄断。”我们感到，思科的这一战略也正是其明智之处。有强烈的保密意识固然好，而有理智的公开技术标准，更是棋高一招。在现代社会，技术本身已不是最重要的，更重要的是拥有技术标准。而思科的“公开”，恰恰不会迫使竞争者另辟蹊径，而使其心甘情愿地跟在思科后面亦步亦趋，这反而减少了自身的威胁。同时，没有了“秘密”，也迫使思科不能躺在原有技术上睡大觉，必须不断树立新的技术优势。
思科如何在并购中壮大？
那么，思科的成功，不靠技术垄断，又靠什么？不搞技术垄断，又如何保持技术优势？很重要的一点，是它成功的企业并购战略。
在思科看来，像网络产业这样日新月异的高技术领域，什么都自己开发是不可能的。而客户又越来越希望从一个或几个厂商那儿采购所有的产品。确实，在追求便利高效的时代，能够提供系统集成的产品在市场将注定拥有很强的竞争力。而收购则是一家公司扩大自己的产品线最迅速的方式。
思科公司在一个财政年度内进行10次并购，使公司的销售额增长了44%，利润增长了55%。思科并购的速度是惊人的。在美国，人们甚至称思科为“并购引擎”。在过去六年半里，这架“引擎”就像它的路由器那样按照互联网时间运行——它已花费近200亿美元兼并了51 家公司，其中竟有21家是在过去的12个月中完成的。开始谈判24小时就达成协议，并在1—2个月后达成交易。思科在去年收购Cerent公司时，收购价格高达72亿美元。然而，整个收购谈判却只花了三天零两个半小时。
思科的收购已经成为了一种文化和科学。每年连续不断的收购使思科的竞争优势不断地获得提升。目前，在思科通过收购参与竞争的15个市场中，它在14个中已达到了数一数二的地位。
通过大量成功的并购，不但改变了自己的形象，而且填补了生产空白，从而成为高技术的一个样板。
众所周知，国际企业并购失败的比例是相当高的，然而思科却能够如此成功，其秘诀何在？
思科并购的是什么？
在并购中，我们应该追求的到底是什么？思科，又如何看待一次成功的兼并呢？
思科公司衡量一次并购是否成功的标准，第一条就是所购公司员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率。几年来，思科已网罗了一批优秀之才。每一次，被收购的公司都与思科融合得很好。思科近来所购买的14家公司的老总有9个仍然留在思科， 并且身居要职，这在网络界是较少有的。钱伯斯成功地为思科减少了一批潜在的竞争对手。有一次思科想收购一家非常看好的公司，但就因为兼并后必然要解雇该企业原有员工，钱伯斯就放弃了。
思科在并购前都做什么？
如果思科公司觉得它被对手甩得太远，没有时间从零开始生产某一种产品，它就会把目光放到收购那些新创办的公司上。
思科选择什么样的企业作为自己的并购对象？主要考察对方以下五方面：要看这家公司的眼光如何；这家公司在客户方面的短期成功经验如何；该公司的长期战略如何；它的人能否与思科的员工相协调；它在地理上的远近。从反面说，钱伯斯则信守“四不”原则：决不收购与其规模差不多的公司；决不收购地理位置很远的公司；决不收购价值观和企业文化与思科不同的公司；也决不收购与自己主业不相关的公司。
思科在收购前重在检查人才情况，管理质量，以及它的风险基金，目的在于使融合的过程容易些。思科总是较早地关注“软”问题。
在评估时思科还会看对方是否失败过。思科认为：任何新创办的公司都应有一个教训。如果这家公司没有做过失败的交易，那说明它不够勇敢。如果它做得太多，那说明它愚蠢。再有就是检查那家公司经理所做的决定，然后看看思科是否也会做相同的结论。如果是这样，那说明这家公司的经理可能会像思科那样思考问题，也就很适合思科。
在结束评估之后，思科追求的就是迅速出击，而决不在无关紧要的事情上停留。思科公司能够在收购Kalpana公司时击败IBM公司，原因是IBM正忙于地下水的测试，以检验Kalpana总部所在地是否达到标准时，思科已迅速出击并在周末达成了协议。
一个思科并购的故事
迄今为止思科最大的并购就是兼并光纤设备Cerent公司。
当今，光学纤维对于信息传输越来越重要，思科虽然在制造网络传输设备上处于支配地位，却还没有光纤的专门技术，面临被挤出市场的危险。如利用Cerent的装置却可以更便宜地实现电话和电脑信息在光纤线路上传输，进入每年200亿美元的光纤网市场。 这就是思科决心收购Cerent公司的原因。但在一开始，思科并没有一上来就狮子大开口，而是先购买了该公司个位数的少量股份。思科利用少量的投资去购买一个已经看得见的潜在收益，同时监视这家新创公司的发展情况。
最后，钱伯斯下决心用1亿股思科公司的股票（市值约63 亿美元）收购了Cerent公司剩余91%的股票。
当8月份的一天，Cerent 总裁鲁索向他的员工宣布：思科公司已收购了Cerent公司时，员工们目瞪口呆，会场一片沉静，有些人担心受排挤。但随后，鲁索公布了收购价格：1.445股思科的股票兑换1股Cerent股票。全场的计算器飞速地打开，粗算下来一股Cerent要值96美元。一个27岁的工程师持有3万股Cerent股票， 他欣喜地说：“我可以靠它生活了。”钱伯斯希望他们每个人都留下来工作，从而打消了他们的最大疑惑。
9月25日，思科公司的融合小组与Cerent的负责人第一次聚会， 作出了Cerent前途的重大决定：Cerent销售力量保持独立，其销售人员仍然保持他们的帐号。同时鲁索告诉他们的员工：没有他的同意，他们中没有任何人会被解雇。
另外，产品设计和营销部门作为独立的业务单元保留下来，而制造单位被归入现有的思科公司部门。
当思科正式接管两个月后，每个Cerent公司的员工都有工作，有头衔，都知道奖励办法和保健待遇，并直接与思科公司内部的网站相联系。他们中的大多数在合并后，除了发现新的股票收入外，很难找到有什么变化。销售人员的收入平均增长了15%到20%，从而与思科的销售人员的收入相差不多。到目前为止，Cerent公司的400个员工中只有4个人离开了公司，而公司正越来越兴旺。每星期的销售额已经翻了倍。