家族制企业管理专业化路径探析——以家族成员专业化为例，本文主要内容关键词为：家族论文,探析论文,为例论文,路径论文,成员论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F276.5
文献标识码：A
文章编号：1672-626X(2006)01-0101-04
一、问题的提出
当企业发展到一定程度后，由于本身规模庞大、业务繁杂、竞争剧烈、环境迅速变动等原因，使得专业化、职业化管理的推行不可避免（余成鹏，2001）。管理的专业化是企业发展到一定历史阶段的必然要求，能否有效而顺利地实施这一转换，已经成为相当一部分民营企业实现管理制度创新的关键。在家族制企业的管理问题上，美国学者普遍认为，家族制企业在克服了导入期的困难后，失败或不能持续成长的最大可能性在于这个企业不能及时实现从创业型、非规范的家族管理向专业化管理转型(Hofer,1984)；对于快速成长型的家族制企业，以专业化管理取代家族管理，越早则越好(Bames,1976)。20世纪20年代广泛出现的现代科学管理运动，特别是制造业的专业化管理的普遍形式，使现代经理式企业成为美国经济活动的主角（钱德勒，1987）。中国家族制企业做大做强需要突破的瓶颈是管理的专业化和规范化。（姜淮、周红，2002），由家族化管理向专业化管理过渡是中国民营企业发展的必由之路（黄云明、朱琳，2004）。
关于家族制企业管理专业化的操作路径，学术界提出了诸多观点，其中代表性观点有：管理专业化就是要由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业，根据两权分离的现代企业制度的治理结构要求，使管理由家庭化（家族化）转向专业化，使管理人员由家属化转向专家化（职业经理、专业人士），使对企业的监督由宗法化转向市场化（吕政、郭朝2001）。张维迎(2003)教授认为，专业化管理指的是以管理专门知识技术为工具的一种制度化管理，即企业的管理是按照理性的规则运行，是以法治代替人治（徐爱乐，2003）。
借鉴美国家族制企业的专业化管理思路，中国家族制企业在实施专业化管理的内部调整和变革中，比较现实的做法是在家族掌握控制权和主要管理权的前提下，把管理岗位按其重要性进行渐进式开放，并建立真正意义上的董事会使之有效运作。也有部分学者认为，为适应管理专业化的发展趋势，培育真正的经理市场显得更为迫切（付锦峰，2004），从外部市场引进专业管理人员或职业经理人，实现经营权与控制权的相对分离。然而，家族制企业在向职业经理开放的过程中面临着两难选择：雇佣职业经理能得到专业化管理的好处，但同时也可能带来了职业经理背信所招致的代理成本。这就是家族制企业管理专业化实践中遇到的问题之一，使得大部分家族制企业在管理方式变革上持观望态度，或对管理专业化望洋兴叹。对于家庭、家族成员和创业期诸位功臣而言，要让出权力，交由专业化人士去管理，显然是极不情愿的，会产生本能的抵触，从而加大权力转移的成本和风险。那么，探讨家族制企业如何在管理方式变革中既能享受专业化管理带来的效率，又不至于承受额外的成本，这是亟待解决而富有现实意义的课题。
一个企业是否采用专业化管理主要取决于管理者是否拥有专业化管理能力和经验，而不是必须聘请职业经理人来管理企业（师大伟、赵平，2004）。笔者认为，家族制企业管理专业化是指企业的管理人员是由受过专门的企业管理或经济管理专业学习和训练并具有专业素质的人员担任，从而实现管理人员的专家化、企业制度的规范化和管理方式的科学化。家族制企业的管理专业化路径和取向是多样性的，并不拘泥于是否引进职业经理人、引进多少职业经理人或是否建立董事会等。由家族式管理向专业化管理转变，最重要的是要任人唯贤。企业实行专业化管理，并不等于必然要由非家族成员来担任经理，“举贤不避亲”，家族成员中确有能力的人照样可以担任领导职务（吕政、郭朝，2001）。本文正是在这样的界定基础上，从现实意义出发，探讨家族制企业管理专业化的路径之一，即家族成员的专业化。家族成员的专业化是指在家族成员愿意服务于家族制企业并有能力获得必要的管理技能的前提下，通过教育、培训、实践等途径提升专业素质，以实现企业的专业化管理。本文试图阐明家族成员专业化的现实性、合理性和有效性，引导家族制企业走出一味引进外来职业经理人的管理专业化误区，同时也是对我国目前尚未成熟的经理人市场障碍的规避。
二、家族成员专业化的现实性
《商业周刊》曾对世界500强中的家族制企业做过研究，结果显示，许多家族制企业认为，能干的家族成员比外聘人员更适合管理企业，因此这类企业一般让家族成员管理企业。首先，事实证明，在国内的家族制企业中，由于中国人在传统上内外有别的心理因素，创业者是不会轻易将自己千辛万苦打下的“江山”交给“外人”去经营的，他们必然会考虑让自己的子女接班，因而对子女（接班人）的专业化教育与培训成为必然，这是家族制企业实现家族成员专业化的现实要求之一；其次，从国内的现状来看，众多的家族制企业存在时间较短，经营者基本上仍是创业者，并未面临领导权在家族内传递的选择，因而企业主更注重自身管理水平的提高，例如许多集团公司的总经理尤其是技术型的经理纷纷花时间去攻读名牌大学的MBA；第三，随着技术不断进步、市场竞争日益加剧、社会文化思想呈现多样化，原来以家族式管理企业的家族成员深刻认识到自身专业素质提升的重要性，认识到在市场中以专业化知识经营企业的紧迫性。
因此，家族制企业主都在谨慎地任用职业经理人，而是采取“多条腿走路”的方法，以实现家族成员的专业化：一方面把子女送往发达国家学习，学成后回自己家族企业供职。如希望集团刘永行的儿子在17岁时就被父亲送到美国去学习，山西海鑫钢铁（集团）有限公司现任董事长李兆会几年前就在国外学习营销和管理知识了，万向集团鲁冠球的儿子鲁伟鼎高中没毕业就去新加坡学习企业管理知识，浙江大学城市学院的“创业人才孵化班”（人称“少帅班”）学员来自不同专业，却大多是家族制企业老板的子女；另一方面，企业主自身素质也在不断加强。学习专业管理知识，接受高等教育已成为企业家追求的一个重要目标，各种各样的学习成为他们的必修课。同时，家族成员的专业培训已成为大部分家族制企业的一项重要活动，为家族成员进行的职业生涯规划也是常见的。
三、家族成员专业化的合理性
在能取得管理专业化效益的前提下，任用具有专业化素质的家族成员与从市场上引进的经理人是不存在本质区别的，只是二者的直接来源不同。正所谓“白猫黑猫，只要能抓到老鼠的就是好猫”。事实上，专业化的家族成员也是市场中职业经理人的一类。因此，由第二代接班人担任职业经理，实质上是家族成员作为人力资源所有者在市场上进行产权交易活动的结果。选定的接班人具有管理要素所有者的特征，与外部职业经理具有类似的经营能力，与家族公司创业者之间同样存在委托一代理的关系。
用R[N,M]表示企业实现委托代理时的净收益，C[,M]表示经营者才能，它与企业净收益成正相关；S[,M]表示经营者偷懒（或不努力）行为，它与企业收益成负相关关系。家族接班人是企业资产的继承人，是未来的企业剩余索取权控制者，因而他在正式接替创业者之前会尽力运用自己的经营才能，增进企业绩效，降低风险，获得更多的剩余收益。因此，剩余索取权构成了企业内在的激励—约束机制，可以假定家族接班人的S[,M]趋于零，而外部职业经理由于缺乏内在激励和约束，其S[,M]大于零。根据Catherine M.Daily(1992)实证研究结果，在报酬与经营行为之间的敏感度方面，专业经理比家族经理高。这意味着为取得等量的经营业绩，职业经理比家族经理需要更高的激励成本，而且在财务业绩方面，并没有职业经理一定优于家族经理的普遍规律。
由于在委托—代理的产权安排中存在代理成本A，因而所有者的净收益R[W,M]=R[N,M]-A。代理成本A包括两个部分：一是经营者获得的薪金、奖金和合约事前规定的其他福利性好处，以及在职消费获得的相应的效用，它们构成了经营者收入R[,A]。如果经理人市场是完善的，R[,A]的大小将取决于经营者的经营能力C[,M]，即R[,A]=H(C[,M])；二是经营者缺乏有效约束和激励带来的效率损失A[,S]，A[,S]是经营者偷懒程度S[,M]的正相关函数，A[,S]=L(S[,M])。如上所述，家族接班人的A[,S]趋于零，当接班人担任职业经理时，所有者的预期资产收益为：
R[W,M]=F(C[,M])-R[,A]=F(C[,M])-H(C[,M])
(1)
而引进外部职业经理人时，所有者的预期资产收益为：
R[W,M]=F(C[,M])-R[,A]-A[,S]=F(C[,M])-H(C[,M])-L(S[,M])
(2)
显然，(1)＞(2)。因而家族公司首选接班人担任职业经理时，只有在家族经营人才严重缺乏的情况下，家族公司才适宜引进外部职业经理，这也正是现实中多数家族制企业重用专业化家族成员的合理性所在。
四、家族成员专业化的有效性
在家族制企业管理专业化的进程中，随着分工的演进、专业化水平的提高，生产成本会下降，但交易费用在增加（杨小凯、张永生2000），那么企业就面临由生产和管理分工引发的生产成本与交易费用的最优选择问题。假定企业的经营成本由两部分构成：生产成本和交易费用，家族制企业管理劳动的分工是连续的，生产成本随管理分工程度的加深而单调递减，交易费用随管理分工程度的加深而单调递增。则家族制企业的生产成本和交易费用随家族制企业管理专业化水平的变化可用图1来表示（李前兵、丁栋虹，2004）
附图
图1 管理分工与专业化均衡（一）
在图1中，曲线L[,1]表示交易费用随着管理专业化水平的提高而增加，曲线L[,2]表示随着管理专业化水平的提高，管理者的劳动效率得到提高，因此家族制企业的生产成本降低了。曲线L[,3]表示家族制企业经营成本随管理专业化水平的提高而发生的变化。E点为均衡点，均衡点E是家族制企业实施管理专业化的最佳选择。此时，管理专业化所导致的生产成本的降低与交易费用的提高恰好相等，即两条曲线斜率的绝对值相等，家族制企业的经营成本最低。这是一个引入交易费用和分工效率的家族制企业管理方式变革模型，其中交易费用包括了人格化和非人格化交易过程中的交易费用（李前兵、丁栋虹，2004）。那么家族成员专业化路径下的家族制企业管理专业化模式会发生什么样的变动呢？
假如专业化的家族成员得到任用，我们不仅获得管理专业化的效益，同时又发挥了家族管理的一些天然优势，如凝聚力强、信任度高、劳资矛盾小等。在此，我们从交易费用的角度来考虑。在家族成员管理专业化的过程中，一些非人格化的交易费用，如信任度低、非家族成员的利己主义、交易者的有限理性、企业内部的组织协调费用等都迅速降低，甚至可以忽略。因此，与任用外来职业经理人相比，家族成员专业化随着管理专业化水平的提高而增加的交易费用曲线L[,1]会向右下方移动至L[,1]′，管理分工的均衡点向右移动至E′，从而家族制企业的管理专业化水平应当提高，即能获得管理专业化的好处的空间增大了（见图2）。
五、结论
附图
图2 管理分工与专业化均衡（二）
企业要做大做强，需要突破的一个重要瓶颈就是管理的专业化与规范化，家族制企业也不例外。家族成员专业化作为实现管理专业化的路径之一，具有其不可忽视的现实性、合理性与有效性，是适合我国东方文化、家族制企业规模与经理人市场水平的有效的家族制企业管理专业化路径。在家族制企业的管理专业化道路上，家族本身的“专业化”和“高级化”非常重要，尤其是在家族成员愿意服务于家族制企业并有能力获得必要的管理技术；家族制企业需要继续保留家族文化价值观且只有家族化才能更好地维持家族文化；家族制企业希望能继续拥有并管理企业；企业的战略短时内不发生重大变化等条件下。家族成员本身的专业化水平直接影响到家族制企业整体管理水平的提高。然而，由于家族人员的限制，一旦实行专业化管理，任用外来人员担任企业中的高层职位，参与重要决策几乎是无法回避的。用R[,P]表示家族（资产所有者）独自经营企业获得的总收益，R[,P]将直接等于企业净收益R[N,P]并等于资产收益R[W,P]与经营收益R[M,P]之和，当外部职业经理能够为家族带来的净资产收益R[W,P]＞R[,P]时，即使存在代理成本，家族也会委托职业经理而非自己来经营企业。
收稿日期：2005-11-09