中日企业职工劳动意识的比较研究——对北京三家不同产权企业的调查*，本文主要内容关键词为：三家论文,北京论文,企业职工论文,中日论文,产权论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业为了生产和在市场上具有竞争能力，需要对所掌握的资源进行优化配置。企业所掌握的资源除了资本、设备、技术、土地、信息、销售网络等之外，还有很重要的人力资本。关于人力资本，对教育等智力因素具有高回报率的研究已引起学术界的极大关注。我们在本文所强调的是，人们的劳动意识，即人们的工作态度、价值追求、需求满意度和成就感等等，也是人力资本的重要内容，它们可以对企业的产出率产生重要影响。
一、理论假设、调查方法和概况资料
本文的主题是探讨不同产权企业的职工劳动意识和需求价值，本文的基本假设是：职工的劳动意识和需求价值不仅与企业的所有权有关，更重要的是与企业的经营管理权密切相关，在职工的劳动意识与工作效率之间，存在着正相关关系，但情感激励与物质激励一样，效用呈递减趋势，而且是有效用边界的，当情感激励的成本过高时，就会对企业效益产生负作用。
本文依据的调查材料是“通过职业达到自我实现”研究课题的调查结果，该课题是中国社会科学院社会学研究所与日本流通经济大学社会学部、日中文化比较研究会的合作项目，调查于1995年12月至1996年1月进行，调查的对象是北京市三家不同产权类型的电子通讯业的企业员工，每一企业收回有效调查问卷70份，共210份有效问卷，调查采取分组比例抽样方法，即将企业的各部门分组，每组根据相同比例抽取样本，抽样根据企业花名册以等距逐一进行，如果被抽中的员工缺勤，则由在花名册上位置最近的下一人替补。
调查的第一家企业是一家在中国属中型的国有通信元件厂（下简称“国有企业”），由邮电部投资，是邮电部中国邮电工业总公司的28个直属企业之一，自1969年建厂后，初期生产半导体，70年代生产晶体管和集成电路，80年代中期以后生产和经营各种通信设备，该厂1995年的产值和销售额共1.3亿元，帐面利润80万元，但实际上是不赢不亏，经营状况在中国国有企业中属中间水平。调查的第二家企业是一家中日合资的通信设备有限公司（下简称“合资企业”），由中国邮电工业总公司、中国邮电器材北京公司、邮电部北京通信元件厂、日本松下电器株式会社、日本松下通信工业株式会社合资经营，出资比例依次为24.5%、15.0%、10.5%、25.0%和25.0%，该公司成立于1992年5月，合资经营期为11年，主要生产和经营寻呼机和移动电话，1995年生产45万台，调查中难以了解到准确的年销售额和利润额。该公司董事会由8人组成，成员按出资比例配置，日方派出总经理，主管财务、销售、人事等，中方派出两名副总经理，主管生产、经营、技术等。调查的第三家企业是一家在北京的由日本西科姆跨国企业集团独家投资的通讯公司（下简称“日资企业”），该公司的前身是一家成立于1988年的在北京注册最早的外商独资公司，主要从事软件技术开发，1992年被西科姆集团收购后，进一步在计算机网络、通讯网络和电子保安系统等领域开拓业务，1994年的销售额为1500万美元[①]。该公司董事长为日籍人员，但聘任的总经理和副总经理均为中籍人员，并兼董事。
从企业的组织和人员结构的比较来看，国有企业明显的处室设置较多，厂部就有办公室和人事、劳资、财务、企管、技术、质量、保卫、行政、供应等处，加上组织、宣传、纪律监察、团委、工会和离退休办公室等，共计18个处室部门，仅厂部的处室就有185人，占全部职工的23.4%，这还不包括下属公司的管理部门；合资企业与日资企业的组织结构相类似，都比较简单，主要以经销为主，合资企业有6个业务和管理部，生产部以外的人员占总职工的26.7%；日资企业的计算机事业部和电子安全事业都具有下属公司的性质，这样实际的业务和管理部是5个，加上总经理办公室，其人员占企业总人数的19.2%（参见表1）。
表1 三家不同产权类型企业的组织和人员结构
国有企业 合资企业日资企业
职工总数（人） 791 职工总数（人） 232
职工总数（人） 245
企业领导5
企业领导3 企业领导2
厂长办公室 16 生产部 170
总经理办公室1
人事处 6
技术部 18人事部 2
劳资处 6
财务部 8 财务部 16
财务处 11 人事总务部
15企划部 5
企管处 11 市场部
3 总务部 13
技术处 10 销售部
18事业发展部 9
质量处 10计算机事业部110
保卫处 29电子安全事业部 36
行政处 27下属公司2家51
供应处 9
离退休办公室3
劳务市场6
党团工会组织20
下属公司7个267
下属分厂6个311
注：国有企业除所列的在职人员外，另有由企业负担的离退休人员307人。
从这三家企业职工的年龄结构来看，合资企业职工平均年龄最年轻，年龄平均值为25岁，标准差4.525，年龄最小的18岁，最大的41岁，30岁以下的职工占92.3%；其次是日资企业职工，年龄平均值为30岁，标准差5.773，年龄最小的22岁，最大的44岁，30岁以下的职工占61.9%；相比较而言，国有企业职工平均年龄较高，年龄平均值为41岁，标准差9.699，年龄最小的21岁，最大的58岁，30岁以下的只占16.2%，最多的是41～50岁年龄段的，占48.5%，51岁以上的职工也占13.2%（参见表2）。
表2 企业职工的年龄结构比较 %
21—30岁30—40岁41—50岁51岁以上平均年龄
国有企业 --
16.2 22.148.5 13.2
合资企业 7.7 84.6 4.6 3.1 --
日资企业 --
61.9 28.69.5 --
从职工的文化素质来看，日资企业职工最高，受教育程度都在高中以上，而且大学及以上的占到69.0%；国有企业职工中具有高等学历的比合资企业多，如大专和大学及以上的占36.4%，而在合资企业占24.3%，但是，初中、小学及小学以下的在国有企业中占27.3%，而在合资企业中只占1.5%（参见表3）。
表3 企业职工的受教育情况比较 %
受教育程度国有企业
合资企业日资企业
小学及小学以下 7.61.5－－
初中19.7
－－
－－
高中13.6
51.57.1
职业高中1.57.6－－
中专21.2
15.22.4
大专21.29.121.4
大学及以上 15.2
15.269.0
二、职工的需求和工作条件比较
以马斯洛（A·Maslow）为代表的当代心理学把人们的需要分为三个大的层次，一是生理需要（吃、穿、住等），二是基本需要（安全保障、爱和归属、尊重等），三是发展需要（存在价值、自我实现等）[②]。在这次调查中，为了容易理解，我们把职工的需要也分成三个方面：即生活需要、人际关系需要和自我实现的需要；并分成7个心理量度：完全不重要、不重要、不大重要、说不准、比较重要、重要、非常重要。调查中发现，当被问到“这三种需要对您来说重要程度如何”时，三个企业的职工的态度基本上是一致的，如关于生活需要，认为比较重要、重要和非常重要的职工三项合计，国有企业中占94.2%，合资企业占中100%，日资企业中也占94.2%；关于人际关系需要，三项合计国有企业中占97.1%，合资企业中占90.0%，日资企业中占95.7%；关于自我实现的需要，三项合计国有企业中占91.5%，合资企业中占97.1%，日资企业中占88.6%；其中认为生活需要“非常重要”的，合资企业职工中占的比重最高，占48.6%，认为人际关系需要“非常重要”的，国有企业和合资企业的职工中占的比重较高，均占25.7%。认为自我实现的需要“非常重要”的，国有企业职工中占的比重最高，占35.7%。而当被问到“这三种需要通过工作获得满足的可能性有多大”时，职工的肯定程度较之上一个问题均明显地降低，认为比较大、相当大和非常大的职工合计，关于生活需要，国有企业中占42.9%，合资企业中占64.3%，日资企业中占65.8%，这说明国有企业职工对其收入待遇状况相比较更不满意；关于人际关系需要，国有企业中占50.1%，合资企业中占47.2%，日资企业中占60%，这说明在中国人管理的企业中人际关系更融洽一些；关于自我实现的需要，国有企业中占41.4%，合资企业中也占41.4%，日资企业中占64.3%，这说明日资企业中的职工成就感较强；在回答这一问题时，国有企业职工中回答“说不准”职工比重明显地高于合资和日资企业，如关于生活需要占28.6%，关于人际关系需要占37.1%，关于自我实现的需要占45.7%，特别是后者，竟比合资和日资企业都高出20个百分点。
关于工作条件及其感受，日资企业职工中认为企业重视职工身心健康的占的比重最高，占57.1%；日资企业和国有企业的职工休带薪假更能得到批准，持此看法的职工分别占77.1%和71.0%；合资企业的职工感到较之其他岗位身体更加疲劳的职工比重最高，占42.9%；而国有企业职工中对工资、奖金和津贴不满的人数比重明显地最多，占42.9%；对企业的工作日和工作时间安排不满的在日资企业职工中最多，占18.6%；对工作气氛感到满意的职工在国有企业中占40.6%，在合资企业中占32.9%，在日资企业中占61.4%。综合来看，由中国人管理的日资企业的职工对工作条件的感受要更好一些（参见表4）。
表4 职工的工作条件及其感受的比较 %
注：问题1.您的公司（厂）是否重视员工的身心健康？2.您的公司员工若想休带薪假是否能得到批准？3.您的工作岗位与其他岗位相比是否身体上更疲劳？4.您对现在的工资、奖金和津贴是否有不满？5.您对公司规定的每月工作日和每日工作时间是否有不满？6.您对现在的工作气氛是否满意？
企业的工作性质对职工的感受也有重要的影响。当问到“您现在的工作是事情的全过程、各方面还是一个阶段或一个部分”时，认为是一个阶段或一个部分的职工在合资企业中占的比重最高，占82.9%，而该比例在日资企业中是65.7%，在国有企业中是56.5%。因而合资企业中认为自己的工作单调重复的职工占的比重也最高，占81.4%，但奇怪的是日资企业中感到工作单调重复的职工只占34.3%，国有企业中有这种感受的职工却占61.4%，这也许与职工从事该项工作的年份长度、或与工作的技术新旧有关，因为国有企业历史长，老职工多。
三、职工的工作积极性和主动性比较
在这次调查中，我们把职工在工作中的态度和行为分成5种类型：一是希望容易、追求轻松；二是按时出勤、完成本职；三是踏实认真、力争干好；四是积极主动、多做工作；五是勇于创新、主动挑战。根据调查结果，当要求职工对企业管理干部按照这5种类型指出哪种类型的人最多时，对小组长、工段长、车间主任、科长处长的评价，三家企业职工的评价基本一致，都认为这些管理干部中最多的类型是踏实认真、力争干好的人，日资企业职工对这几种干部都评价很高，认为小组长属此类型的58.6%，认为工段长属此类型的占55.7%，认为车间主任属此类型的占57.1%，认为科长处长属此类型的占54.3%；对企业领导和总经理，更是日资企业职工评价较高，如对企业领导，国有企业和合作企业职工都认为最多的类型的人仍是第三种类型，唯有日资企业职工认为他们最多的是属于积极主动、多做工作的类型，持此看法的人占日资企业职工的42.9%，而对总经理（或厂长），日资企业职工认为属于第五种类型的占74.3%，而持此观点的职工在合资企业中虽然也是最多，但只占31.4%，国有企业中持此观点的职工只占20.0%，38.6%的职工仍认为总经理或厂长是属于第三种类型的人。
在职工对自身工作态度的评价中，认为自己现在属于第三种类型的人也最多，国有企业中占61.4%，合资企业中也是占61.4%，日资企业中占40.0%，但日资企业中同时有40.0%的职工认为自己现在属于第四种类型的人；当被问到“从现在起，您将成为那种类型的人”时，日资企业职工表现出明显较高的进取心，认为自己将成为第五种类型的人的职工占的比重最高，占52.9%，而有此愿望的职工在合资企业中虽然也最多，但只占34.3%，在国有企业中只占5.7%，国有企业中认为自己仍将成为第三种类型的职工最多，占42.9%。
企业领导和管理阶层与一般职工信息沟通的状况是影响职工工作态度的重要因素。根据这次调查的结果，当被问到“您的上级对员工的建议和想法是否认真分析和采纳”时，给予肯定回答的在国有企业职工中占21.4%，在合资企业中占41.4%，在日资企业中所占的比重最高，占54.3%；当被问到“您的上级对错误和事故是否迅速采取措施”时，给予肯定回答的也是日资企业职工中比重最高，占62.9%，合资企业中占57.1%，国有企业中占55.7%。日资企业中管理层和被管理层之间的信息沟通状况以及职工参与的状况明显地更好一些，如认为上级能够积极启发职工提意见、出主意的职工，在日资企业中占50.0%，在合资企业中占31.4%，在国有企业中占21.4%；认为自己在会上能够积极提建议和发表意见的职工，在日资企业中占38.6%，在合资企业中占10.0%，在国有企业中占24.3%。然而，企业职工的实际工作所遵循的准则似乎并不像他们在意见沟通状况上的差别那么大，当被问到“您是否积极地争取多作工作”时，给予肯定回答的职工，在国有企业中占64.3%，在合资企业中占38.6%，在日资企业中也占64.3%；当被问到“在困难面前您是否不气馁、不屈不挠”时，给予肯定回答的职工，在国有企业中占61.4%，在合资企业中占65.7%，在日资企业中占74.3%；而当被问到“同事们是否一致认为应该拧成一股绳，共同把生产和工作搞上去”时，给予肯定回答的职工，在国有企业中占64.3%，在合资企业中占35.7%，在日资企业中占65.7%。
国有企业职工的实际工作所遵循的准则似乎并没有受他们意见沟通状况的太大影响，这可能是由于国有企业职工多数人仍属于“踏实认真、力争干好”的第三种类型的人，因而在做好本职工作方面，差异并不明显。但这并不说明，意见的沟通情况对工作的主动性和创新精神没有重要影响，因为当被问到“在现在的工作岗位上，您是否有提高开发自身能力的机会”时，差异就明显地表现出来，给予肯定回答的职工，在日资企业中占60.0%，在国有企业中占25.7%，在合资企业中则只占20.0%，而且合资企业职工中给予否定回答的高达52.9%（参见表5）。
表5 职工工作积极性和主动性的比较 %
问题：1.您的上级对员工的建议和想法是否认真分析和采纳？2.您的上级对错误和事故是否能迅速采取措施？3.您的上级是否积极启发员工提意见、出主意？4.您在讨论或碰头会上日资企业中占是否积极提建议和发表意见？5.您是否积极地争取多作工作？6.在困难面前您是否不气馁、不屈不挠？7.同事们是否一致认为，应该拧成一股绳，共同把生产和工作搞上去？8.在现任职务岗位上，您是否有提高和开发自身能力的机会？
合资企业职工中积极提建议和发表意见的只占10.0%，争取多做工作和认为应该共同把生产工作搞上去的分别只占38.6%和35.7%，认为有提高和开发自身能力机会的只占20.0%，这与前面的对职工行为类型的调查结果不一致，是很特别的，这或许与掌握企业经营权的领导人受国籍的影响，与企业职工的情感沟通状况有关。
四、职工的工作成就感比较
这次调查的结果还显示，职工发挥自身能力的状况，日资企业好于国有企业，而国有企业又好于合资企业，如被问到“在现任职务或岗位上，您是否有充分发挥能力的机会”时，给予肯定回答的职工，在日资企业中占54.3%，在国有企业中占38.6%，在合资企业中只占24.3%；而在被问到“您现在的职务或岗位是否与您的能力相称”时，给予肯定回答的职工，在日资企业中占41.4%，在国有企业中占31.4%，在合资企业中只占14.3%。而且，合资企业职工对这两个问题给予否定回答的人数比重大大高于日资企业和国有企业。
但是，合资企业职工中认为当初选择工作时所抱的期望现在已经实现的最多，占30.0%，日资企业职工中这样认为的占21.7%，国有企业中占14.7%，这可能是因为合资企业职工中相当一部分是从国有企业合并过来的，他们当初的选择主要是为了提高收入，而日资企业的职工当初选择工作时的期望值更高，前面的分析已表明，日资企业职工把自我实现的需要看的更重。国有企业职工在回答这一问题时表现出明显的犹豫和彷徨，认为“说不准”的职工高达60.3%，这是在回答其他问题时很少有的，这大概是由于随着价值观的变化，个人择业所抱的期望也已经发生了很大变化，国有企业职工对他们当初择业时究竟抱着什么期望，已经感到朦胧和困惑。然而，在被问到“您是否希望在本企业继续工作下去”时，国有企业的多数职工态度都非常明确，给予肯定回答的职工占的比重最高，占68.6%，而在日资企业中占65.7%，在合资企业中占55.7%；而且甚为罕见的是，对这一问题国有企业职工中没有一个人给予否定回答（参见表6）。国有企业大多数职工的这种选择可能是由于两方面的原因，一是国有企业职工在分配住房、公费医疗和退休金保障等方面的待遇仍是职工不愿离开或无法离开企业的重要因素，二是在劳动力市场竞争激烈的情况下，国有企业职工、特别是老职工，重新选择职业的余地很小。而文化素质较高又以青年人为主的外资企业职工，在劳动力市场上的竞争能力较强，没有住房等方面的约束，在有机会时会随时根据情况“跳槽”。
表6 职工的工作成就感比较 %
注：1.在现任职务或岗位上，您是否有充分发挥能力的机会？2.您现在的职务或岗位是否与您的能力相称？3.作为本企业的员工，您是否觉得自豪？4.您是否希望在本企业继续工作下去？5.当初您选择工作时所抱的期望，现在是否已经实现？
五、结论性评论和对调查结果的解释
通过对包括企业职工的需求、工作条件的感受、工作的积极性和主动性、工作的成就感等方面在内的劳动意识的考察，我们发现，对评价劳动意识的各项指标的综合分析表明，这三家企业相比较而言，是日资企业好于国有企业，而国有企业又好于合资企业。
日资企业职工在满足员工的生活、人际关系和自我实现的需要，职工休带薪假，职工工作气氛，身体疲劳感，启发员工提建议、采纳员工意见、上级及时纠正错误、员工的工作主动性和成就感等诸多指标方面，都有明显较好的评价，只在工作时间安排、员工实现择业期望等少数几项指标上略为逊色。国有企业职工在工作气氛、员工休带薪假、工作主动性、工作成就感等方面也有较好的评价，而且愿意在本企业继续工作下去的职工最多，但在重视员工身心健康、启发员工提建议、采纳员工意见、上级及时纠正错误、员工的自豪感以及实现择业期望等方面，明显地评价较低，特别是对包括工资、奖金、津贴在内的收入状况，国有企业职工的满意度最低。合资企业在工作时间安排、对收入的满意度、实现择业期望等方面有突出较好的评价，而在员工休带薪假、身体疲劳感、工作气氛、积极提建议、争取多作工作、团结一致、工作成就感等诸多方面，都明显地评价最低。
企业职工的劳动意识与企业的产出效益实际上是一种互相促进的关系，劳动者的积极性和主动性会促进生产率的提高，而企业较高的产出效益也会反过来提高职工的收入和工作热情。日资企业职工在劳动意识上较好的评价可能主要是由于两方面的因素：一是日资企业的技术水平较高，产出效益和发展前景较好，职工的收入水平在中国的劳动力市场上属于较高的层次，这对企业职工的劳动意识有重要的影响；二是这家日资企业聘用中国人当总经理，使管理层与被管理层更容易进行情感上的沟通，并使企业管理制度的落实能够通过易于被员工接受的“中国式”的方式实现。在一些情况下，后者是非常重要的，根据其他有关中日企业职工积极性的调查，日本企业内由日籍人士构成的管理层与被管理的中国职工往往容易发生冲突。
国有企业职工的收入状况可能是影响他们劳动意识状况的重要因素之一。目前中国城市的存在着两个不同的收入分配体系，一个是由国家规定工资标准的体系，另一个是由市场决定工资标准的体系，而后者的平均收入水平一般要比前者高2～4倍。国有企业职工处于国家规定工资标准的收入分配体系，靠物质奖励激发工作积极性的能力有限。但这家国有企业职工的劳动意识状况之所以未因收入满意度较低而受到象人们想象的那样的影响，可能也是由于两方面的因素：一是国有企业职工在住房、公费医疗、退休金和稳定就业等方面的待遇部分地补偿了他们低收入状况，为他们的相对稳定的生活提供了一定的保障，从而使他们的劳动意识也具有相对稳定的基础；二是国有企业具有精神激励的传统，这种传统仍在发生着惯性的作用。然而，国有企业精神激励的成本也是很高的，这不仅表现在国有企业的各种管理人员的比重要高得多，而且国有企业退休人员的直接参与利润分配和企业对退休人员费用的现收现支也应视为稳定职工劳动意识的成本。从调查的结果看，企业精神激励的作用不仅是有边界的，而且是效用递减的，当精神激励的成本过高并进而影响企业的产出效益和职工的收入时，即便是评价并不低的职工劳动意识，也难以对企业产出率产生同等的积极作用。
合资企业职工的劳动意识在这次调查中总的评价较低，这很难用产权类型和产权制度来解释。在不同产权企业的比较中，并不是在任何情况下，企业的所有权都对企业的资源（包括人力资源）配置状况具有决定性的意义，经营权的不同和经营管理方式的不同，往往会对企业的资源（包括人力资源）配置状况产生更为直接的影响。在中国的日本独资或合资企业，由日籍人士直接管理，往往过于忽视企业管理的“中国方式”和“民间惯例”，在与中国职工的情感沟通上有障碍，因而监督成本较高，并难于使中国职工发挥工作主动性和与日籍管理者同心协力。我们或许可以用“文化冲突”来对此做出进一步的解释。
在过去的比较研究中，中国职工对日资企业的满意度或适应性往往较差，这次调查中的由中国人管理的日资企业情况有很大不同。而调查中由日本人管理的合资企业，虽然采取了“日本式”的严格管理，如每天上班清晨列队训话，唱厂歌，背诵体现企业精神的企业宗旨，严格的厂规和监督措施，严格的公务和私事分开的原则等等，但似乎并没有收到预期的效果。在不同的文化背景下，制度的有效性似乎是不同的，如果我们把“理性化”定义为“可能的效用最大化”的话，那么人们对“理性化”的理解也有很大差异。从此我们也可以认识到，如果我们把职工的劳动意识看作企业的一种资源，那么在一定的情况下，决定着企业管理方式的企业经营管理权往往比企业的所有权和外部市场更能够直接地影响这种资源的配置效益。
＊这次调查的问卷由日本流通经济大学社会学部的香川真教授和根桥正一教授设计，中方研究人员提出了修改意见，调查主要由中国社会科学院社会学所工业室的石秀印副研究员具体组织和实施，马福伦先生给予了协助，邹新华女士在数据处理方面做了许多工作，被调查的三家企业的办公室或人事部和工会给予了多方合作，石秀印副研究员还对本文提出参考意见，我作为这项课题的中方负责人，对他们表示诚挚的谢意。文中的一切差误由本人负责。
①在调查当中，除国有企业之外，合资和日资企业的财务状况和职工收入的透明度都是很低的，因而我们很难在这方面进行精确的比较，我们只是了解到，日资企业的人均利润和平均工资相比较来说都较高。
②参见Goble.F.,1970.The Third Force:The Psychology of A.Maslow.Washington Square Press.