广州市海珠区属国有百货商业“抓大放小”改革的做法，本文主要内容关键词为：抓大放小论文,区属论文,广州论文,百货论文,做法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
去年，中央明确提出国有企业改革要“抓好大的，放活小的”。这既是对多年来国有企业改革的科学总结，又是进一步深化国有企业改革的新思路。从海珠区属国有小型百货业的情况来看，由于近几年重视发展大的，搞活小的，第一个创办区属大型购物中心，推动了整个区百货业的繁荣和发展。目前该区国有百货商业与市下放管理前比较，营业面积和销售额分别增长4倍和10倍， 大大改变了海珠区百货业发展长期落后于兄弟区的状况。最近，他们又积极筹划以海珠购物中心为龙头，在市区中首家组织百货集团公司，沿着“抓大放小”的改革方向，不断向规模化、集团化推进。
一、培育大的、带动小的
80年代中期，广州市决定把小型百货商业下放给区管理后，海珠区成立了百货公司，所属20间商店，多者二、三百平方米，小者几十平方米。平均每店职工30多人，日销售额5000多元。这些小型商业企业普遍存在着负担过重、机制不活、效益较差的问题。80年代后期，海珠区国有百货业的改革发展面临着三大问题：一是随着广州市中心区人口的迁移，该区常住人口从30多万增加到60多万，加上流动人口将达100多万。而国有百货业的发展远远跟不上全区社会经济发展的需要；二是海珠区地处广州之南，加上一江之隔，历史上就有“河南赚钱河北花”的说法，而本区百货业发展缓慢，又加剧了这种状况的存在；三是国有小型百货商业下放管理后，离开了市属大型百货企业的支持，加上自身规模小、网点分散，形成不了影响，难以发挥国有商业在百货行业中的主导作用。
针对这些问题，海珠区国有百货业一方面大胆放手改革企业经营机制，对部分特别小型和边远微利或亏损的企业实行租赁经营；对骨干企业采取多种形式的承包经营责任制。从而一定程度调动了企业和职工的积极性，经营有了发展，经济效益有所提高。到1990年，全区国有百货商业发展到24间，销售额从下放区管前的3851万元，增加到10631万元。
另一方面，把改革和发展结合起来。集中小企业搞活发展的力量，培育大的骨干企业，反过来又带动小企业的改革发展。1991年海珠区国有百货业自筹150万元，地方财政支持100万元，在全市区属商业中首家开办了百货业购物中心，营业面积近1万平方米，日销售额达四、 五十万元，为国有小型百货企业销售额的50～100倍。到1995年， 海珠购物中心月平均营业额由1991年的1250万元，增加到2450万元，仅4年时间，增长一倍，开业不到5年，营业总额11亿元，创利税6000多万元， 成为该区的纳税大户。去年以来，该区又通过多方努力，在沙园居民新区，开设海珠百货大厦，今年开业，营业面积达6000多平方米，可增加年销售额近亿元。这些大店创立，产生了巨大的带动效应。
效应一，加快了区属国有百货业的发展，增强了国有经济的实力。由于“培育大的，带动小的”，使全区国有百货商业面积从原来4570平方米增到近2万平方米；年销售额3851万元，增加到去年的4.32 亿元，预计今明两年将分别达到5亿元和6亿元；吸纳员工由原来的800 多人增加到2000多人。以大带小的效应，大大地减轻了原有小型百货企业社会经济负担和富余人员的压力，营造了企业改革的有利环境和条件。
效应二，有利于发挥区属国有百货业在全区社会经济发展中的主导作用。海珠购物中心分别占到区百货公司所属企业营业面积的65%和销售额的70%。不但成为区属国有百货业的龙头，而且有力地促进了全区社会经济的发展。近年来，由于海珠购物中心在江南大道开业，使这一带很快就发展成为店铺林立、繁荣兴旺的商业中心。
效应三，成为海珠区居民购物的好去处，带动了该区百货商业，吸引和凝聚了购买力，一定程度改变了“河南赚钱河北花”的状况。同时，在全市产生了示范效应，推动了近年各区开办一批区属大中型百货商场，促进了全市百货业的发展。
二、组建大的、联合小的
随着改革开放的不断深入，区属国有小型百货商业企业又反映出许多新问题和新矛盾。在企业改革上，虽然实行了承包和租赁的改革，扩大了企业的自主权，收到一定的效果，但也出现了“内部人控制”，企业短期行为，负盈不负亏，国有资产流失等弊端；在经营组织形式上，由于各店自行核算，分散经营，各自为政，削弱了区属国有百货企业在市场中竞争的整体优势；在企业管理体制上，基本上沿袭过去计划经济时期行政性公司的管理体制，很不适应市场经济体制的要求。
如何认识和解决这些新问题和新矛盾呢？自中央作出《关于建立社会主义市场经济体制的决定》，明确提出转换国有企业经营机制，建立现代企业的改革方向，特别是近年来提出实现“两个根本转变”，发展规模经营和集团企业之后，该区又沿着这个方向继续解放思想，进行积极探索。进一步突破了过去认为区属乃小企业、市属才是大企业的局限，认识到在市场经济环境中，小和大是变动的，小企业可以组织发展为大企业，也可以向规模经营方向发展；突破了区商委——区公司——企业的行政管理企业模式的局限，认识到继续沿袭过去计划经济管理商业的体制，无法适应企业进一步深化改革的要求；突破了满足于近几年本区国有百货商业改革发展不错的局限，认识到必须敢于试验，大胆改革，向建立现代企业制度的目标推进。
认识上提高，推动了改革实践，在全市区属国有百货商业中，首先提出以大联小，组建百货集团公司的改革思路。经过近一年调查研究和反复论证，写出了《关于组建广州市海珠区购物中心集团有限公司的方案》，并经区政府批准，现正组织实施。其改革思路的要点是：
以海珠购物中心为基础，联合组成一个国有独资性质的集团有限公司，撤销原百货公司行政管理机构，发挥购物中心的大店、名店优势效应，发挥联合、规模的整体优势，增强竞争能力和向外拓展能力，搞活经营，提高效益，促进更大的发展。
清产核资，明晰产权关系，实行区政府授权集团公司经营国有资产，推进资政分开、政企分开的改革。
按现代企业制度的要求和《公司》进行改革和逐步规范。集团的核心企业为海珠购物中心（母公司），海珠百货大厦、洪德百货、向群百货、前进百货、赤岗百货、西樵百货为独资子公司。母公司和子公司均为法人实体和市场竞争主体，集团设立董事会、监事会，逐步完善现代企业制度和科学管理制度。
对现有15个小型国有百货企业的改革，则从实际出发，不搞一刀切，对于经营管理较好又有发展前途的企业，就近与子公司联合或加盟；对于经营管理不善，但仍有发展潜力的企业，由有关子公司予以兼并或实行委托经营；对于部分规模过小的企业，实行风险抵押承包和业务经营连锁方式；对于少数没有前途的企业，属自有铺面的实行拍卖，属租赁铺面的转为民营，以盘活国有资产，甩掉包袱。
三、应当加大政策扶持力度
“抓大放小”方针的提出，对国有小型企业改革无疑是有利的。然而，其不利因素及面临的困难又是不容忽视的。从目前海珠区国有百货商业来看，突出存在三大问题，一是资产负债率很高，以海珠购物中心为例，自有资金250万元，贷款额近4000万元，资产负债率90 %以上；二是社会负担很重，普遍存在设备陈旧、离退人员比重大富余人员难分流的问题；三是成本很高，自有铺面少，自有资金少，各种摊派不断加码，毛利率下降，费用率上升，效益下滑。此外，由于政治体制改革滞后，企业在内部人员安排和资金调配以及经营决策等问题上仍不同程度地受到不正常的直接干预，加上整个经济大环境还有待改善，因而企业改革发展面临许多阻力。
“抓大放小”主要是从政府、国有资产所有者的角度提出来的，而且国有企业目前仍在承担着一定的政府行为和社会责任。因此，各级政府有责任给予一定的政策倾斜和各方面的支持。这里还应特别强调的是，对区属小型商业按中央精神政策更应放宽，各级地方政府更应加大支持的力度。
一要加大机制转换政策支持的力度。国有企业机制的转换，很重要的一个方面是所有者机制的转换。如果作为国有企业资产所有者代表的地方政府和有关主管部门，不转变职能，不转变现有的管理方式，也就是说不转变原有的运作机制，国有企业要真正转换机制也是不可能的。
二要加大财税政策支持的力度。目前国有商业企业负担重，资产负债率高，资金困难与财税、金融的改革支持减弱有直接关系。应当通过多种渠道，逐步增大自有资产，继续给予税前还贷的优惠，对新办国有企业一定期间免征所得税，尽快使国有资产负债率降低到60%以下。否则，国有企业很难有经营活力，也不能为深化企业改革提供条件。
三要加大企业场地政策支持的力度。国有商业的拓展，除市场条件外，关键是要解决好资金、场地、人才三大要素。有没有经营场地，以及场地大小和所处的地点、环境又是至关重要的。目前，全市区属小型国有商业日渐萎缩，很重要的一个原因就是场地被拆迁或收回而造成的。如果政府和城建部门不在房屋租赁和新建住宅区中给国有商业以优惠，安排好网点位置，区属国有小型商业不但不可能有所拓展，反而向后倒退。
此外，还要从各个方面为国有小型商业企业逐步创造平等竞争的环境条件。只有这样，才能使企业真正进入市场，真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束、自担风险的独立经营者。