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总部设于香港的联业制衣集团(TAL)是全球最大的服装制造商之一，它面临零售顾客与 竞争者的双重成本压力，其差异化因素仅仅在于成本、质量和交货时间。
作为回应，联业制衣在过去的10年中传递着超出成本、质量、交货时间等常见问题之 外的价值诉求，这是将供求同步上升到一个全新的业绩水平而实现的。
所谓“同步”，是与顾客及供应商对分散的供应链、产品研发、营销与销售活动进行 同时、高效的协调。
联业制衣将各个亚洲工厂的生产活动与美国零售商的销售终端相连接，和零售顾客建 立起了紧密的联系，并成功地“锁定”了顾客基础。联业制衣从一个严格意义上的商品 制造商成长为一家羽翼丰满的同步服务商，还将能力范围拓展到材料、产品、制造与物 流的创新，以确保其商业模式的持续进步。
越过更高的跨栏
半个世纪以来，联业制衣成功的应对了影响服装业的许多挑战：提高质量、准时交货 、合作与差异化，同时还要控制成本和周期时间——这是一项无止境的需求。多年来， 每一项新的挑战都迫使联业制衣越过更高的跨栏，掌握新的技能，并开发新的资源。
为了控制成本，规模经济对联业制衣而言非常重要。从最初的仅在香港拥有一家纺织 作坊，到目前工厂遍布泰国、马来西亚、台湾地区、中国内地、美国、印尼、越南和墨 西哥，联业制衣的车间面积已经达到350万平方英尺，总共生产4100万件上衣，800万条 裤子，以及13万套定制服装，员工人数为23000人，年销售额高达6亿美元。其主要顾客 包括Brooks Brothers,J.C.Penney,Giordano,Liz Claiborne以及Tommy Hilfiger。联 业制衣的绝大部分产品都直接销售给零售商，其部分原因是这种做法的中间环节少，因 而利润空间较大。联业制衣的80%产品在美国销售，占美国休闲服市场的1/8份额，其余 产品销往亚太地区(包括韩国、日本、中国)和欧洲。
1960年代以来，美国零售商面对成本压力，掀起了向亚洲外包的第一次浪潮。联业制 衣与其他亚洲服装制造商在此次浪潮中受益匪浅。当时的必要技能仅仅是成本控制和质 量。
同样在这一时期，零售商越来越期望设计商更频繁的改变产品外观，以便刺激产品需 求，提高利润空间。除了成本控制与质量，减少产品开发与上市的周期时间成了关键因 素。在最近的20年里，联业制衣从纱布染色完毕到成品出厂的周期时间从5个月减少到 目前的60天。另外，联业制衣还加强与全球顾客的沟通，并提供更灵活、反应更加迅速 的制造与设计系统。
1970年代以来，信息技术成为必备的技能之一。联业制衣利用电子数据交换系统(EDI) ，具备了与顾客进行电子化文件交换的能力。1980至1990年代，供应链管理软件兴起， 联业制衣借此机会向J.C.Penney等顾客提供存货快速补充服务，结果是送货速度加快、 周期时间急剧减少、存货管理效率提高。
从1990年代后期至今，跨栏再次升高：供应需要更高效地与需求同步，这意味着分散 的产品开发、营销和供应链必须紧密协调。联业制衣的回应是对顾客提供卖方存货管理 ，将设计商与工厂车间连接到半个地球以外的美国销售终端，在提高效率的同时也拓展 自身的商业机会。
同步服务的竞争
联业制衣的商业模式发展经历了三个阶段。从传统的制造商到弹性的制造商，再到综 合的同步服务商，联业制衣具备了快速设计、弹性生产以及包括卖方存货管理(VMI)在 内的协作计划、预测与存货补充能力。
传统制造业商业模式是指令性需求，竞争的基础在于价格、质量和交货时间。在严格 意义上，最早的联业制衣只是一个制造商和供应商，但这种模式最终已经无法在竞争中 胜出。在成本和交货时间的压力之下，联业制衣的零售顾客反过来迫使它发展成为一个 能在仓库或店铺层面应对零售商顾客自身需求的弹性制造商。
随着时间的流逝，联业制衣开始在制造以外提供物流配送服务。现在，联业制衣是一 家具备制造能力的综合性同步服务商，不仅能监控零售商销售终端的需求(即最终顾客 的需求)，而且还能将此信息与工厂的生产运营、产品开发和研发活动直接相连。
联业制衣向供求同步的转变始于1995年满足J.C.Penney仓库快速补充存货的要求。联 业制衣能够在仓库这一层面上监控J.C.Penney的需求，并与之保持同步。电子数据交换 系统每周传递一次订单，并在订单收到一周内发货。效果是显而易见的：周期时间从4 至6个月减少到大约30天，存货也从满足6个月需求的数量减少到7周左右。
后来，联业制衣的工厂开始越过J.C.Penney的仓库，直接在店铺层面监控需求，根据 每一店铺的要求选择存货，包装，贴上条形码，并直接向店铺发货。联业制衣获得的利 益在于工厂存货量最小化与更高的订单满足率。对于J.C.Penney而言，这种合作形式完 全消除了仓库存货，因此绕过了仓库处理，订单满足率上升，顾客满意度也提高了。总 的来看，向店铺直接发货节省15%的离岸成本。
紧密协作带来同步
尽管联业制衣的同步模式中有很多合作的公司，但是联业制衣与供应商和顾客的紧密 契合使它的同步更加有效。这一模式不仅仅对顾客的需求，还对顾客自身的顾客的需求 作出回应。比如，联业制衣不是从J.C.Penney取得店铺层面的数据，而是直接从J.C.
Penney取得其顾客的销售终端数据，并将这些数据输入需求预测模型，为每个店铺生成 存货单位的动态模型存货量，动态的链接到联业制衣的工厂车间，并收到指令，为某家 J.C.Penney店铺补充何种款式、尺寸、颜色的衬衫存货。尽管预测不会完全准确，但是 联业制衣的合作型信息与快速制造能力使其有能力快速应对变化。
联业制衣的同步服务能力使顾客从存货管理和维持的负担中完全解脱出来，同时也通 过共享销售终端数据，细微探测顾客的顾客——即最终顾客——的需求，在供应商和顾 客之间创造了紧密结合的、真正的伙伴关系。其主要收益在于对顾客市场更快捷、更灵 活和更准确的回应，带来销售量的上升、存货出清的减少以及库存的下降。供给更多的 是由需求驱动，或者说是一个“拉动”的流程，而不是一个“推动”的流程。
与某些顾客保持紧密合作使得联业制衣能为他们设计产品与开发新产品。比如，为J.C .Penney设计一些衬衫，还与供应商协作开发了能机洗50余次的点织牛津纺衬衫。
对于先染后织的产品，联业制衣将上市时间从十年前的180天减少到目前的90天，而如 果是先织后染的产品，新产品的交货时间只有60天。
在供货方面，联业制衣每两周与其最大的几家布料供应商分享它的三个月滚动需求信 息。同样，收益在于联业制衣和供应商的库存下降，应对能力与灵活性增强。
同步的力量
联业制衣说明同步可以作为竞争武器，应对价格、质量及运输等制造业传统竞争优势 的丧失。
1.协作能产生同步。
协作必须广泛，从供应商一直贯穿到顾客。信息必须尽可能精确，要深入取得顾客、 供应商甚至顾客的信息。
2.同步能使公司差异化，即使是在“商品化”的产业。
尽管身处竞争激烈，价格驱动的服装业，联业制衣提供包括店铺/存货单位层面的高级 卖方存货管理在内的同步服务，以及协作、计划、预测和存货补充(CPFR)服务，并与各 方共享预测、计划、促销与存货补充数据，成功的实现了差异化。
3.一项成功的同步战略可能需要不同的技能和资源，但这些不同的技能和资源能从根 本上改变竞争基础，使竞争者难以模仿。
大多数服装制造商并没有能力将信息技术作为竞争武器。另外，大多数商品制造商没 有能力将供应商与顾客之间的一项复杂的协作关系作为其卖点。很多竞争者也没有能力 从一个单纯的产品制造商转换成为一个综合的服务商。
4.同步可以遍及全球。
联业制衣的同步从亚洲的生产车间通过不同企业到达美国的销售终端。它跨越各个洲 、职能部门和企业，最终受到影响并因此获益的不仅是顾客，而且还包括顾客的顾客。
5.同步建立顾客忠诚。
由于联业制衣能够提供顾客订制的产品、制造、存货和物流管理，它的顾客与其紧密 的结合在了一起。结果是顾客的转换成本更大、顾客基础更忠诚，以及竞争者的进入壁 垒更高。
6.同步能使成本、增长和利润受益匪浅。
联业制衣的同步有助于降低存货数量、增加实际销售量、减少存货出清、扩展利润空 间，并且协助供应商与顾客更迅速、利润更高的对需求变化做出反应。