企业危机的处理艺术——美国强生公司危机管理案例，本文主要内容关键词为：危机论文,美国论文,强生论文,案例论文,艺术论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
美国强生公司是一家生产和销售着品种繁多的健康用品的跨国公司。1981年，《财富》杂志的全美500家最大工业企业排名中，强生公司名列第68位，销售额为54亿美元。强生公司的产品包括医用产品、药品、工业用品和消费品四大类。多年以来，强生公司致力于塑造富于责任感和值得信赖的企业形象。在消费者看来，无论贫富长幼，在他们心目中，强生公司的产品总是与周到和安全联系在一起。1982年出现的泰乐诺“致命污染”一案充分体现了强生公司的价值观，更重要的是人们可以从中学到优秀企业的危机管理经验和危机处理艺术。
祸从天降
1982年9月30日，在新泽西州新布伦斯维克强生公司总部大楼的第五层，公司的董事长和总裁正在召开一次会议。因为公司的销售额和利润额都在直线上升，形势一派大好，所以与会的高层管理人员兴奋到了极点。一向以严肃著称的董事长甚至和大家聊起了轶闻趣事。突然，一位常务董事闯了进来，告诉大家：公司的拳头产品泰乐诺胶囊卷入一场中毒死亡事件。一时，在场的所有经理人员都惊呆了。
泰乐诺是强生公司生产的一种乙酰胺基止痛药，在70年代末和80年代初所获得的成功曾经轰动一时。到1982年，泰乐诺已占据了止痛药店面交易市场额的35.3%，总销售额从1976年的1.15亿美元增至1982年的3.5亿美元，占强生公司总销售额的7%。而更重要的是，它贡献了公司总利润中的17%。
1982年9月末一个星期三的上午，一位名为亚当·杰努斯的患者感到有点胸痛，于是买了一瓶特效泰乐诺胶囊。他服用了一粒，当天下午就身亡了。同一天晚些时候，斯坦利·杰努斯和他妻子也服用了那瓶胶囊，没能活过星期五下午。到周末为止，又有四名芝加哥地区的居民死于相同的情况。死亡是由氰化物造成的。药检员们从受害者家中又找回了10粒被氰化物污染的泰乐诺胶囊。每粒样品的外观都变了颜色，并略有膨胀，其通常的白色药粉被换成了一种带有杏仁气味的灰色物质。一般认为此种毒药的致死剂量为仅为50毫克。
公司的管理者们是从打来电话要求解释的记者那里听说这一中毒事件的。电话一个接一个，先是各媒体后是药店、医生、医院、毒害控制中心，还有数以千计惊慌失措的消费者。公司迅速收集了有关受害者、死因、有毒泰乐诺的批号、销售该药的零售点、药的生产日期以及它们在分销网中所经过的途径等信息。
同时，强生公司立即撤回了成批的产品，并劝告人们事情还未弄清前绝不要购买特效泰乐诺胶囊。全国的药店和超市都从它们的货架上取下了泰乐诺产品。
不久，调查者们得出结论说，毒物污染并不是发生在生产过程中，因为有毒的胶囊为两个工厂生产出的产品，而两个厂的产品同时受到毒物污染几乎是不可能的。美国国家食品药品管理局怀疑有生产者之外的人在商店购买了泰乐诺，将氰化物掺入其中一些胶囊后又退回了商店。否则，污染的范围会更广，并且不只是在芝加哥地区。为了把事情的真象弄个水落石出，公司为这次特别调查任务动用了100名联邦调查局和伊利诺斯州的侦探，他们追查了逾2000条线索，研究了57份有关报告。
虽说出现这次中毒事件的责任不在强生公司，但事情终究是发生在本公司的产品身上。为了尽快消除这次危机对泰乐诺及公司本身的影响，强生公司决定把这次危机的处理工作提上公司一级的议事日程上，并制定了一项详细计划。这项计划分三步进行：第一步是澄清事实；第二步是评估并遏制损害的继续；第三步是努力使泰乐诺重振雄风。
作为计划的第一步，一向保持低姿态的强生公司开始求助于各媒体，希望它们提供最准确及时的信息，并帮助阻止恐慌的发生。接着，公司还从其他公司抽调了25名公关专家协助生产泰乐诺的麦克奈尔公司一起处理这次事件。广告宣传一律暂停，所有的泰乐诺胶囊都被收回，共3100万瓶，总值逾1亿美元。公司还向消费者承诺以新生产的泰乐诺药片换回胶囊，通过发给医生、医院、商家的50万份电报和对媒体的声明及时传达了这些信息，目的是不使形势继续恶化。
在提供证据证明毒害污染并非发生在生产环节后，公司走下第二步棋。在财务上它的损失超过1亿美元，其中大部分是用于从零售商和消费者手中买回未使用的泰乐诺。仅发电报的费用就达50万美元，而可能发生的关于产品可靠性的官司也要花费百万美元。更重要的是，如何减少这次毒害事件对泰乐诺商标本身造成的影响。很多人曾预测泰乐诺作为商标将无法生存，也有人建议强生公司给这种产品换个商标，这样可以使它摆脱中毒事件的阴影，获得新生。
为了掌握真实情况，公司在毒害事件发生后一个月后做了民意调查，其中，94%的消费者知道泰乐诺与那起毒害事件有关。尽管这些人有87%知道毒害并不是泰乐诺的生产者造成的，但他们中还是有61%的人说将来不愿意再购买泰乐诺了。更糟的是，50%的消费者说，他们今后甚至连片装泰乐诺也不会买了。唯一能安慰人心的一点是，经常使用泰乐诺的人中有49%回答他们仍会继续使用这种药。这更让公司进退两难了。毫无疑问，强生是想保留泰乐诺个商标，经过多年的经营它毕竟已具有相当的市场基础。但是，如果在风平浪静前过早地把泰乐诺推回市场，这种产品就会烂货架上。如果等得过久，让竞争对手占据了市场的稳固领先地位，泰乐诺就再也回不到市场上了。强生公并未完全接受市场调查的结果，他们认为：“消费者调查的弊病在于它反映的只是想法而远非实际行动。要知道顾客们到底会怎么做，最好的办法是把产品摆回货架上去，让顾客们用自己的手来表决。”但是时机如何掌握呢？强生公司采取的策略是，集中力量稳位常客，然后再逐渐渗透到其他顾客群。
为了重新赢得常客们的信任，公司在电视广告中承诺它将尽其所能为顾客服务，以赢得他们的信任。公司还让麦克奈尔实验室（开发泰乐诺产品的实验室）的药学博士托马斯·盖茨在广告中向公众宣示：“泰乐诺深蒙药界同仁和1亿美国人民的信任已历经20载。我们珍视这份信任，不允许对它的任何损害。我们希望你们能继续信任泰乐诺。”强生公司也鼓励泰乐诺胶囊的使用者们能去试用泰乐诺药片，因为后者不容易被人做手脚。在一次广告活动中，公司承诺免费为顾客将胶囊换成药片。另外它还通过一则报纸广告发出了7600万张面值2.50美元的购物赠券以鼓励购买泰乐诺。为挽回给消费者造成损失，那些在毒害事件发生后将他们手中的泰乐诺扔掉的顾客，只要打一个免费电话，就可以得到一种面值2.50美元的赠券——这就相当于得到一瓶免费的药。
最后，公司还设计出一种防破坏包装，来杜绝类似芝加哥事件的再次发生。虽然，安全包装使每瓶药增加成本2.4美分，但强生公司希望它能逐渐增强消费者对产品安全性的信赖并促进销售。公司甚至还向零售商提供了超常的折扣——高达订货额的25%。
有备无患
危机发生后，强生公司在止痛药市场上的份额一度由35.3%急降至不足7%，然而，成功的危机处理策略又很快使强生公司东山再起：到1983年5月，泰乐诺已然赢回了几乎所有于头年9月失去的市场份额，达到了35%，并一直保持到1986年。强生公司的真诚的行动有了回报。从强生公司的危机处理中，我们不难总结出它的成功之处：
1、在现代社会里，企业必须有强烈的社会责任感和形象意识，尤其对药品、食品等关系消费者人身安全的产品，必须把保证使用安全放在首位。在处理危机过程中，更要以消费者的利益为第一选择。一旦产品安全受到威胁，必须马上采取正确的措施，而不能吝惜代价。显然，收回产品就意味着公司的严重损失，仅此一项强生公司就花费数百万美元。按一般人的推理，既然药品中毒事件发生在芝加哥地区，况且又被证实不是公司方的责任，仅仅收回在芝加哥地区出售的产品就足够了，强生公司则是担心进一步对消费者的损害，最终收回了全部产品以尽力挽回影响。因为公众对危险的担忧常常波及整个品牌的所有产品，而不会再去从中仔细分辨。从整个处理过程看，强生公司简直是不惜血本来承担损失，然而，他们花钱买来的是消费者的信任和忠诚。
2、采取果敢、正确的处理危机措施。强生公司在泰乐诺事件中采取的危机处理策略和各项具体措施，可以说是恰到好处、有理有利。尤其是其中的三项计划表现了高超的危机处理技巧。既表现了对消费者负责的一面，又最大限度地减少了公司的损失。当然，主要是对公司形象和产品形象上的损失。其中，以最有力的措施遏止危机的发展，同时以最快的速度弄清事实真象，是成功处理危机的关键步骤。这两步做好了，才能最大限度地减少危机带来的损失，最大限度地取得消费者的谅解并重新建立起对公司及产品的信任。统观这些处理措施和步骤，都不失为大家风范：不拘泥于眼前的名利得失，而是着眼于整个市场和公司的整体形象。处处算大账、顾大局，而不是为蝇头小利。对比日本企业在中国消费者面前出现的危机，如东芝笔记本电脑事件、三菱越野车事件及日航班机事件。日方企业的处理方法，都是以我为中心，以保护自身的短期利益为目标，能推就推，能赖就赖，让人丝毫看不出诚意。表面看很精明，其实是最愚蠢的招数。它们得到的也许是短期利益，失掉的是中国消费者的信任和未来的市场。
3、危机发生之后，企业要保持与媒体的有效沟通。因为，危机事件的发生之后，消费者了解事件的主要渠道就是新闻媒体，而新闻媒体也都热衷于把各种危机事件当成自己的报道热点。所以，企业要善于利用媒体来平息危机、化解危机。通过媒体，以真诚的态度，迅速把事件的真象告诉公众，是最好的方法和最有效率的渠道。