战略运筹SOR的内在演化机理分析，本文主要内容关键词为：机理论文,战略论文,SOR论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 问题的提出
在充满竞争的市场环境中，如何获得竞争优势特别是可持续竞争优势是企业管理者十分关注的重要问题之一，即便是在当今强调竞合的时代仍不例外。对于企业如何获得自身的竞争优势，有着不同的理论解释。例如，基于资源的观点(ResourceBased View)[1～3]和基于能力的观点(CapabilityBased View)[4～6]认为，组织资源和能力的整合与匹配能够成功地为组织带来持续的竞争优势。一方面，不同的理论学派都从某个角度对竞争优势的确立问题给出了较为合理的解释，另一方面，这些理论仍没有把某些对竞争优势可能带来重要影响的因素纳入其理论体系，运筹活动就是其中之一。
爱德曼奖(Edelman Prize)是国际上运筹学领域著名的奖项，它主要奖励那些将运筹方法成功应用于管理实际的项目。一项对1989-1998年间42家企业所实施的获奖项目的统计结果显示[7]，OR活动的投入产出效果差异很大：各项目投入的5年内内部收益率由57％至25000％不等；按照项目实施对企业长远发展所产生的影响程度，可将上述项目分为四大类：13个项目所进行的优化活动对企业的发展产生了“战略性”影响，4个项目中优化活动的应用对企业的长期发展带来了“显著的贡献”，16个项目的长期贡献“不显著”，另外9个项目虽为企业带来短期优势但没能对其发展产生“长远影响”。这种效果上的差异甚至不仅仅局限于盈利组织内，另一项针对16个非盈利组织的爱德曼获奖项目的统计调查显示[8]，有8个项目产生了“战略性”影响，6个项目对组织的长期发展带来了“显著的贡献”，另外2个项目则没能对组织的发展产生“长远影响”。
基于此，Bell等人提出了“战略运筹”(Strategic Operations Research，SOR)的思想。所谓战略运筹即是指为组织带来可持续竞争优势的运筹活动。上述统计结果表明，企业经营中存在着运筹优化效果向战略优势转化的可能性。战略运筹思想的提出，使我们进一步拓展了对OR作用的认识。既然OR的成功应用可以为组织带来战略性影响，那么就有必要探究来自于基层的OR活动是如何产生这种效果的，这也正是本文研究的核心问题所在。很显然，研究和解决企业内的优势转移及其发展的脉络对于竞争优势的建立具有重要的现实意义。本文拟以组织层级为基础，从发生在组织基层(业务层)的OR活动出发，探讨业务层、战术层、战略层同一层级内以及不同层级之间由此引发的各种影响，以系统分析OR活动对竞争优势的影响。
2 组织内优化效果的纵向演化过程分析
2.1 组织纵向各层次的优化类型及其特征
按照优化活动所涉及到的范围在组织中的纵向层次，这里把优化活动分为三种基本类型：业务层的优化活动，战术层的优化活动以及战略层的优化活动。
(1)业务层的OR优化活动
业务层的OR活动是企业中最基层的优化活动。由于业务层所处理的是与产品生产直接相关的工序和流程，所以，业务层的OR活动往往是基于工艺的。业务层的OR活动一般会侧重于：(a)需求分析，包括对需求变化的应变能力的控制。良好的需求分析使企业对资源稀缺性的关注变成对相关资产和流程如何创造卓越的顾客价值的关注，通过有效地利用现有资源，以更快地进入市场并发展为创造顾客价值的先动优势；(b)工艺优化，过程优化，成本控制等。(c)产品质量控制，以提供优质产品；(d)交货速度及可靠性控制，以确保在规定时间可靠交货。
(2)战术层的优化活动
当业务层开展OR活动所需求的资源超出了该层所能提供的资源时，掌控有更多资源的战术层即成为OR活动的支持方，更重要的是，它也参与到这类活动中来，成为重要的参与者之一。这样，组织的战术子系统在满足业务层OR活动资源需求的同时，其自身的运作过程也得到了优化。而这种优化活动，就是由基层OR活动引发的战术层的优化活动。由于战术层所处理的是组织中其下属子系统的运行和协调问题，因此，这一层次上的优化往往是基于子系统的，通常形式有：(a)资源配置优化，解决如何在各子系统中最优地分配资源的问题；(b)协作关系优化，解决各子系统如何相互支持、相互配合的问题；(c)系统监控优化，解决如何对各子系统的行为进行监督控制的问题。
(3)战略层的优化活动
类似地，当业务层优化活动的开展所需要的资源超出了战术层所能提供的资源时，有可能将掌控更多资源的战略层加入到优化活动中来，其结果是通过满足自下层而来的优化需求达到整个组织的进步，完成包括业务层、战术层在内的整个组织运行状况的改进。这种优化活动，就是战略层的优化活动。由于战略层侧重于组织的发展战略问题，因此这种优化往往是基于组织整体的。通常的表现形式有：(a)战略优化，对组织战略进行修正补充使之更加适应外部环境与未来发展的需要；(b)理念优化，通过组织学习形成统一的与战略相一致的组织文化；(c)模式优化，即组织硬结构的优化，包括制度完善、组织变革等，以期在组织内形成更加优良的运行机制；(d)产品及技术创新，由产品或技术的新构想，经过研究开发、生产、制造直到实现产品的市场价值。
值得注意的是，不论是战略优化，理念优化，模式优化还是产品及技术创新，都在一定程度上与产生或保持组织的可持续性竞争优势有着密切的关系，一旦这些优化活动得以成功实施，也就在一定程度上推进或促成了可持续竞争优势的产生。
2.2 优化效果纵向演化过程概念模型的构建
既然初始的OR活动主要发生在业务层，而竞争优势的确立发生在战略层，那么就有必要分析业务层的优化活动是如何对战略层产生影响的。从优化效果在组织中纵向演化的角度来看，组织各层次的优化效果之间很可能存在着某种关联。
从组织的纵向来看，业务层的优化活动对战略层的影响模式可能有两类：一是由低层至高层的顺序影响模式，即由业务层→战术层→战略层依序发生作用；二是跨跃式影响模式，即业务层直接对战略层产生某种影响。由此可构建一个基于组织纵向层次的优化效果演化的关系模型，具体如图1所示。
由于不管是哪种层面上的优化活动，其效果都必然会最直观地表现在优化前后产品在质量、成本、交货速度与灵活性及售后服务等方面存在差别。因此，对于不同层面上优化效果的衡量，关键在于区别对待不同层面上的优化效果，具体可借助优化活动实施前后产品在质量、成本、交货速度、交货灵活性及售后服务等方面产生的效果来衡量。
图1 基层OR优化效果自下而上的演化路径
(1)业务层OR活动效果的衡量
由于业务层的优化主要有需求分析优化、工艺优化和过程优化三种类型，因此业务层优化效果应主要由需求分析优化、工艺优化和过程优化三种类型的优化效果组成。表现在质量、成本、交货速度与灵活性及售后服务方面，可分别用需求分析速度、灵活性、售后服务、产品成本、交货速度、工艺质量的优化效果等来衡量。
(2)战术层优化效果的衡量
由于战术层的优化主要有资源配置优化、协作关系优化和系统监控优化三种类型，所以可通过以下指标对其效果进行衡量：财务支出或人员分配做出长期调整前后、工作流程进行重大调整前后、信息管理系统或大型数据库使用前后、全面质量控制或目标管理等开展前后表现在质量、成本、交货速度与灵活性及售后服务方面的效果。
(3)战略层优化效果的衡量
由于战略层的优化效果主要由产品或技术创新优化效果、模式优化效果、理念优化效果及战略优化效果这四个方面组成，所以可从以下几个方面对其效果进行衡量：掌握新技术或开发新产品前后、组织传递或学习新的价值观前后、新的组织机构实施前后、竞争战略转变前后等，在质量、成本、交货速度与灵活性及售后服务等方面所表现出的效果差异。具体如图2所示。
图2 组织纵向各层次优化效果的衡量
3 优化效果在同一组织层级内的横向扩散过程分析
显然，业务层OR活动所产生的影响，不仅局限于不同层级之间的影响，而且也可能发生在同一层级不同部门或人员之间，这就是所谓的扩散效应。优化效果在组织内的横向扩散体现为产生于单一组织层次内的优化活动对该层次内不同部门运行活动的作用及影响。这一过程的存在，可能通过以下两种途径实现：一是自组织过程，二是共振过程。
3.1 优化效果在同一组织层级内横向扩散的途径之一——自组织过程
组织内各层次的运行过程，实质上是各种有限资源，如物质资源、信息资源、人力资源等在各层次不同部门之间的动态配置过程。正是因为这些资源的有限性，各部门之间以及不同成员之间对人力、物力、资金、机会、时间等竞争及冲突的存在便成为一种必然。这种竞争或冲突可能是由于资源的稀缺性所致，也可能是由于计划的不准确、资源分配的不均衡、运行活动的不协调以及控制活动的不及时所致。然而，客观存在的竞争与冲突需要得到有效的解决，且每次竞争、冲突过后的协调和融合是组织层次内优化提升的阶梯。而这种从冲突到和谐，又从和谐到冲突，然后再到和谐的阶梯式反复的现象有时是自发产生的，组织成员虽是参与主体，但他们的竞争或冲突以及协调行为的动机并不是有意识的，而这种无意识的组织行为恰恰促进了组织运行状况的改进，达到了组织的进步，这就实现了优化效果的扩散效应。只不过这种扩散效应表现出自组织过程的特征，而引发这一过程的原动力就是由有限资源、功能、机会的不均衡而引起的不同部门及其人员之间的竞争和冲突。不同组织层次中优化效果扩散的媒介和途径本质上是相同的，只是各层的表现形式不同。
对于优化效果横向扩散的自组织现象，可从耗散结构论的角度来进行解释。在耗散结构中，系统各要素之间存在着复杂的非线性相干作用。非线性相干作用是时空中不均匀的、非对称的作用，是可以产生增量、非守恒量的相互作用。非线性相干作用使组织系统内诸要素的独立性完全丧失，互为因果，形成双向信息传递的循环关系，从而使微小涨落越长越大，直至形成巨涨落。从耗散结构论可知，外部动荡的环境要求组织采取相应的对策，孤立地依靠自身的资源和能力不能够长期保持竞争优势。具体到组织层次内，单一部门开始通过新的和更有效率的路径进行内部要素的优化和更新，通过优化活动导入负熵流，同时对其他部门产生影响，使其他部门继续从这一部门导入负熵流。因此，组织作为一个耗散结构，不同部门、不同员工作为组织同一层级系统中的要素，他们之间存在着非线性相干作用，这些要素应当保持一定的秩序，在组合上协调、适度，相互作用、相互促进，保持动态平衡，只有这样，才有可能从某一局部的优化效果扩散形成组织同一层级的优化效果，并使这一组织层级从低度有序向高度有序演化，从一种耗散结构向另一种耗散结构转化，并最终实现局部优化效果的横向扩散。
在自组织过程中，冲突与和谐的循环递进促进了优化效果的横向扩散。冲突是组织横向各部门配合不协调的结果，而和谐则体现了组织横向各部门之间配合的均衡与协调性，因此，从均衡、协调的角度来说，冲突与和谐实质上是各部门运作状况相对差异程度不同的表现。运作状况的差异度高时体现为冲突，差异度低时则表现为和谐。因此，可借助差异度来度量冲突与和谐的程度，以便就自组织过程中优化效果横向扩散的影响进行评价。其基本过程为：冲突为优化活动开始之前部门之间的配合状态，也是组织内部开展优化活动的重要驱动因素，和谐为优化活动生效后部门之间的配合状态，经过自组织过程的作用，和谐时组织运行的差异度应小于冲突时组织运行的差异度。
3.2 优化效果在同一组织层级内横向扩散的途径之二——共振过程
除了无意识的自组织过程推动优化效果的横向扩散之外，有意识地在组织层级内推广可通用的优势能力也可能推动了优化效果的横向扩散。例如，应用于某个部门的优化工具和理念，也可以同时用于企业内其他的职能部门。例如，用来帮助员工理解将投入资源转化为有形产品和无形服务的产出过程的主要工具——过程分析(Process Analysis)，就可以应用于组织内任何一种业务过程的分析。
由于能力的形成不是一朝一夕就可以完成的，这种扩散过程要经历几个不同的阶段。首先是能力形成阶段，在这一阶段，组织层级内由于某种需求的驱动，通过成功进行某种优化活动产生了优化效果，其间，优化人员经过优化活动的实践过程，形成了某种优化能力。其次是能力提取阶段，在这一阶段，优化人员有意识地外化其优化能力，使之成为一种具有通用性、规律性的方法或知识。最后是能力推广阶段，在这一阶段，优化人员将上一阶段形成的通用性、规律性的知识具体应用到组织层级内其他流程或部门中去，使优化活动产生的效果得以进一步扩大。虽然这三个阶段的进行并不是一帆风顺的，其中也可能有反复，但是，由于优化人员经过上述过程的有效组织，将孤立的优化活动中形成的能力在组织层级内通用化，最终产生了更广泛的效果。
共振现象发生时，优化人员有意识地促进了优化效果的扩散。能力的形成是能力提取的关键前提和条件，有意识的能力提取又成为有意识的能力推广的基础和前提，最终，能力推广的完成使先前只应用于单一部门或流程的优化活动也同时运用到了其他相关部门或流程，并产生了更广泛的优化效果。
总之，自组织过程与共振过程共同促成了优化效果的横向扩散，其作用机理如图3所示。
4 组织内优化效果纵向演化与横向扩散过程之间的关联性分析
4.1 组织内优化效果纵向演化与横向扩散过程之间的关联性
在优化活动中具有差别化的组织都具有一些共同点，特别是在优化效果成长到具有重要战略层面的过程中，这些共同点就更为明显了。
首先，组织必须具有某种需要，以促使其优化能力的提高。这种需要往往伴随着竞争程度的加强，这种竞争状况愈演愈烈，并伴随着未来的不确定性。先前规则的反常变化引起了优化过程的扩张，剧烈竞争的出现又进一步催化了更多优化小组的诞生。
第二，当这些优化小组一旦达到某种规模，一般会得到高层管理者的注意。而做到这一点的优化小组都成功地使用了以下几种基本方法：(a)使用优化方法来解决一个或多个重大问题；(b)在组织的关键部分采用了优化方法；(c)开发通用的优化方法或技术以适用于组织的其他部门。
图3 优化效果横向扩散中的自组织过程与共振过程
第三，在优化活动中通过成功使用其中一种或多种方法以改变组织文化。这种文化的改变要求高层管理者的许诺或关注，并在组织中做出相应的管理变革。更重要的是，这种文化变革一旦实施，就很难再被推倒，从而在组织中确立优化活动的权威地位，以继续寻找解决现存问题的方法，并帮助发现新的潜在问题。
最后，优化小组在组织政策中制度化。小组的负责人可以直接并经常地向高层管理者汇报工作，或任命优化小组为组织内关键委员会的成员，或通过制定政策规定优化小组必须参与一定的组织活动。这样，优化小组最终成为组织经营决策中的重要成员，把研究成果应用于基本的运作活动之中，并作为一种优化技术，不断地凸显出其主导地位。相反，若这种优化活动已在组织内形成了关键技术，组织就必须不断地给予相应的投入，否则就很难据此加强其竞争优势。这一过程具体如图4所示。
图4 优化效果纵向演化与横向扩散过程之间的关联性
Bell等人通过实际调查得出了上面的结论，经验性说明了组织底层的OR优化活动如何进一步影响企业的战略层面。在此基础上进一步需要关注的是，来自于组织业务层的优化活动在自下而上的演化过程中，其本身到底发生了怎样的变化，是什么使优化效果的横向扩散与纵向演化结合起来，相互影响并共同作用。
4.2 优化效果纵向演化与横向扩散过程关联的结合点
通过前面的分析可以看出，在优化效果纵向演化与横向扩散过程中，存在几个关键的阶跳点，即优化效果从业务层到战术层的阶跳点以及优化效果从战术层到战略层的阶跳点，在这些阶跳点上某种累积性的效果促使了阶跳的发生。
第一，结合点之一：一致性的累积。一致性是指组织内不同部门、不同员工在观念、行为、步调和标准上规范一致的程度，以便于统一管理、评比和考核。自下而上的局部进行的优化活动对局部的一致性首先提出要求。在此优化活动生效并得以推广之后，随着优化活动范围的扩大，具有一致性的范围扩大了，组织一致性的程度更高了，即形成了一致性的积累。如在进行企业流程再造时，都要求对组织文化、组织结构等进行变革，以提高其一致性。
第二，结合点之二：效率的累积。效率的积累是指组织运行效率不断提高的累积效应。例如，当优化活动使业务层的效率提高后，部分人力、设备等资源被节约下来，战术层及战略层可以考虑扩大生产规模或重新进行财务规划、开发新产品等，并因此使企业的整体运作效率得到提高。
第三，结合点之三：竞争性的累积。企业的竞争力是由其资源、能力和知识差异等决定的。竞争性的累积是指因新的优化导致原有的资源分配模式不适用而带来的对有限资源的逐渐加剧的竞争或冲突。竞争性的累积通常导致战术层甚至战略层重新考虑资源分配模式。例如，由于优化活动的实施，业务层内一些优秀的技术工人掌握了关键的知识，为了留住人才以保持竞争优势，并在组织内内化这种知识，战术层或战略层决定提升这些员工，并对其他员工进行培训。
第四，结合点之四：优势的累积。优势的累积是指由于单一层次内优化活动的推广使该组织在行业内获得了一定的竞争优势。为了对来自其他企业不断加剧的模仿做出反应，战术层或战略层在组织内会设法巩固内化这种优势或寻找建立新的优势。
4.3 优化效果纵向演化与横向扩散过程的关联模型
从上面的分析中可以看出，若下层优化持续生效，其优化效果会在该层次内不断扩散，一旦积累到一定程度，将会引起高层管理者的注意和兴趣，同时，当这种优化活动具有在更大范围内开展的潜力，需要更多的资源投入、而这种资源的追加又只能由上层部门推动时，优化活动就可以从单一的在较低组织层次的横向扩散阶跃到较高的组织层次上去。然后，处于较高层次的管理者为了更好地发挥和利用这种优化效果，将投入更多的资源、制定专门的政策来支持和推广这些活动，以期在更大范围内获得好的回报。
上述过程可以用两类影响关系来表示：一类是由低层优化活动扩散的累积性效果而引起上层管理者的注意和支持，另一类则是由上层管理者的注意和支持而引起低层优化活动更明显的累积性效果。具体如图5所示。
图5 累积性效果与优化活动支持度的度量及相互关系
图5表示了低层累积性效果与高层优化支持度的度量及相互关系，其中累积性效果具体通过一致性累积、效率累积、竞争累积和优势累积四个方面来描述，而来自高层的对优化活动支持度的影响则利用资源支持度、推广支持度和精神支持度来描述。
5 结论
本文围绕来自基层OR活动对组织竞争优势的影响问题为核心，对其演化机理进行了分析，并得出以下结论：
(1)从纵向来看，其优化活动主要包括业务层的OR活动、战术层的优化活动与战略层的优化活动，其纵向演化过程可能存在两种基本模式：顺序模式与跨跃模式。
(2)从横向看，存在着优化效果在同一组织层级内的扩散过程，是组织内自组织过程与共振过程共同作用的结果。
(3)优化效果的累积效应导致组织层级之间产生一致性累积等阶跳状态，这些状态的存在使上述纵向演化过程与横向扩散过程相互融合，并共同促使组织确立自身的可持续竞争优势。
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