摘要：随着我国社会经济水平的不断提高，我国工业化建设进程逐步加快，现代石油化工工程建设项目越来越多，极大地促进了我国现代石化企业迅速发展。石油化工工程较为复杂繁琐，其整体施工建设周期较长，实际建设过程中涉及到的施工技术较多，这些均给现代石化工程建设项目管理工作增加了巨大的困难，因此，为进一步促进石化工程建设项目长期稳定地发展，加强大型石化工程建设项目管理工作至关重要。本文主要从工程项目管理的主要内容着手，进一步研究了大型石化工程建设项目管理模式，并提出了大型石化工程建设项目管理模式应用的几点建议，望对未来大型石化工程建设项目管理工作提供相应借鉴。
关键词：石化工程 建设项目 管理模式
改革开放30多年来，我国成功地建设并投产了数十个大型石化工程项目，积累了丰富的项目管理经验，在工程项目管理模式上，也经历了从传统指挥部项目管理模式到“PMC”再到“IPMT”、“PMT”等模式的发展和变迁。大型石化工程项目是一个庞大而且复杂的系统工程，它具有建设周期长，工艺技术流程复杂，涉及专业广泛，设备数量众多，施工技术要求高等特点，所以每一个项目都具有高投入，高风险的特征，所以为了保障项目顺利实施并且成功开车运行，可靠高效的项目管理就必不可少。
1 工程项目管理的主要内容
大型石化建设项目施工中，一家施工单位一般都要承担好几个单项工程的施工，采取怎样的管理模式既高效又需用资源少、管理成本低，这是项目策划的重点。目前采取比较多的有两种：一种是按单项工程成立项目部，各司其职，各负其责，公司成立领导小组进行总体协调；第二种是成立大型综合项目部下设分项目部管理各单项工程。大型项目管理跨度大、层次多、协调难度大，因此需要建立起一套高效、可行、科学的管理制度指导每个环节的管理工作。一是需要将业主各管理部门出台的管理规定进行搜集、整理、汇编成册；同时依据业主管理规定、本单位管理制度及管理程序文件，结合项目特点编制项目部含业务划分及工作流程的程序文件、编制各系统管理规定，将程序文件和管理规定汇编成项目管理制度，并及时发放到职能部门、分项目部、施工单位，组织学习宣贯；在此基础上，对职能部门的业务流程和工作范围进行梳理，编制部门和关键岗位的岗位职责和工作标准，统一制版上墙张贴。保障项目的运行是靠科学的制度和健全的机制来约束，避免过多的人为因素干扰造成决策失误。对于甲方一些管理要求可进行分解，对办理流程、责任部门、所需证明材料明细等做出详细说明，使得新进场单位一目了然，能够尽快掌握各项程序，可以大大提高工作效率。
2 大型石化工程建设项目管理模式研究
2.1 大型石油工程项目寿命周期阶段划分
国外一般将大型石油石化工程建设项目的寿命周期划分为如下子阶段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、运行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可归并为项目定义阶段，EPC和运行阶段归并为项目实施阶段。“IPMT” 项目管理模式即一体化项目管理团队，即在业主有一定的工程建设管理能力、技术能力和决策能力的情况下，借助专业项目管理公司在工程建设方面的经验、手段和人力资源，组成一体化联合项目管理组对项目进行全面的管理，这是一种体现了以业主为中心的管理模式。在这个项目团队里，业主和专业项目管理公司根据具体的情况在项目组织机构中混合安排相关的管理人员。在关键位置和业主擅长的位置上，一般都由业主人员出任，在某些关键位置和业主人力资源无法满足的位置上则由专业项目管理公司的人员出任。一般来说，大多数项目决策由业主自己决定或业主与项目管理公司共同讨论决定，而具体的实施和执行主要依靠项目管理公司的人员，业主方人员也参与管理并监督其实施。
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2.2 大型石油工程项目管理模式
由于大型石油工程项目的技术和管理复杂性，如果仅靠业主的技术和管理力量是不可能完全承担起项目定义阶段的各项工作和实施阶段对EPC承包商的管理，这时，业主会根据项目的特点和自身情况来确定项目管理模式。一般而言，业主都会聘请一家具备项目前期工作能力的专业工程公司作为PMC参与甚至全面负责上述工作。根据PMC专业工程公司参与项目管理的程度，大型石油工程建设项目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之间。 PMC+EPC模式是PMC模式和EPC模式在工程建设项目中的结合使用，指项目可行性研究完成以后，业主选择（通过招标等方式）技术力量强、有丰富工程管理经验的工程公司对项目进行全过程的管理。在基础设计完成后选择EPC总承包商负责工程项目的设计、采购、施工、试运和开工等全过程的工作，以合同形式明确规定工作内容与责任，并由PMC承包商对EPC总承包商的工作进行管理和监督。
3 大型石化工程建设项目管理模式应用的几点建议
从长远的利益和竞争情况分析，我国石化企业过于冗杂的项目管理机构是石化企业迈向发展新阶段的拖累，因此，很多企业不会选择自主成立项目管理机构，而是外包给其他专业的公司负责工程的项目，以免在建设后期管理组织人员遣散和安置问题为企业增添多余的精力和物资的支出，增加企业运营的负担。所以将设计、采购、监理、控制、招投标等等全权外包给承包商，是国内大部分的石化工程企业在项目管理上的大趋势，对于自己企业专有的、固定的、专业性强的项目管理人员的培养和机构的设计有所欠缺。石化工程产业的工程项目管理模式发展逐渐成型，但是还不甚完善，所以在实际施工过程和项目管理的实施过程中，要考虑项目本身的特点，选择有针对性的项目管理模式，“因地制宜”，以达到最好的效果，不做无用功。也可以几种项目管理模式共同使用，在项目的不同环节和不同阶段使用不同的管理模式，灵活应变，充分发挥各种管理模式的优势，扬长避短，保证工程项目的顺利进行，和工程建设的高质量、高效率。根据当前石化企业实际的具体情况，大型石化项目应当采用PMC的管理模式。各石化企业在对于大型石化项目中的工程管理这一方面，应当参考国外先进管理的相关理念以及其有效的管理方法，同时引入PMC的管理模式以达到项目专业化以及科学化管理的标准。石化企业应当针对自己的PMC管理队伍进行组建，用以适应以及加入目前国际市场上激烈的竞争环境，让自己的队伍能够从事包括融资、技术开发、操作服务、技术支持、工程设计、项目管理等多项相关工作，使其逐渐发展成为专业化的大型工程公司。有效培育具有EPC承包能力的工程公司。在未来的EPC市场中，应当将现阶段一些较差、较乱的建设公司通过一些相应的方式进行重组，使其成为大型的工程公司并且能够具有一定的规模效应，唯有这样才能参与到有关于国内外的一些建设市场相应的EPC招标。
结束语
随着我国社会主义市场经济体制改革的逐步深入，现代石化工程建设企业要想在市场竞争中占据有利位置，实际石化工程建设项目发展规划过程中，石化工程企业务必要重视工程项目的管理工作，积极应用现代信息技术以及大数据处理方式进行科学有效的管理，只有这样才能够从根本上提高现代石化工程建设项目管理工作的整体质量和效率，从而进一步促进我国现代石化工程事业长期稳定地发展。
参考文献：
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论文作者:李玉龙
论文发表刊物:《基层建设》2018年第28期
论文发表时间:2018/11/14
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