渠道冲突的动因分析和对策研究，本文主要内容关键词为：动因论文,冲突论文,渠道论文,对策研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
分销渠道是企业的立命之本。在产品日益同质化的背景下，未来企业的竞争不仅是产品的竞争，更是分销渠道的竞争。我国企业的分销渠道管理存在诸多问题，导致渠道成员关系恶化，渠道冲突此起彼伏。这不仅大大降低了渠道的运行效率，企业的整体目标也就无法实现。所以，我们必须对渠道冲突的起因进行深入的研究，以获得一些有效的策略来解决或减缓这些渠道冲突。
一、渠道冲突类型
渠道冲突（Channel Conflict）是指分销渠道中的一个渠道成员意识到另外一个渠道成员正在阻挠或干扰他实现自己的目标或有效运作，或正在从事某种会威胁或、伤害其利益或者以迫害其利益为代价获取稀缺资源的活动。简而言之，当渠道中的某些成员利用优势和机会对另外一些渠道成员采取某些敌意行为的情况都可以被认为是渠道冲突。
渠道冲突的分类方式有很多种，按照渠道成员的关系类型，可以把渠道冲突分为以下两种：横向冲突和纵向冲突。
1.横向冲突
也称为水平渠道冲突，是指同一渠道、同一层次渠道成员之间的冲突。比如，宝洁公司的“飘柔”洗发水在各大超市都有销售，这些超市之间的矛盾和冲突（压价销售、不按规定提供售后服务等）就属于横向冲突。
多渠道冲突也属于横向冲突的一种表现形式。当制造商在同一市场或区域建立两条或两条以上的渠道时，就会产生此类冲突。表现形式为销售网络紊乱，区域划分不清，价格不同等。例如，彩电在传统商场和新兴的家电连锁店（如国美和大中）都有销售，前者的实力逐渐衰微，而后者的实力却在日益壮大，在这个此消彼涨的过程中，双方的矛盾和冲突从来就没有停止过。国美在进军天津。沈阳和郑州等市场的时候，都受到传统分销渠道的联合抵制。
2.纵向冲突
也称为垂直渠道冲突，是指同条渠道、不同层次的渠道成员之间的冲突。如制造商与经销商之间、总代理与分销商之间、批发商与零售商之间的冲突，表现形式为信贷条件的不同、进货价格的差异、提供服务（如广告支持）的差异等。
二、渠道冲突形成动因分析
渠道冲突的根源就在于渠道成员之间所固有的相互依赖。只要渠道成员之间存在着相互依赖性，那么渠道组织就会存在潜在冲突。渠道冲突的具体原因主要有以下几个方面：
1.目标不相容
每个渠道成员的目标往往与其他成员的目标存在很大的差异，这种差异会导致渠道冲突。例如，制造商和经销商的目标就不相同，有时甚至完全不一致。由于目标不相容，那么，实现目标的行动也往往不一致，甚至互相抵触。目标不相容是导致渠道冲突的最主要原因之一。
2.角色冲突
角色冲突是指渠道成员对它自己或其他成员在渠道中的角色作用和地位持反对态度。如果制造商和经销商之间的角色和责任没有清晰的定义，那么渠道冲突是不可避免的。2001年，美国对750名制造商和500名经销商的一项调查表明，66％的经销商认为制造商没有对它们的角色和责任进行清晰的定位。而一旦角色和责任没有划分清楚的话，不确定和模糊不清就会迅速导致冗余和低效率，成本就会上升，整个渠道绩效就会下降。
3.渠道权力的争夺
除了产权型渠道外，分销渠道是由独立的经销商组成的，任何成员出于对利益的追求都渴望成为渠道的主导者。因此，渠道成员对渠道控制权的争夺从来就没有停止过。例如，在我国目前的零售业中，“店大欺客”已经不是什么秘密了，一个品牌要想进入某销售系统销售，必须缴纳一些不太合理的“入场费”、“促销费”、“店庆费”等。即使这样，也要事先铺大量的货，即使产品已经卖出多时也未必能给回货款。
4.渠道变革的结果
在科特勒的“营销管理”一书中有一个精彩的论述，“精明的公司在产品生命周期过程中不断地改变它们的营销渠道”。制造商变革渠道的方式主要有以下几种：增加或减少渠道成员；增加或减少某些分销渠道；改变整个销售渠道策略。如果制造商与经销商之间已经建立起长久的关系.要改变这一切必然会招致他们的激烈反对，甚至产生破坏作用。
5.渠道成员的选择和激励不当
分销渠道是由一级一级的渠道成员组成的链条。渠道成员的选择是否适当直接决定着分销渠道的质量。不管链条上的哪个环节出现问题，都会给渠道带来致命的危险。许多制造商把激励经销商的目标简单地理解成“提高经销商的积极性”。但对激励的具体目标却往往一无所知，比如，“要提高零售商具体哪方面的积极性？”“每次要达到的目标都一样吗？”
三、渠道冲突的管理策略
渠道冲突是渠道关系中必然存在的自然现象，不能被消灭和根除。制造商应该积极做好渠道冲突的管理工作，渠道冲突控制在一个适当的可控范围之内，善加利用，确保渠道健康，高效地运作。
1.价值链的整合——全面合作伙伴关系
根据迈克尔·波特的价值链理论，一个企业要具有竞争力，必须培育高效的价值链。因为企业之间的竞争不单是企业个体之间的竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作的关系。而不仅仅是一种简单的买卖关系。合作产生的整体渠道利润将高于各自为政的各个渠道成员的利润。因此，全面合作伙伴关系越来越受到关注。全面合作伙伴关系是指由制造商、批发商、零售商组成一个统一体，其中的一个成员居于渠道领袖的地位，有专业人才从事全盘设计及管理，是一个中央集权式销售网络。它可以实现规模经济，增加谈判力量，避免提供重复的服务。
2.合理的定位
分工协同原则，除了使用不同类型渠道覆盖相应细分市场的渠道分工外，更要强调价值链各环节成员间的优势互补和资源共享，这样才能通过企业对价值链的管理，有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。
3.精简渠道结构
渠道冲突的产生往往与渠道过长、过宽有关。渠道长度是由中间机构层次的数目来确定。按照渠道层次来划分，渠道可以包括零层渠道、一层渠道、二层渠道、三层渠道等等。渠道宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。
（1）渠道扁平化。渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使所有渠道成员都获得了较大的利润空间。渠道扁平化已经成为渠道发展的必然趋势。但扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的价值链进行优化，剔除价值链中没有增值的环节。
（2）高度重视终端建设。随着买方市场的来临，渠道中的控制权就开始逐渐向渠道终端转移。成功构建分销网络的关键是以满足消费者的需要为前提，并正确的处理企业与中间商的关系。在这种思想指导下，我们提出分销渠道的逆向模式，它是指企业从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择，就是“弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商”，厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使自身的产品能够及时，准确的通过各环节到达零售终端，提高产品的展露度，使消费者买的到；另一方面，厂家加强终端管理，激发消费者购买欲望，使消费者乐得买。
4.有效地选择经销商
如果企业决定采用间接通路进入市场，那下一步就应该作出选择经销商的决策。选择经销商首先要广泛搜集有关经销商的声誉、市场经验、产品知识、合作意愿、市场范围和服务水平等方面的信息，确定审核和比较的标准。选定了经销商还要努力说服对方接受你的产品，因为并不是所有的经销商都对你的商品感兴趣。实力雄厚的名牌企业要作出选择经销商的决策并不太困难，而对于那些刚刚兴业的中小企业来说就不是一件容易的事情了。
5.激励经销商
从博弈论的观点看，由于制造商和经销商是两个相互独立的法人，它们都有追求自身利益的权利，问题的关键在于制造商应如何设计一个激励机制使得经销商有积极性来配合自己的营销意图和目标。
美国哈佛大学的心理学家威廉.詹姆士在《行为管理学》一书中认为，合同关系仅仅能使人的潜力发挥20％～30％，而如果受到充分激励，其潜力可发挥至80％～90％，这是因为激励活动可以调动人的积极性。所以，激励渠道成员是渠道管理中不可缺少的一环。
（1）直接激励。对于渠道管理来讲，物质激励可以理解为利润的刺激。要保证经销商获得理所应当追求的经济利益，同时又能鼓励它积极工作，就要在物质利益上设立满足经销商经济需求的激励指标。直接激励的形式主要有：返利政策，价格折扣和开展促销活动。
（2）间接激励。间接激励就是通过帮助区域代理商和其他经销商获得更好的管理销售的方法，培养追求更高的挑战的技能，从而提高销售绩效，而这一过程也加深了合作双方的感情联系。通常的作法有：培训经销商和向经销商提供营销支持等。
6.约束和监管经销商
约束和监管之所以称为必要是因为经济生活中存在着信息不对称的事实。所谓信息不对称，是指有交易和契约关系的一方在某一方面掌握着“私有信息”（这些信息只有他自己了解，另一方则不了解或由于验证成本高等因素而无法验证）。例如，经销商对其代理区域市场比生产商更为熟悉，他们对本地区市场状况的把握程度比生产商要大得多。监管和约束分销商的主要方法有：做好进销存管理；管理到二批；对窜货、低价倾销严厉与及时的处理。
7.掌握渠道控制权
菲利普·科特勒在《营销管理》一书中指出。“企业必须考虑控制因素。使用中间商意味着给中间商一些产品营销控制权。一些中间商的控制权大于另一些中间商。在其他条件一致的情况下，企业偏向于尽可能多地保留控制权。”
渠道冲突的发生，有时候是因为制造商对渠道的控制力度太弱，没有能力预防并制止渠道成员的违规行为。渠道控制权的获得有利于制造商对整个价值链条进行宏观调控，有利于营销政策的实施和企业总体目标的实现。
渠道权力包括五种：奖励权力、强迫权力、法定权力、认同权力和专家权力。一般来说，制造商应该培养认同权力、专家权力、法定权力和奖励权力，并使用这些权力与渠道成员建立全面合作伙伴关系，而对于强迫权力则应尽可能减少使用。