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海信这个国内外知名的特大型电子信息产业公司，是国内最早建立3C（家电、信息、通讯）产业结构的企业。它的前身是名不见经传、只有5亿多资产的青岛电视机厂。现在已拥有国内外20多个公司、118亿元资产，年产1000万台彩电、300万套空调、400万部手机、160万台冰箱、100万台计算机及数码设备的巨大产能。2004年销售收入273亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。是什么原因使海信集团仅用10多年时间就获得如此快速、稳步的发展？海信的成功之道是什么？带着这些疑问，前不久我们到海信集团进行了调研，探索它的管理奥妙。使我们感受最深的是集团公司董事长周厚健在领导海信创业与发展过程中创造了一套适合海信特点的管理模式。
技术立企
周厚健是搞技术出身的企业领导人，他于1986年担任青岛电视机厂厂长助理，1990年担任副厂长，1992年担任厂长，更名为海信后任集团公司董事长。在国内外激烈的市场竞争中他亲身感觉到企业没有自己的知识产权，就会处处被动、受制于人，于是他提出“技术立企”的战略思想，并根据多年的实践经验创造了“木桶理论”。所谓“木桶理论”是指企业的技术是桶底，其它因素是桶帮，没有桶底，桶帮再高，水位也是零。他从战略高度把科技创新放在企业发展的核心地位，使海信在国内外同行以技术创新而闻名。周厚健把技术创新看成为企业发展的积累，而且不仅是积累技术、积累人才，更重要的是积累共识，即形成企业文化。他认为，只有全体员工达成共识、步调一致，才能取得胜利。现在海信已把十几年来“技术立企”的实践经验形成公司上下的共识：第一、企业要长期发展下去就必须依靠技术；第二、技术的发展是一个循序渐进的过程；第三、市场上最重要的是产品的技术含量和质量。由于这种共识统一了大家的思想，使海信“技术立企”的决策在工作中得到准确的贯彻执行。
海信也是靠引进技术发展生产，但一开始周厚健就决定“非世界一流技术不引进，非世界一流产品不生产”。海信先后引进的彩色电视机大屏幕生产线、变频空调技术、CDMA通信技术等均为当时世界最先进技术，以高起点进入市场。周厚健认为“靠引进永远是别人的技术，没有技术，企业越大风险越大”，所以他狠抓消化吸收、自主研发。海信在这方面的投入是引进的10倍到15倍。现在海信自主知识产权硕果累累，拥有专利800多项、新产品300多种。海信在2002年8月就实现了数字等离子的自主研发和规模化生产。2003年公司推出了从普通显像管到背投、等离子、液晶电视四大系列的60多款高清电视，其中50英寸等离子、30英寸液晶电视、50英寸数字高清背投等13款数字高清产品达到了国际领先水平。2004年海信又率先将1080P顶级高清技术应用到产品上，带动了高清电视的全面升级。海信的变频空调一直在国内处于领先地位，占据市场60％份额。海信是国内第一家推出彩屏CDMA手机、国内第一家拿出了3G终端手机的企业。
特别是在数字视频技术及芯片设计方面取得了重大突破。11名平均年龄28岁的海信研发团队，经过4年的刻苦攻关，成功开发出中国视频领域第一款具有自主知识产权并产业化生产的视频处理芯片。该芯片达到百万门级超大规模集成电路设计水平，可广泛运用于各类平板电视（液晶电视、等离子电视、DLP电视）、高端逐行扫描显像管电视和计算机平板显示器中。海信对全部算法、电路、版图等拥有全部知识产权，在算法和结构设计等方面均达到国际先进水平。这项创新标志着中国每年7000万台电视视频处理芯片全部依赖国外进口的历史已经结束，海信为民族音视频产业发展做出了重大贡献，使我国电子产品核心技术的研发和拥有自主知识产权获得了重大突破性进展。
为确保“技术立企”发展战略有效实施，周厚健在海信建立了完善的创新体系和创新机制。在他的领导下，海信对技术研发力量进行了整合，对管理流程进行了优化和重组，对生产制造业进行了大规模的扩建。全公司形成了一个研发中心（技术孵化园）、九大生产基地、一个管理总部的大工业格局，同时还建立了一套完整的规章制度和质量保证体系，确保全公司有效和谐运行。研发中心是海信实施“技术立企”战略的核心，设有11个专业技术研究所，1500多名优秀的专业技术人员。海信利用这套体系和制度使每个人知道应该做什么、怎样去做，确保对员工的激励与约束，确保研发项目来自市场和技术发展前沿，确保海信不断产生新的技术和产品，确保产品质量和投入的研发资金获得更大的经济效益。
“融知”是周厚健让集团研发队伍处于领先水平的重要措施。海信通过与高校、科研院所合作，培养自己的高层次人才和不断进行研发人员知识更新。他们依托自己的博士后科研工作站，与中国科学院、西安交大、天津大学等6家博士后流动站建立合作关系；依托海信研究中心成立了山东大学海信研究院；采取“双向融资融智”模式，在青岛大学建立了海信信息工程学院；利用与跨国公司技术合作，每年选派200名优秀人才出国考察学习；建立海信上海ASIC研究中心，合作进行专用芯片研究；与美国高科技公司合资建立海信美国技术分中心，专门从事面向21世纪的数字视听产品开发。海信通过与这些高等院校及科研机构建立长期、稳定、互动的合作关系，形成了自己独特的吸引人才、培养人才和重大基础应用研究工作的运作方式。
孵化产业
“技术孵化产业”是周厚健上个世纪90年代开始探索的适合海信特点的发展战略，是一个科学的、理性的发展模式，它使海信一次又一次成功开拓了新的产业发展领域。
依照“技术孵化产业”的发展模式，海信每涉足一个新的发展领域首先要占领技术优势，先在研发中心成立研究所，进行该领域和产品的技术研发与人才储备，待技术、人才成熟后研究所裂变成公司。海信自1993年以来，涉足的新产业如空调、冰箱、计算机、软件、防火墙、移动通讯、光通信等都遵循了这一模式。他们的实践证明，这种模式投资风险小，能获得事半功倍的效果。海信以生产电视起家，能在国内最早建立3C产业结构，而且20多年来一直稳步快速发展，成为跨国企业集团，就是得益于这种模式。“技术孵化产业”保证了新涉足产业具有良好的技术基础和竞争优势，具有新产品研发能力，能够形成产品及时更新换代的良性循环。据测算，海信每年新产品对企业利润的贡献率达到80％以上。
稳健财务
“稳健财务”是海信健康发展的重要法宝。周厚健管理海信的一个重要原则是“做大，先要做强”。他始终坚持量力而行的原则。他强调要“从企业实际和战略层面审视运作”，反对盲目扩张。他要求集团各子公司的一把手必须懂财务，并将其列为任职的必要条件。他把财务考核列为对各子公司考核的首要内容，他反复强调要牢牢控制资产负债率，提高资金周转速度。他认为要落实“企业要发展速度，更要健康，利润比规模、速度更重要”的管理思想，财务是保障，所以对财务管理采取了两条有效措施。
一是“精细化”。海信对每项财务管理都有严格的规章制度，在每月集团公司召开的干部讲评会上，一项主要内容是财务分析讲评，公司各主要产品的毛利率及其分布、新产品试制、存货周转、应收账款账龄分析、预付账款，其他应收款等指标都在分析之内。
二是“集中化”。成立海信集团资金结算中心，使集团资金由分散运作改为集团公司统贷统还、统一调度。这不仅避免了管理的疏漏和使用的浪费，更重要的是提高了集团公司资金使用效率，可以集中财力办大事。
由于实施“稳健财务”，海信从未出现过投资失误和资金危机，使海信在销售收入、资产翻了几十倍的情况下，资产负债率从1993年的86％下降到目前的60％。整个公司始终保持财务良性运转，给企业科研、生产和建设的发展奠定了可靠基础。
以人为本
同许许多多成功的企业一样，海信的成功与周厚健坚持“以人为本”的管理理念密不可分。他认为“一流的人才是建设一流企业的基础”。他在企业的内部建起了“人才特区”，对有特殊贡献专家的工作条件和生活条件给予特殊的照顾，用高质量的人才结构保证企业高速健康发展。他在管理实践中始终把人当作主体，一切以人为中心，努力在企业营造温暖、和谐、积极向上的氛围。在海信的“敬人、敬业、创新、高效”八字企业精神中，他把敬人放在第一位，并上升为管理理念，即“尊重人”的管理，让企业的奋斗目标和管理机制与员工的内心需求和理想达到完美的和谐统一。他在实践中创造出了事业留人、氛围留人、待遇留人的成功经验。
事业留人。周厚健认为“要让员工爱企业必须使其价值最大化”。他经常告诫企业各级领导要想方设法让员工实现其自身价值。海信把“放手使用”作为最重要的培养人才方法。目前，海信的技术研发人员平均年龄仅32岁，在各级领导岗位上也主要是年青人，他们把海信的理想和目标当作自己的事业和追求，使海信充满了生机。
氛围留人。周厚健认为：企业是职工的。在海信的规章制度中规定：干部必须关心员工，要为员工创造良好的工作条件，以提高企业的亲和力和凝聚力，使海信真正成为海信人的家园。在海信，没有森严的等级关系，干部时刻把员工的冷暖放在心上，包括治病、子女升学、就业都当作自己分内的工作，使大家在和谐、友爱、舒心的氛围里工作。
待遇留人。周厚健一方面让海信的员工收入要相对高；另一个方面又按创造价值的大小，不断调整分配机制，通过科学的考核实现“高收入对应高贡献”。海信研发人员的平均收入达到集团平均收入的3倍以上，专家岗位收入可达到副总裁级别，同岗位的收入因贡献大小不同相差达4倍。
周厚健认为“一个成功的企业首先生产的应该是人，其次才是产品”，“融智胜于融资”。他在管理中大力推行重人才、重科技战略。从国内外吸纳了大批高层次人才。在海信的11000名员工中有3000多名本科毕业生、300多名硕士生、40多名博士生，他们已成为海信的中流砥柱，是海信未来的主导力量。
企业家感言
创新需要文化的积淀
在发展中国家，引进是缩短距离的一个措施，客观存在这种需求。如果以市场竞争为目的，光靠引进永远要落后、永远被动。现在有一种错误认识，只要引进就能赶上别人。这是个天大的错误！
企业创新的目的不是赶上别人就行了，赶上去是为了在市场竞争中自主命运。因此，把单纯引进当作企业长期发展的战略，最终会后悔莫及。
我们体会，原始的自主研发不能停留在应市的层面。应市的层面实质是别人的东西，一定要往核心技术上做，引进是不可能掌握核心技术的。企业必须要有清醒的忧患意识。企业做大后一定会自觉地站在世界的高度看民族利益。实际上，个人、企业和民族的利益是联系在一起的。
我经常讲，企业对技术的追求不仅仅是对技术的追求、更是对人才的追求、是对共同事业的追求，这也需要企业文化的积淀。什么氛围造就什么人。这就驳斥了一个普遍的观点：我可以买技术，我可以买人才，我先把企业发展起来，然后我回头再来搞技术。你可能钱也有、人才也有，但是这个氛围是没有的，所以，永远也没有你自己的东西。
——海信集团董事长 周厚健