加快新产品开发，掌握市场主动权，本文主要内容关键词为：主动权论文,新产品开发论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
今天，产品进入市场的先后往往可以决定其在竞争中的成败。捷足先登者将能首先占领某一产品市场并建立起极高的声誉，而且在今后的竞争中始终保有可观的市场份额，使竞争对手在市场上寸步难行。采用新技术尽快更新产品并取得成功能使一个公司在新的市场上保持领先的地位。这一策略使公司能够了解市场，增强随机应变的能力，适时地将改进后的产品投放市场。欧美、日本以及韩国的一些公司已经成功地运用了这一方法。要在当今变幻莫测的市场上使自己开发的新产品一举成功，就必须将其尽快地投放市场并不失时机地对产品加以改进。
一、加速开发新产品和竞争优势
加速产品开发可获得两方面的优势，即战略优势和操作的优势。战略优势包括：能阻止竞争对手挤入某一部门或造成其他公司的产品或技术过时，能使自己公司得以在本部门建立标准并在其他公司赶上来之前独享某一市场，同时打响自己的名声。这些优势也构成了维护本公司市场地位的坚固堡垒，并为公司带来利润。
从操作方面来看，加速新产品的开发和投放可以提高生产效率，因为它降低了成本，避免了不必要的过程。另外，它还能改进设计、销售和生产的技术，而改进后的技术又能增加产品的特色，使公司享受溢价。加速产品开发还能缩小生产规模，因而可以减少投入，使产品更具吸引力。最后，如果将宏观的战略和操作的优势结合起来，就能改进公司的赢利能力。
但是，单凭高速度还难以在当今的市场上取胜。一个公司必须将其速度与其总体竞争战略有机地结合起来。具体来说，可以采用下列四种方式中的一种，以便有效地运用快速开发与投放的方法。这四种方式是：直取法，迂回包抄法，吐故纳新法以及改头换面法。
1.直取法：企业可以运用快速投入新产品的方法与速度较慢的对手展开直接的竞争。例如，美国国际商业机器公司在八十年代初所使用的正是这一方法。当时，公司组建了一个设计小组，对打印机的设计及其操作系统进行了简化，从而使其在点式字模打印机的生产方面处于领先地位。公司要求设计小组尽快研制出一种质量优异，价格不贵，且使用方便的打印机。结果，设计小组不但实现了大幅度降低成本的目标，而且采用各种不同的技术迅速地完成了任务。这样，国际商业机器公司用它新型的打印机对当时的竞争对手进行了直接的挑战，并一跃登上了霸主的地位。
如果要以直取法获胜，就必须降低生产成本，这样才能让购买者感到有利可图。在选择潜在的竞争对手方面，公司还得小心谨慎，避免与实力宏厚的企业发生冲突。
2.迂回包抄法：这一方法的要点是利用自己更新换代的高速度使对方的产品或服务过时。八十年代日本本田汽车公司和雅马哈汽车公司之间的较量充分显示了这一方法的功效。由本田公司迅速地进行了一连串的技术革新，导致了雅马哈公司大量的生产线和产品过时。这就使得雅马哈公司不得不降低现有产品的销售价格，这又导致其利润减少，而它拚命想赶上来的时候，其债务又直线上升。
3.吐故纳新法：即用延长产品生命周期的方法使增长缓慢的生产线恢复活力。例如，日本有一家生产盥洗用具的公司，由于本行业的产品早已充斥市场，所以发展的机会甚少。然而，该公司发现，日本妇女洗发剂的人均消耗量是西方妇女的两倍，于是设计了一种特殊型号的洗发盆。今天，日本市场上每十个洗发盆中就有一个是该公司生产的这种型号的洗发盆。当然，要延长产品的生命周期是有一定限度的。但是，有些公司却忽略了为适应市场情况的变化对产品进行相应调整的可能性。更新产品的技术革新既可以是给企业带来利润的手段，又可以成为在瞬息万变的市场上阻挡对手的坚固堡垒。
4.改头换面法：这一方法要求对公司自身的组成进行变动，以便迅速地展开技术革新。公司需要做出战略性的选择，以技术革新作为长远总体发展规划以及增加利润的主要方法。德克萨斯仪器公司和斯乐公司等企业就十分注重使用这一方法。在这些企业里，革新不仅仅是发明新技术和设计新产品的一种手段，它还是一种生存的方式。
二、快速创新的模式
渐进革新与激进革新对增强自身的竞争优势都十分关键。不过，致力于产品快速更新的企业所采用的革新模式与那些节奏缓慢的企业所采用的模式有所不同。例如，迟缓的竞争者惯常运用他们的“研究与开发”的策略来取得大的突破。相反，致力于快速更新产品的企业非常注重渐进革新。日本本田汽车公司和丰田汽车公司正是运用这一方法成功地从欧美一些公司的手里抢夺了部分汽车市场。它们不但使竞争对手处于防守的地位，而且正在从象奔驰等这样的“大户”手中夺得越来越多的市场份额。
渐进革新需要对产品设计不断进行小规模的改进。这也需要购买者的参与。一些使用这种方法的公司大都是在将产品投放市场的时候进行它们的市场调查的，而后连续不断地对产品加以改进。与此相反，那些开发和生产周期很长的企业由于只依赖于“研究与开发”的宏伟规划以获得市场份额，所以显得行动迟缓。这类行动迟缓的企业常常被那些行动敏捷的竞争对手抢先，因为这些对手用它们从购买者那里获取的第一手资料不断地开发出改进型的产品并将其投放市场。亚州“四小龙”稳步踏入全球各大市场的过程就是运用这一方法的最好例证。这四个国家和地区的公司运用渐进革新的手法对那些知名度远比它们高、资金远比它们雄厚的欧美地区的公司进行了成功地迂回包抄并将其击败。连续不断的革新使这些国家和地区的生产能力日益增强，生产技术日臻完善。这又为今后的产品更新奠定了坚实的基础。
致力于渐进革新的企业必须能够面对不断淘汰过时的技术和产品这一现实。快速革新者应该及时地对自己的产品加以改造，否则将被竞争对手所超越；还必须学会在企业的组织与结构方面采用不同寻常的方式。
三、加速产品开发与投放市场的组织工作
要对产品进行快速开发并取得成效，有必要对企业组织的性质和结构加以重新认识。企业的管理者们应该支持为此而进行的必要的尝试，试用与生产同步的（而不是连续的）开发小组，建立新的风险形式，利用团队方法及注意管理边界角色。下面将对以上各点加以阐述。
1.同步开发与连续开发：同步开发的要旨是在相同的时间内展开与技术革新和产品开发有关的各项活动。而传统式的产品开发过程的特点是一连串的活动，即各项工作逐步行。这包括构思、试验、设计、定型以及产品投放这五个程序。
连续开发的方式注重开发的程序。首先是构思和可行性研究，然后由研究与开发部门采用适当的技术研制出一种可供生产的模型，接下来由生产部门进行大规模生产。生产完成以后，责任就移交给了销售部门。这种开发的方式也有其优点，如职能管理人员和工人都能发挥各自的长处，各部门之间责权分明，开发产品的费用在初期阶段较少。因此，这一方式对航空、飞机发动机和医药这样一些产品开发周期较长的工业比较适宜。
不过，连续开发的方法有三个严重的局限性。首先，由于各阶段分步进行，所以减慢了产品开发的速度。其次，如果企业的某一部门对开发计划控制得过分，就可能导致产生“失衡型产品”。第三，一个个部门都倾向于偏好与本部门科目的关的活动，于是，工程师就可能选出技术上复杂的产品，但消费者并不称心。
与连续开发的方式不同，同步开发模式着眼于避免重复的劳动，并预测可能出现的问题。开发新产品的活动在各个部门同是时展开。关键部门不是单独行动，而是积极地参与每一方面的工作。
各部门从一开始就参与开发新产品的过程是区分同步开发法与连续开发法的关键因素。同步开发照顾到了生产、销售和购买者等诸方面的因素。所以设计的产品既能满足购买者的要求，又适合公司的实际生产能力。
同步开发法的以下优点：它缩短了开发新产品的周期，减轻了由于部门之间信息阻塞给开发带来的不良影响；它还通过公司各单位之间的协作大大减少了出现“失衡型产品”的可能性。这一方式还能加强公司不同部门之间的协作，改善组织内部的相互联系。斯乐公司曾使用这一方法成功地重新树立了在复印机市场的主导地位。它把自己更新产品的周期由七年缩短到两年，从而比它的竞争对手领先了三年。
然而，同步开发模式也有其自身的缺陷，主要是它要求对公司的总体制作重大的变动──要完成这样的变动并非易事，因为它既费时又费钱。再有，在使用这一方法的时候，管理人员在处理实际问题的过程中可能会发生权力之争和其他的冲突，而这会影响产品开发的进度。同步开发法对物资的浪费也比较大。
2.新型风险选择：这是一种典型的、跨职能的特殊组织形式，作用是为产品的快速革新提供方便。象杜邦集团和国际商用机器公司这些性质各异的企业，都使用了这样的组织形式来加强其新产品的地位和获取开发新产品所需的物质保障。新型风险选择可以保护技术革新免受个人政治的影响，并加强人们相互间的信任感。
3.管理边界角色：要又快又好地进行产品革新，跨职能的工作小组不但应该加强自己内部的合作，还需能够与其所属的较大部门很好地打交道，这后一过程即为边界管理。边界管理能推动自身与其他部门以及上级部门之间的联系。它还可以减少冲突，融洽气氛；也能消除瓶颈，保证所需物资的供应。虽然这些作用可能随时间发生变化，但工作组的领导者仍有必要委派专人来使边界管理正规化。
四、利用杠杆效应来加快开发与投入新产品
要将新产品的快速开发转化为强有力的竞争武器，必须在管理方面采取几项行动，即夺取“捷足先登”的优势，改变常规的组织机构，使用基准法，提倡战略型思维以及为产品的商品化制定计划。在实施这些措施的过程中，高层管理人员必须既重视开发的速度，又重视产品的及时投放与定位。
1.将速度转化为“捷足先登”的优势：同步开发模式有助于产品迅速进入市场。使用非专利产品的构件也不失为一个实现快速开发的捷径。还有一个办法是运用经过革新的计算机技术。例如，最新的人工智能技术为佳能公司在相机镜头的改进方面提供了极有价值的帮助，因为它减少了开发新产品所需要的时间。
但是，管理人员不应该忽视这样一个事实，那就是经过革新的产品先期进入市场并不意味着减小了出现严重问题的可能性。显然，速度只占了整个法码的五成，另外五成是积极的战略型思维以及产品和技术的定型。管理者们不应该将速度作为唯一的竞争武器加以强调，因为还应该强调在本行业内取得成功的其他要素。
2.改变企业常规的组织机构：虽然改变常规的组织机构是关键的一着，但要实现新产品的快速开发还不够。运用跨部门班组和同步设计的方式也仅仅是一个良好的开端。强调竞争的速度不仅要求对企业的组织机构加以改变，还要求有一个完全不同的参照标准，要求对竞争对手有一个全新的认识。它要求企业对自身的决策程序进行重大的变动，以便及时收集有关购买者和竞争对手的资料，并尽快给产品定型；还要求在企业组织的内部传递信息。
在成功地开发新产品的过程中，管理人员起着十分重要的作用。他们的态度、想法和指导思想都能影响产品开发的环境。管理人员是联络与决策的中心，因此可以确保产品更新的速度。他们必须就这样一些问题作出决定：给即将开发的产品定位，待开发产品与现有产品的品牌及型号的同异，所需投资的数目以及促使其成功的人力物力的多少。
管理人员还应该通过政策的、言语情绪的以及财经的手段为发明小组提供必要的保护和所需要的各种人力物力。由于部分企业人员要从事特殊的开发项目，因而不得不脱离他们原来的部门，因此可能出现许多晋升提级方面的问题：谁来评价他们的工作？参加这些开发项目对他们普升提级有何影响？重视解决这类问题可以表明管理人员对开发小组的支持。总之，应该在企业内创造一种有利于革新的气氛。
管理者们应该建立一种致力于产品开发的组织系统，以加快革新的步伐。新产品开发面临着许多专业人才、财经和组织机构方面的挑战。为了对付这些挑战，许多专业技术人员将不得不花去大量的时间冥思苦索，寻求解决的办法。因此，应该建立一个完整的系统，将开发新产品的经验加以总结，以便今后借鉴。
搞好新产品开发的计划和管理也是必要的环节。但这一点常常被管理者们所忽视。在某些管理人员看来，这一过程好似一个飞机上的“黑匣子”，让人费神难懂。这一看法说明这些管理者对开发新产品的过程有所误解，而且由于他们习惯于旧的管理体制，所以对新产品的开发工作也不够重视。比较普遍的问题是，把这些工作看作是属于“研究与开发”部门和规划或类似部门的事。领导者们再也不能死抱着这类狭隘的观点不放了。产品的革新对企业的生存和发展起着举足轻重的作用，因此，快速开发和投放新产品应该被视为管理层非常重要的一项任务。
3.采用基准法：一个企业应该尽力了解竞争对手产品的设计、开发和投放的全过程，以便掌握每一步骤省钱省时的方法。这对设计、开发新产品是极有价值的。然而，使用基准法对于那些希望占据市场主导地位的企业来讲是不够的，因为基准法虽然能够让管理者们对本行业的“最佳记录”有所了解，但更重要的是要在新产品开发和投放的每一个阶段建立起新的标准，推动本行业的发展。
4.提倡战略型思维：战略型思维有助于增强企业的综合能力，有利于调节更替产品和投放产品的时间，还能改善和加强公司与其卖主和买主的交往。在开发新产品的同时，要对由此可能引起的长远的问题加以重视。虽然以缩短产品生产周期的方法可以使企业在近期获益，但将来的销售额却可能大幅度下跌。所以，新产品的开发必须作为整体竞争战略中的一个有机部分加以考虑。
5.产品的市场投放：开发出来的新产品必须及时投放市场，否则将失去意义。投放的时机却又是开发计划成功与否的关键。所以，企业在设计新产品的同时就应该考虑其商品化的问题。经常会出现这样的情况：已经开发出来的新产品不得不等待有关部门的决策和安排。这显然对自身不利，因为这会使企业丧失许多快速开发新产品原有的优势。因此，掌权者们必须尽早为新产品的商品化制定计划。
企业领导层应该加强与开发小组的联系，以加速新产品的市场投放。方法之一是要让管理人员易于了解开发的活动。跨部门开发小组在成功地投放新产品方面也起着不可忽视的作用。它们有助于解决冲突，排除障碍，保证新产品的及时投放。它们还能指出新产品投放时应注意哪些方面，提出与推销商们建立联系的办法。
新产品投放的时间固然重要，但有成效的市场调查对于设计出有说服力的产品广告也是十分有益的。不能仅仅靠动人的辞藻来打动消费者，而要在他们作出选择的时候尽量让他们感到你的诚意与热情。
投放一个新产品也需注意本企业的竞争策略，这包括价格的确定、产品的宣传、产品的销售分布以及售后服务。究竟哪一个因素在企业的天平上占的份量更重一些，这当然得敢决于市场，取决于有无替代的办法以及产品本身。不过，如果没有一个明确的竞争战略，产品的快速开发和投放就有可能会得不偿失。
结论
快速开发和投放新产品已经成为企业创造和保持其竞争优势的主要战略之一。速度本身实际上是诸多因素的集合体。其中许多因素受制于企业高层的管理者们。为了确保快速开发产品和技术，必须以创新的精神来建立开发小组，对新产品作决策并创造一种积极的气氛。管理者们必须学会快速决策。新产品的开发由管理层提出，但企业的每一个部门都应参与。要在市场上以速度取胜，有必要对企业的整个结构和体制以及企业成员的工作方式加以重大的改变。
据美国《SAM高级管理季刊》1993年第4期