晋升停滞的骨干员工，留得住吗？，本文主要内容关键词为：骨干论文,留得论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
案例：骨干员工无法晋升而流失
辉阳是一家小医药公司，原公司业务部经理王先生深受公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞王先生为公司作出了巨大贡献。王先生也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓业务、拉客户、疏通各方面的关系，使公司的业务蒸蒸日上。公司也没有亏待他，王先生很快由一个基层的小于部升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位。但是，由于公司的高层职位是有限的，王先生高升的空间已经快到尽头了。
突然有一天，总裁发现自己的办公桌上有一封辞职信，王先生从此离开了公司。辞职信上说，自己很感激公司的栽培，不过，因为希望追求自己的事业发展，决定离开公司了。据知情的人讲，王先生已经注册了自己的公司，利用过去在辉阳公司建立的客户和社会关系网络，经营与公司相似的业务，自己当老板了。
王先生的离去让辉阳的总裁感到无比恼怒。然而，既然公司已经不能提供更大的发展事业的机会，员工的离去是可以过分苛求的吗？更为严重的是，由于王先生在公司是独挡一面，许多客户和重要信息都由王先生一手掌握，王先生离开后，公司的其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，而原来的客户也纷纷转向与王先生的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的处境。当然，让辉阳总裁最困惑的是，对王先生这类顶尖级骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有更好的办法？
其实，每个组织都或多或少地存在一些晋升停滞的员工，即“升不上去的员工”。这部分人有的是因为工作绩效达不到预期的标准或者没有实现承诺，有的则是有条件有能力晋升，而公司由于种种原因无法满足其晋升需求。金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，加速了员工迈向晋升停滞期的步伐。几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞，因为爬得愈高，职位愈有限，这种现象在层级式的组织中尤为突出，而且组织“减层”的压力也越来越明显。这部分骨干员工事业心强，关注个人发展机会，对薪酬的要求不高，要想留住他们，必须另辟蹊径。
制定发展计划
优秀人才非常看重学习和成长的机会。正是看到了这一点，大多数公司都把职业发展前景和专业培训机会作为吸引和留住优秀人才的一项重要措施。如果公司舍得在员工身上投资，为其提供教育培训和职业发展机会，本身就很说明管理层对人才的重视，认为他们的潜力值得进一步培养和发展，希望他们不断成长，并打算将来从公司内部，也就是从他们中间选择比较优秀的人才，提拔到公司关键的领导岗位上。
问一问你的高级职员他们有何愿望，再制定一个计划实现他们的愿望。这便是Rosemary Dow和她的同事们的工作职责。每一位副总每年总有一两次机会，与经理候选人坐下来详细讨论什么最有助于他的发展（不论是在职培训，还是别的什么措施）。而后，经理候选人便会尽其所能，朝这个方面发展。
“一个公司可能会有50个副总，但只有一个能担任首席执行官。对于他们，我们将区别对待。我们会征求他们的意见，看看他们希望我们如何帮助他们发展。”公司领导机构的主管Dow如是说，“这表明了我们的诚意，同时也会让他们感到自己是受到重视的。”通常，这么做的目的是为了提高员工的业务能力，发挥他们的创新精神，提高他们的积极性和主动性。这对企业来说是很重要的。
对于优秀员工来说，企业只有肯定个人才能，并设法帮助他们发展这种才能，才能使优秀员工打消另谋高就的念头。
一种比较普遍的情况是，既然纵向上无法向骨干员工提供晋升机会，企业完全可以从横向上为他们提供新的机会与挑战，实施涉及不同责任与不同工作内涵的横向调动。一个人可能不适合当前职位的工作，或者在当前职位上难以再有创新了，但是换一个职位可能就非常出色或者焕发出新的活力。
以美国德克萨斯的HallChase银行为例，担任副董的Harriet Wasserstrum打算和银行其他巨头们一块去参加一个会议。她带上了一张“一览表”，上面罗列了她的直接下属及他们最拿手的才能。Wasserstrum明白，会后她可能失去一些最优秀的人才。但至少他们还不至于拔腿就走，另谋高就。在这家银行，高层管理人发现，高级主管之所以跳槽大都是因为晋升无望。因此，银行便为他们找个合适的去处，让他们一展身手。经理们见了面，就会提起一些能人，甚至会谈到交换人才。“这并非经理人的选择，”Wasserstrum说，“即使你不想让别人知道自己的优秀人才，你最终还是会失去他们。”
把员工视为“公司资产”的Wasserstrum相信，对个人而言，陌生领域中的全新的挑战无疑是极佳的，“这将重新激发他们的热情。如果不给他们发展的机会，你不仅损害了员工本人，而且将给你所在的部门及银行带来损失。”让高级员工掌握多种技能不仅给德州Chase银行的老板带来更多的选择余地，而且整个公司也将成为最终的受益者。Wasserstrum认为，“假如一个员工曾在某个部门工作过，你突然将其调往另一个部门，这将促进经验交流。”
创造全新的职位
企业完全没有必要死抱着传统晋升这样一颗树，对于无法提供晋升机会的员工，可以创造出一批不似晋升胜似晋升的新职位，让这些员工的优秀技能在新职位得到淋漓尽致的发挥。
——组成短期的项目团队。这种做法可以让员工在一个多元化的环境中担负更多的职责，而且能收到令人惊讶的成果。虽然不涉及职级的升迁，但员工所担任的职务，以及此职务所带来的挑战都会因此扩大。这些员工将会发现，相对于个人非常有限的发展空间而言，团队运作所带来的可能性几乎是无止境的。
——做年轻员工的导师。处于晋升停滞期的员工，一般都已经在公司里待了足够长的时间，公司的精神财富通常都积淀在他们身上。如果这些员工把他们头脑中的价值观、企业精神和技能都传授给年轻员工，可以使年轻一代大受其益并迅速成长起来。这对公司、对个人，都极有好处。
——在新单位扮演角色。在领导独立自主的新单位时，处于晋升停滞期的员工俨然扮演着执行总裁的角色。在没有正式给予任何人晋升的情况下，这种安排为晋升停滞的员工提供了一个必须呈现成果的创业挑战。
此外，让处于晋升停滞期的员工担任内部的顾问或讲师，担任与政府部门或其它组织间的联络人等，都可以为他们的工作增添价值。这也是相当不错的选择。
各种仪式与表彰
既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理。在美国康涅狄格州，培训公司柏灵汀集团的总裁丹尼斯说：“你能向员工作的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯定。”
霍尼韦尔公司为提高自己在全球5000名员工的士气，制定了一系列奖励制度。例如，行政总监迈克每年都亲自给员工颁发几个主席成就奖，员工可互相提名，奖金100美元。另外，公司每年还设有最佳经理奖（奖金为3000美元）、最佳销售员奖（免费渡假旅游）和最佳技术服务员奖（奖金1000美元）。为什么要投入巨额奖金呢？他们认为：“薪资只能帮补员工的生活，买不来员工的忠诚。成就奖励是满足个人需要的一个重要组成部分，能鼓励员工热情工作。”这样的做法，即使在相当庞大的组织中也会让接受者感到受肯定及被重视。
然而，这种奖励绝不可以轻易授予，它们是赢来的，而且必须尽可能众人皆知，使个人的价值能充分地呈现在大家眼前。只要你肯用心，方法是无穷尽的。例如，给表现优异的员工提供双人晚餐不需要花多少钱，但是对其本人及其同事会造成相当正面的激励效果。
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