个人-组织匹配视角下的变革型领导与员工建言行为研究，本文主要内容关键词为：视角论文,员工论文,领导论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出 如何激发下属成为自我驱动力强的员工，一直是管理领域的重要课题，建言是员工自我驱动力强的一个重要体现，是指对工作相关的想法、信息及意见的表达(Van Dyne et al.，2003)。Van Dyne和LePine(1998)将建言定义为促进性的建言(promotive voice)，这种建言可以帮助改善组织中的过程、管理等，着眼于改进的功能。随后，学者对建言的定义进行了拓展，Farh等人(2002；2004)的研究表明，在中国组织中的建言包含了“提出改进性意见和对组织不利行为进行劝阻”两类行为。Liang等(2012)提出了建言的二维模型，包含促进性建言(promotive voice)和抑制性建言(prohibitive voice)。促进性建言意味着新的创意或实践，需要充足的时间和投入去发展完善，但在一个急速变化的市场中，这并不是所有的组织在任何时候都能够负担得起的(魏昕，2011)。高层决策难免有疏忽，抑制性建言能够及时地帮助组织发现问题或风险，可以避免可能的损失(Liang et al.，2012)。 激发建言行为不仅要考虑外在激励，还要深入员工内在去探究根源。对此，自我一致性理论为我们打开了一个新的视角。Burns(1982)指出“个体的自我概念是在某些重要人物对个体施加影响的情况下逐渐形成的。”他们认为个体倾向于保持自我想法与行为、情绪的内在一致性，按照保持自我一致性的方式进行行动或解释行为。遵循这一思路，我们推论变革型领导会通过影响下属在组织中自我概念的形成，进而影响下属的建言行为。 回顾以往的研究，学者们已从不同视角对影响建言的机制展开了分析。在过去的研究中，许多学者探讨了变革型领导与建言之间的关系，并在理论和实证上取得重要成果(Detert and Burris，2007；Liang et al.，2012；Liu et al.，2010；Wang et al.，2012；梁建和唐京，2009)。然而，在对变革型领导与建言文献回顾后，我们发现仍然存在一些问题需要进一步澄清。 首先，变革型领导和建言研究的实证结果还存在不明朗之处。虽然大部分学者的研究证明了变革型领导对建言具有正向的促进作用(Liang et al.，2012；Liu et al.，2010)，但有些研究表明，变革型领导并不总是能激发员工的建言行为，比如，Wang等(2012)的研究表明，团队层面的变革型领导行为，即理想化影响和愿景激励会促使员工合作性沉默。Detert和Burris(2007)研究则证实，对表现更差的下属而言，变革型领导与员工建言是负向关系。梁建和唐京(2009)的研究也表明，变革型领导与建言之间的关系是会发生变化的，他的实证证明了变革型领导与建言参与气氛正相关，但对主动性高的员工而言，变革型领导与员工建言水平则关系不显著。可见，变革型领导对建言之间的关系还有待深入探讨。 其次，以往关于领导行为对建言的影响研究多从心理安全、冲突回避、组织自尊等中介机制来进行探讨，然而，这一中介机制的研究取向给理论及实践留下了困惑：为何变革型领导在解决了下属的心理安全、冲突回避等问题后，员工建言的积极性依然不大？而有一些员工，即使他们的组织自尊也不高，但由于他们对组织培养出了强烈的归属感、使命感，他们会在明知建言有风险时仍然敢于建言。对此，以往的研究尚未能够做出合理解释。 近年来，为了深入研究这个问题，Detert和Edmondson(2011)以及Glassenberg(2012)、Liang等(2013)首次从内隐建言信念、内隐价值视角，对建言做了探索性研究。这些研究启发我们，在以往的研究中，心理安全、冲突回避等中介机制只是解决了员工建言的必要条件而非充分条件，驱动员工行为不仅有功利性价值取向还有志愿性价值取向(李燕萍和涂乙冬，2012)。激发员工建言不仅需要减少员工建言的风险，还需要从内在价值观关注他们的志愿性自我驱动。个人-组织匹配的理论表明，当个人与组织之间高度契合的时候，组织成员更易于表现出对组织有益的主动性行为(Clary and Snyder，1999)。其中的重要机制是组织成员的内在动机被激发出来了。根据自我一致性理论，当个体意识到自己的行为是重要而且必要时，个体就会自动表现出与自我价值一致的行为，哪怕这种行为可能伴随一定的风险。该理论说明，由价值观产生的潜意识主宰着人的行为，促使人的行为与自我价值保持一致。个人-组织匹配很高的员工，他们会将组织与自己命运紧密相连，潜意识会指引他们不自觉地维护组织利益，比如提出抑制性建言避免组织陷入危机。这就是价值观认知在内隐地影响着人的行为。基于此，为弥补现有研究的不足，本研究拟从个人-组织匹配的视角出发，探讨在中国组织情境下变革型领导对员工建言行为的影响及其机制。 再次，以往关于领导通过价值观来影响员工行为的研究中，学者多用“个人-领导的价值一致”作为中介去探讨，但Hoffman(2011)的研究表明“个人-组织价值一致”比“个人-领导的价值一致”在变革型领导与团队工作绩效之间有更强的解释力。以往研究欠缺“个人-组织”关系方面的引入，是因为：变革型领导体现的是领导者的行为，而个人-组织匹配体现的是员工个人与组织之间的关系，如果没有加入其他变量，两者之间很难发生关联。因此，为了使两者关系挂钩，本文引入了“领导的组织代表性”做调节变量。领导的组织代表性是指下属感知到的上司与组织共享身份的程度，领导的组织代表性越高，下属越能有效感知领导传递给组织的价值观以及对自己的评价。本文引入该调节因素，希望能更好地解释个人-组织匹配在本文中的中介作用。 综上，本文认为，组织是否从内在价值层面将员工的建言动机激发出来，是解决建言问题的关键。从历史的角度看，不管是唐代的魏征还是其他敢于谏言的谏官、诤臣，都可以看出，他们对其辅助的王朝具有高度的组织归属感，正是忧国忧民的情怀让他们可以做到不惧安危，勇于谏言。那么，在企业是否有类似情况？当领导通过价值观深刻影响了员工的自我一致性感知后，下属对组织的归属感也会提高，而归属感、价值观的增强是否能够促进员工加强建言动机？这是本研究要探讨的核心问题。研究结果如果得到证实，将有助于学者从内隐价值视角进一步揭示领导行为与建言之间的影响机制。 二、理论与研究假设 (一)变革型领导与员工建言行为 由于下属的建言涉及与上司分享自己的想法，而且上司本身就是建言对象，因此上司在建言过程中扮演重要角色(Detert and Burris，2007)。同时，上司对下属的晋升、奖惩以及工作分配具有重要的决策权力，这就使得上司的领导行为将成为下属是否做出某种行为的重要决定因素(Milliken et al.，2003)。 本文认为，变革型领导会对员工的促进性建言产生积极影响，这是因为：员工提出促进性建言是为了提高企业效率而提出新观点和新方法，风险较小，而且变革型领导能够增强下属的工作信心，从而促使下属敢于提出促进性建言。Wang等(2005)及Piccolo和Colquitt(2006)等人认为，上司的变革型领导行为有利于促进下属的积极心理反应：变革型领导具有令员工心悦诚服的特质，因而能够得到员工的信任和认同；他们能够为员工描绘富有吸引力的愿景，来激发下属热情并感染员工(Avolio et al.，1999)；他们通过表达团队高期望，可以激励下属团结一致，去实现或超越原来的期望(Bass and Avolio，1995)；他们通过询问可以激发员工的想象，自主解决问题；变革型领导还注重对不同下属进行个性化的关怀和帮助。这些都会促使员工放心地提出对公司有益的促进性建言。 另一方面，变革型领导也会对员工的抑制性建言产生积极作用，这是因为：抑制性建言是就组织中的阻碍效率的问题(如有害的行为)而提出预防性的观点和措施(梁建和唐京，2009)，虽然这种意见的提出会因可能的负面影响而给自身带来风险，但这些预警性信息的提出是为了让大家意识到问题的存在，是基于解决或防止因为过程损失带来的负面影响而提出来的，因此，是变革型领导乐于见到的行为。Kark和Van Dijk(2007)指出，通过变革型领导，下属会逐渐形成积极的习惯，更加关注结果本身，并且能够以开放的心态面对工作中产生的变化或困难，这种习惯和心态能够让员工更加敢于承担风险。同时，变革型领导通过对目标、愿景的灌输，下属会逐渐认同组织目标，并且意识到实现组织目标是实现个人目标的前提，进而明白组织的成败与自己的前途紧密相关(Kark et al.，2003；Shamir et al.，1993)，这些使得下属意识到组织就是自己的一部分，因此，在明知表达阻碍性意见有风险的情况下，但为了个人和组织，依然敢于提出抑制性建言。 综上，当上司通过变革型领导表现出对下属的促进性和抑制性建言十分感兴趣，并愿意采取相应的实际行动将下属的建言付诸实施时，下属做出建言的动机就会不断增强(Detert and Burris，2007)。这时，即便员工会意识到公开表达自己的个人观点和看法可能存在风险，员工还是有可能会做出这种行为。从诸多变革型领导与建言的实证研究表明，上司的变革型领导行为对员工建言行为有正向的影响作用(梁建和唐京，2009；周浩和龙立荣，2012等)。基于上述分析，本研究提出如下假设： 假设1a：变革型领导对下属的促进性建言具有显著的正向影响。 假设1b：变革型领导对下属的抑制性建言具有显著的正向影响。 (二)个人-组织匹配与建言行为 根据自我一致性理论，人们总是设法将自己的信念、态度与行为保持一致。在某些重要人物，比如上司对其施加一些影响的情况下，个体的自我概念便会产生积极的作用。员工需要保持个人想法、情绪、行为与领导内在要求保持一致，按照内外一致的方式进行行动和解释行为，因此，员工有让自己的价值观和行为保持内在一致的自然动机。 在变革型领导下，当个人-组织匹配较高，即下属大大内化领导的价值观时，下属本能的行动会体现出他们的价值观和领导是一致或相似的(Kark et al.，2003)，而接受领导价值观影响的行为选择，可以让下属完成这种自我证明(Kelman，1958)。一个好的行为选择就是建言，因为建言行为可以表明他们和领导者有着相似的行为模式：当领导热情地表达了一种集体认同，鼓励追求远大目标，下属可以主动的提出一个富有建设性的促进性建言；或者针对组织的一些危机，可以主动提出对集体有益的抑制性建言，让集体及时发现问题，避免危机发生。 根据Liang(2007)和魏昕(2011)等人的研究，促进性建言是为组织发展提出创新性建议，抑制性建言则是对现有的阻碍组织发展的问题提出个人意见。抑制性建言同促进性建言一样，都是富有建设性的(魏昕，2011)，其动机是合作性、有益于组织的，因而都是能够反映员工与领导的价值观内在一致的重要范畴。这些建言都是可以让集体受益、领导认同的行为，体现了员工与领导的自我内在一致性。 另一方面，如果员工感知到个人-组织匹配较低，即当员工意识到自我价值与领导、组织在价值观上有分歧时，员工就会意识到在相关信念、目标上与领导均存在不一致性，从而产生焦虑和压力。依据自我一致性理论，一致性的缺失将会给他们造成相应的紧张感，以此驱使他们去不断努力消除这种紧张从而实现新的平衡。由于在价值观层面上的问题是深层次的问题，因此，在意识到领导和组织的价值观是难于改变的情况下，员工只能从自身想办法去适应组织，即退而求其次，在一个较低层面寻找一个新的平衡，来达到自我观念和行为的一致。因此，在这种低水平的匹配下，下属倾向于保留观点，不仅减少促进性建言，还会减少抑制性建言甚至用沉默来减轻压力，因为这种行为取向是维持自我意识和行为一致性的必然选择。基于上述分析，本文提出以下假定： 假设2a：个人-组织匹配对下属的促进性建言具有显著的正向影响。 假设2b：个人-组织匹配对下属的抑制性建言具有显著的正向影响。 (三)个人-组织匹配的中介效应 个人-组织匹配不仅仅单纯表现为一种客观存在的状态，其更重要是个人对于自我的价值观、关系、需要和适应的感知，因此这也可以看作是一种社会认知的变量。个人-组织匹配指的是个人与组织在规范、价值观方面的高度契合和一致(Chatman，1989)。个人-组织匹配包含一致性匹配与互补性匹配，而互补性匹配又可划分成需求-供给匹配和要求-能力匹配(Kristof，1996)。 变革型领导会对个人-组织匹配产生积极的作用：一方面，变革型领导对下属实施理想化影响、感召力激励，这些会强化员工对公司愿景、价值观的认同感。在上级的变革型领导下，下属能够逐步感受到与组织在价值观、信念和共享文化等方面的一致性，从而影响自我归类(Mael and Ashforth，1992)，有效地将组织的特征和价值观映射到自我概念和自我定义上，使员工逐渐将自己定义为组织中的一员(Vilela et al.，2008)，从而促使员工的个体价值观和组织整体价值观趋于一致；另一方面，变革型领导对下属的智力激发及个性化关怀能够帮助不同的下属增强与组织的互补性匹配感知。领导者进行智力激发行为能帮助下属开拓新思路，激发潜能，而个性化的关怀行为则会让领导体恤员工辛劳，关心每个员工的独特能力、兴趣和成就，这些行为将能激发员工积极去提高自己的能力以满足组织对自己的要求，促进个人与组织之间的互补性匹配。 个人-组织匹配会对建言行为产生重要影响，这是因为：对个人-组织匹配高的员工而言，个体更会对组织产生一种较强的归属感、使命感，员工会更期盼留在组织中长期努力工作，并会将组织视为自己坚守的重要场所，在这种情况下，当组织发生问题的时候，员工会有更高的主动、志愿动机，去帮助组织纠正错误，而建言恰好就是可以帮助组织纠错，并朝更好方向发展的一种行为，所以个人-组织匹配的方式将会对员工的建言行为产生十分重要影响。此外，以往研究已证实，与个人-组织匹配概念相似的价值观一致能够对建言起到正向的影响作用(Wang et al.，2012)。因此，基于上述分析，本文研究提出以下假设： 假设3a：个人-组织匹配在变革型领导与下属的促进性建言之间起中介作用。 假设3b：个人-组织匹配在变革型领导与下属的抑制性建言之间起中介作用。 (四)领导组织代表性的调节效应 领导的组织代表性是指下属对领导与组织特征的重合程度的感知(Eisenberger et al.，2010)。以往研究大都假设领导是组织的代理人，代表组织执行决策程序并管理下属。然而，并非所有的领导在代表组织的程度上都是一致的。当下属把直接领导的身份特征，如价值观、目标等，与组织中其他团队领导所反映的身份特征进行对比时，他们会发现组织整体属性与领导身份之间具有差异性。Eisenberger等人(2002)认为，上司作为组织的代理人与下属进行互动，在下属看来，上级的组织代表性越高，意味着组织更加器重和重视上级，上级在组织的重要决策中将具有更大的影响力，这时上级更能影响下属的职业发展及奖惩(Sparrowe and Liden，2005)。所以，组织代表性较高的领导一旦对下属做出变革型领导行为，其对下属产生的正面积极作用也就更大。因此，在面对上司的变革型领导时，领导的组织代表性越高，员工感知到组织对领导的支持性、认同性越高，进而转化为个人对组织的认同、匹配性也应越高。 Eisenberger等人(2002)认为，领导在作为组织的代理人形象时，通常代表着组织行使对下属的权力，鉴于此，员工往往会把上司对待自己的领导方式看作组织对自己的一种判断或者接纳。依据这个逻辑，对代表性高的领导，在上司以变革型领导方式领导自己时，下属会认为上司的此类行为也是代表了企业对待自己的态度。因此，受到上司理想化影响、感召力更多的下属会认为上司的这种价值观就是组织的价值观和文化，而对上司的价值观认同越高，越会增强员工的个人-组织匹配中的一致性匹配感；另一方面，受到较高代表性的上司个性化关怀、智力激发更多的下属也会认为这代表了组织在一定程度对自己实施了额外的修补短木板式的支持，而这会增加员工的互补性匹配感知。反之，领导的组织代表性越低，下属越倾向于认为直接领导的言行不过只是代表领导自己的立场，领导的指令、目标并没有完全得到组织的支持。 因此，根据上面的推理，本文认为，领导的组织代表性可以在变革型领导与个人-组织匹配之间起调节作用。由此，本研究推出以下假设： 假设4：领导的组织代表性在变革型领导与员工个人-组织匹配的关系中起调节作用，领导的组织代表性越高，变革型领导对员工的个人-组织匹配的影响越大。
