论知识配置的组织原则，本文主要内容关键词为：原则论文,组织论文,知识论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在知识经济时代，知识的分化极大地促进了组织知识的增长，知识的利用类型和转移途径正在发生重大的调整与改变，以众多特殊条件为附带物的专门知识由于其使用价值高，正逐渐成为各种社会组织利用的主要知识类型。但随之出现的问题是，分化的知识又如何配置?是否应当把决策权转移给拥有相关专门化知识的人?组织设计应当对组织的知识配置予以高度的重视。
一、基于知识配置的组织设计概述
组织设计的原则可以分为静态的组织设计原则和动态的组织设计原则。静态的组织设计原则主要研究组织的劳动分工、职权结构、部门结构、控制制度和规章制度等，其主要的理论采源于古典组织理论。不难看出，古典组织理论的核心是以组织结构的定位(或者说是组织形式的结构化)为中心。动态的组织设计原则则是在静态组织设计理论的基础上，加进了人的因素，特别是人的知识的因素。
随着知识经济时代的来临，组织设计中更注重有关知识配置的因素，注重研究组织结构设计完成以后运行中的各种问题，如协调、控制、信息联系、激励、绩效评估、人员配备与训练、知识的配置和知识的发展等，现代组织理论对此作了大量的研究，并且正处于完善和发展之中。查尔斯·M.萨维奇(Savage,1990)认为，组织结构的转变应当从概述原则的转变开始，即：从命令到网络化，从命令控制到集中和协调，从职位权威到知识权威，从纵向交流到横向交流，扁平化的组织结构等。英国伦敦商学院管理学教授查尔斯·汉迪(Handy,1976)在谈到组织原则时认为：“存在着一些通用的组织原则。组织必须是透明的，无疑是其中之一。”“组织既要集中化，同时又要分散化，既是紧密的，又是松散的它们必须既作长远计划，又保持灵活性；它们的工作人员一方面应具有自主性，另一方面更应具有集体主义精神。”美国管理学家彼得·M.圣吉博士(Senge,1993)认为：“新组织是以知识为基础的，也就是说，组织设计的目的是用来处理思想和信息的。”彼得·F.德鲁克(Drucker,1992)注意到知识经济时代的来临对组织原则的影响，他认为：“从今往后的关键是知识。世界不再是劳动密集、原料密集、能源密集，而是知识密集。”这表明，随着知识经济时代的来临，如何使组织集体的活动成为利用知识的再生产知识的活动，已经成为后现代组织设计的核心问题。
我们认为，组织设计应以组织流程的再设计和有利于利用知识再生产知识为中心，而不是以组织结构的定位为中心。组织设计的最终目标是组织形式的结构化，而流程再设计注重对组织结构形式进行动态化再定位，而动态化再定位的核心是创造特定的时空条件以创造专门化的知识，实现知识的再配置以推动知识的发展。因此，只有依照一套严格的结构化的方法才能把流程再设计和利用知识的再生产知识的思想成功地运用于重新设计组织的内部流程和结构中。
传统组织理论的一个忽略就是没有考虑到高度专业化分工之后所形成的知识的分化，也没有考虑存储于人们大脑的经历、经验、技巧、诀窍、体会、感悟等尚未公开的秘密知识，或者只可意会而难于表达的“隐性知识”在组织运作中的重要作用。在知识经济时代，组织核心竞争力(Core competence)的形成客观上要求知识要素的内在价值要得到充分利用。知识的分化使得工业经济时代以通用知识的运用为主的组织，演变为更加注重对使用价值较高的专门知识的运用的组织。专门知识作为在特定时空条件下生发出来的即时性知识，由于包含大量的实际使用功能，在变化迅速的知识时代里享有巨大的价值。与通用知识不同的是，专门知识的产生源于特定时空条件；远离这些条件，知识就难以发挥作用，甚至毫无作用。要利用专门知识，发挥其特有的功效和价值，就必须将这些特殊条件随专门知识一同转移。但在科层制结构形式条件下，许多专门知识将会在信息传递的层级信道中耗去大量时间，丧失即时的使用条件，而且还使科层制自身的知识——决策配置方式的结构性约束暴露无遗。
在知识经济时代，科层制组织以转移知识为选择的知识——决策配置方式已经行不通了，决策权的分散与根据知识进行授权将是组织的惟一选择。要适应未来竞争的需要，必须打破原有严格等级模式并重建组织系列概念和原则。彼得·F.德鲁克(Drucker,1988)发表在《哈佛商业评论》上的《新型组织的出现》一文中指出：“20年后的大企业，其组织类型更像是医院或者交响乐队，而非典型的制造企业。”德鲁克认为，这些以知识为基础的企业组织，虽然也在生产和制造产品，但其组织形态和整个商业模式都将发生巨大变革。企业组织将更倾向于采用专家型的结构，“这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策、自我管理”，“传统部门的职责将发生巨大变化，主要负责标准维护、人员培训和工作分配，而不具体处理事务。”彼得·F.德鲁克(Drucker,1998)认为，未来组织的管理层只有目前管理层的一半。它们将是基于知识的，本质上是自我传导的。今天由职能部门完成的工作将由许多特别的“以任务为中心的团队”执行。这种组织形式将超越矩阵模式，因而需要更强的自律和责任感。野中郁次郎和竹内广隆(Nonaka & Takeuchi，1995)认为，组织的许多知识存在于员工的主观见解、直觉、预感、理想、价值观和想像中，应进行了解和开发。
在我们看来，德鲁克、野中郁次郎和竹内广隆所说的知识是存在于组织成员头脑中和组织特定时空条件下的意会知识，本身具有在组织内部分散化分布的特性，这就使得组织高层管理者、中层管理者、一般管理者和组织员工的关系随之发生了根本性的变化。按照阿尔芒·哈切尔(Hatchuel,2001)的“知识与人际关系、权力关系的不可分原则”，组织知识的分化必然导致组织的内部流程和结构的重新设计，知识经济时代的组织理论是一个基于知识配置的组织理论。
不可否认，复杂性组织系统理论和自组织理论对后现代组织内部流程和结构的重新设计有着重大的影响。迈克尔·汉默(Hammer,1996)指出，与知识经济时代动荡的外部经营环境相适应的具有高度灵活性与适应性的组织，将使“传统企业那种人为的死板和教条一去不复返了，取而代之的是一个具备人性特点的充满混沌、挑战和失望并存的世界……。21世纪组织的特征应是责任、自主、风险和不可预测。”
在知识经济时代，如何设计具有开放性、非平衡性、非线性和涨落机制特征，具备组织单元自律的自我创新性、自我成长、自我适应、自我学习和内外协调的能力于一体的组织结构，是对后现代组织理论一个重大的挑战。
二、知识配置的含义与作用
组织的知识配置是对组织知识要素的生产(创新)、分配、交流(交换)、整合、内化、评价、改进(再创新)全过程进行整合和配置，实现知识共享，增加组织知识增量和产品中的知识含量，提高组织创新能力和核心能力，提高顾客(对组织产品或服务)满意度和忠诚度，保证组织高速、健康、持续发展，以求得在激烈的全球化竞争中立于不败之地。因此，组织知识配置的实质是对组织中所有员工的经验、知识、能力等因素的管理，实现知识共享并有效实现知识价值的转化，以促使组织知识化和组织的不断成熟和壮大。
对组织的知识配置，人们站在不同的角度有不同的理解。主要包括：
(1)组织的知识配置是指为了提高组织的竞争力而对知识进行识别、获取和充分发挥其作用，通过知识共享和运用集体的智慧提高组织的应变和创新能力的过程；
(2)组织的知识配置是以知识为核心的组织资源的配置，也就是对各种知识的连续管理的过程，以满足现有和未来需要，以确认和利用知识资产或资源开拓新的机会；
(3)组织的知识配置就是为组织实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，利用组织的无形资产创造价值的艺术，以帮助管理者借助组织知识的配置创造价值；
(4)组织的知识配置是组织内促进知识共享，鼓励知识创新，实现知识增值，从而提高组织竞争力。因此，组织的知识配置强调人的重要性，强调是从人的工作实践及文化开始的，然后才是技术问题；
(5)组织的知识配置是指通过改变组织成员的思维模式和行为方式，建立起知识共享与创新的组织内部环境，从而运用集体的智慧提高应变和创新能力，最终达到组织目标。组织的知识配置强调把知识、信息、人力资源、市场与经营过程等协调统一起来，从而最有效、最大限度地提高企业经营效能和效率。组织知识配置的核心内容是知识的共享和创新；
(6)组织的知识配置是组织将各种信息汇集起来，进行整理、分类、储存，以便于利用和共享资源，并促进人们之间的交流，这本身就是一个利用知识创造知识的过程。这一过程可以使组织员工素质不断加强，组织更具竞争力和适应力；
(7)组织的知识配置是把人力资源的不同方面和信息技术、市场分析乃至组织的经营战略等协调统一起来，共同为组织的变革和发展服务，从而产生整体大于局部之和的经营效果。
我们认为，人们站在不同的角度，对组织的知识配置的不同的解释，反映出这样一个事实，即把始终处于高度变化的组织管理问题归纳成科学概念的可能程度是相当有限的，因为在组织发展的每一个阶段和每一个方面，从前从来未有过的新的东西总是在发生。对组织知识配置的概括，仅仅是组织发展历史的说明和其理论的逐步呈现，每一个方面都是人们站在不同的角度对组织的知识配置的不同理解。
我们认为，组织的知识配置将成为决定企业竞争力的关键因素。组织中从未用过的信息、数据和组织在特定生产经营时空条件下产生的意会知识或隐性知识，就好像蕴藏在矿脉中的天然金块。搜集这一数据并把它配置到组织结构中去，或提炼成有用的信息，或生成为新的知识，是组织知识配置的职能所在。组织的知识配置就是要求组织各级管理人员既能够获得更多、更好的信息，同时又能更有效地利用这些信息。事实上，这也是整个组织生存和发展的要求。目前；许多组织仍未充分利用他们的智力资产。他们不知道自己拥有哪些有用的知识，也不知道什么时候它将失效，更不知道这些知识应当如何配置，这样的组织结构当然不能综合不同部门的有用信息或隐性知识来形成有力的竞争武器。
组织的知识配置三个最本质的作用在于：
(1)改造组织文化。组织文化对于促进分享知识、学习知识和创造知识是至关重要的因素。围绕着将个人的技能和经验整合成组织系统知识而建立起的带有激励色彩的开放性文化，是成功的实现组织目标的重要保证。美国电话电报公司(AT&T)、美西公司(US West)、3M公司和国际纸业公司(International Paper Company，简称IPC)等西方大公司都依靠这种开发性的组织文化来实现知识管理(Gupta，Iyer and Aronson,2000)。
组织的知识配置的成功取决于一种鼓励知识(信息)共享的组织文化。否则，由于知识(信息)共享受阻而遭失败。联想集团总裁柳传志说：“联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的职员必须进到联想的模子里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状”。这就是说，进入联想集团的新员工都有一个“入模子”的培训过程，这个培训过程的目的不是帮员工学习一般的社会知识和通用技术，而是旨在传播联想集团特有的组织文化、精神、价值观念、行为模式、做事原则和在联想集团工作所需要的特殊技术知识。联想人的“模子”从本质上讲就是联想人要具有的一个特殊的知识体系。过去的经验教训和信息可用于现在的工作中，这种知识涵盖了详细具体的工作任务，也包括范围更大的活动领域，如采购，建立新的业务和改变管理规程等。问题是一些掌握有关知识的人员或已离开企业，或是转到了一个全新的领域，而组织却常常忽视总结他们的知识。结果，对过去失败的业务活动，现在照样重蹈覆辙。为了避免这种情况，组织需要培养一种学习文化(Learning Culture)，在这种文化中，个人和群体都知道失误的价值，他们知道疏于知识管理造成的共同错误应当避免。
组织知识配置的原则就是要通过改造组织文化把战略集成到组织结构之中，改进任务的透明度，这样才能使各级经理人员和员工看到他们对组织战略所做的贡献。
(2)融入业务流程重组。组织知识配置的成功还取决于组织知识性资源与企业核心业务流程的有机结合。组织知识的配置就是对业务流程中无序的知识进行系统化管理，实现知识共享和使用，以提高业务水平和效率。
因此，组织的知识配置一方面必须与业务流程紧密相连，否则必定失败。重要的是，将知识生产(创新)、分配、交流(交换)、整合、内化、评价、改进(再创新)、使用(再使用)同企业的业务流程结合起来，同时可以节省大量开支，并产生巨大价值；而另一方面对组织的使命陈述(Mission Statement)并不构成企业的战略，使命陈述只表明组织存在的价值，它是指导和规范组织全部活动的依据，但并不表明组织应如何运作，而企业的高级主管却通常假定所有员工都知道什么是企业的商业目标和为什么设定这些目标。一个组织不仅要在创业之初进行使命陈述，而且在遇到困难或繁荣昌盛之时，也必须经常再予以确认。事实上，组织使命和战略目标的要旨常常在阐释中遗失，根本不为第一线的员工所完全理解。这个问题或许就是组织结构中的“软肋”，因为它取决于无法定义的组织文化假定。因此，业务流程重组就是整理知识和共享知识。
(3)挖掘知识。组织知识配置的原则说明工作不只是任务的汇集，也包括知识和经验(检验过的知识)，这种知识和经验铸就了工作角色。每个组织都有掌握整个领域，或专门问题的知识人才。有时知识是相对公开的，然而更多的时候，它体现了实际构成个人角色的那部分所持有的隐藏信息。知识甚至可以是那些基于另一个组织中的先前角色所学到的东西，例如，先前对消费者评估的个人知识，能用于他/她现在的工作角色中。达文波特教授等(Davenport & Prusak,1998)认为，使知识活动成为工作不可分割的一部分的惟一的一种方法就是要通过不断地搜获知识并将之融入工作，同时去掉一些根本不重要的活动来对工作进行设计。
组织的知识配置中，人们常常会问“谁知道?”这样的问题，这事实上涉及到一群人——团队或知识共同体。从一个知识共同体中获取知识更加复杂，因为这种分散在个体的知识或许是一个分布极广的社会网络和组织人际关系网络，个体的知识只是这个网络中一个个的结(knit)。或许在过去的某个时刻这一知识网络已不复存在，甚或一开始人们并不知道它是一个知识网络。
三、知识配置的着眼点与方法
在组织的实际运作过程中，组织知识配置的着眼点必须要考虑到组织知识螺旋式增长的需要，总的原则是要有利于推动组织知识的创新。野中郁次郎和竹内广隆(Nonaka & Takeuchi,1995)认为，具体可以考虑以下几个方面：
(1)有利于贯彻组织的意愿(organizational intention)。组织的意愿反映了组织目标和组织高层领导人的个人抱负，组织必须有明确的目标，确认出实现组织战略目标所需要开发的特定知识，并愿意为知识的开发付出努力。
(2)要赋予组织员工和组织内务群体较大的自主性(autonomy)。这种自主性不仅包括了向组织员工和组织内各群体赋予较大的自主权，而且包括了组织能够容忍和允许人们犯错误，解除员工的思想包袱，这样有利于激发员工和组织内各群体的主动性和创造性，发现和把握一些新的意想不到的机会。
(3)有意识地形成组织的波动和创造性混沌或无序(fluctuation and creative chaos)。波动是指一种事先无法准确预计其形态的秩序，也就是事无定式。创造性混沌或无序是指组织内有利于激发创造力的“危机”或“混沌”状态。在组织内部环境中有意识地形成波动和创造性混沌或无序，意在鼓励人们对习惯的做事方法和原有的思维模式进行反思，刺激组织与环境之间的交互作用。
(4)信息公开化(information openness)。信息公开化的一个重要的作用在于组织内有关的组织活动、管理职责等信息具有可重复性(redundancy)和可分享性的特点，能够为组织成员所共享，这要求做到信息公开化，而不是仅仅只将信息提供给相关的管理层或决策者，这样有利于集思广益，促进隐性知识的转化。
(5)必要的多样化(requisite variety)。组织内部各单位、各群体和每个员工在对信息的处理和解释、思维模式、技能和专长等方面必然存在着差异，对这些差异组织应当鼓励，只要是信息的处理和解释不会引起组织的混乱，就应当容忍。差异性有助于组织适应力的增强，有利于组织对付外部环境的多变性和复杂性，而这种差异性也有助于组织结构的多样化，有利于组织向柔性化、灵活的组织结构转化。
知识配置的核心问题是解决为成员创造能够接触组织中隐性知识的机制问题。这包括了使组织成员们易于找到所需知识、鼓励人们不断运用知识和把具有相应知识的员工配置到适合的岗位。
在组织的实践中，知识管理的实践者开发出了许多知识配置的方法，按照美国生产力与质量中心主席奥戴尔(O’Dell and Grayson,1998)博士等人的说法，大体可以分为三类：自我指导型的配置方法、知识服务和网络的配置方法以及易于转移型的配置方法。
自我指导的配置方法主要依靠成员自己控制和进行知识配置。它们包括储存知识的数据库和帮助成员寻找所需知识的定位系统。数据库有多种多样的信息，如文章、分析报告、顾客信息和最成功的实施经验。定位系统既有简单的电话查询也有精密的搜寻。自我指导型知识配置包括“拉动”和“推动”系统。所谓的“拉动”系统允许组织成员们获取他们所需要的信息；所谓的“推动”系统则是把信息分送给他们以便其使用。
知识服务和网络的配置方法通过提供特定的服务和整个组织内部分配知识的渠道来促进知识的转移。知识管理服务包括为知识配置提供的各类支持，包括帮助桌面、信息系统和知识包。它们还会设立特殊的部门和角色，监督知识的流动、将知识整理成更有用的形式。例如成立“知识部”、“知识经理”或“知识整合者”。知识网络可以使组织成员之间建立联系、共享知识、互相学习。这些联系可以是电子形式的，如发生在聊天室里的、内部网和讨论组，也可以是亲身经历的，如发生在会议室的、知识讨论会和共同完成任务。
易于转移型的配置方法是指帮助传递组织的隐性知识的方法，一般是由特定的人来协助和鼓励知识配置。这些人经过培训、帮助成员寻找和传递组织的知识，特别是隐性知识，同时能够处理数据库和其他知识服务。在组织的实践中，他们在传递组织隐性知识的过程中，往往还能够帮助组织成员获得改进组织过程和结构的知识。例如，爱默克公司(Amoco)的“共享学习方案”就包括专业人员，称为“质量/进步职业人员”。他们对员工进行最好的培训，指导他们如何运用知识。
四、知识配置原则下组织结构的特点
在知识经济时代，知识超越工业经济时代的土地、资本、劳动力等生产要素，成为“第一生产要素”，知识的系统运用使知识具有创新知识的特性。与此相适应的是，员工队伍也从体力劳动者和一般文案员工转为知识型员工。彼得·F.德鲁克(Drucker,1988)指出，在知识员工为主的组织中，知识存在于基层，存在于知识员工的脑海里。这些知识员工在基层从事不同的工作，自主管理和自主决策，这意味着组织权力的分散化，必然要求从传统的高度集权的“命令——控制型”组织结构转变为以知识员工为中心的扁平型的信息化组织结构。我们认为，在知识经济时代，组织结构形式设计强调的重点是如何有利于利用知识的再生产知识。
知识配置原则下的组织结构设计强调授权(empowerment)和原则中心领导(principle-centered leadership)这两个概念。这两个概念的核心可以归结为自主调整结构、压缩层级、提高下属决策参与能力，将决策权传递给拥有相关专门知识的执行层。相对于传统科层制组织结构而言，知识配置原则下的组织结构形式将有以下几个特点：
1.结构扁平化。知识配置条件下组织结构形式将压缩中间的管理层级，缩短决策与执行之间的距离，使决策更加直接面对现实问题。组织将在决策方面实现适合于知识经济的上下互动与内外协调，使各类拥有相关知识的人获取应有的决策权。只有这样，“才能保证特定时间和地点方面的知识得到即时运用”。
2.沟通网络化。在知识经济时代，以知识创新和不断学习为本质特征的组织面对外部快捷、多维的变化和瞬息万变的市场机会，必须有灵活的响应机制，组织内的信息沟通与知识配置必须灵活而富有实效。通过定期不定期的交流，或通过功能强大的组织内外数据信息集成网络，获取知识，分享想像力，捕捉或挖掘市场机会。因此，知识配置条件下组织结构形式必然用网络沟通模式来代替垂直的层级沟通模式，以彻底适应信息与知识的多极化配置需求。
3.权力节点化。所谓的权力节点是指由各领域的专家或知识工人组成的权力单位，它们包括负责组织日常性的工作，如资料收集、向顾客发送信息、网络的维护及组织内部设备的更新及负责加工、生产商品化产品的各专家部、负责处理组织特定事务、处理组织供应商、合伙人、顾客、顾客的顾客关系复合团队。这些权力节点事实上是组织的一个个知识节点，而团队成员成为网络中的节点(知识资源)，形成了组织内外数据信息集成网络进行人员交互、资源交互、知识交互和信息交互。需要指出的是，以知识创新和学习为核心的团队组织是基于知识权威的。当严格的等级制由以任务为中心的团队组织替代后，个人的知识成为衡量其在团队中重要性的标准。拥有大量的、多种类知识并善于发现和创新知识的人将成为团队中的核心人物，或是任务经理，而知识最少或不善于创新的人将无法在团队中立足。“知识工作包含更多的自我引导和团队工作，而高级上司的遥控指挥会起障碍作用。”所以，知识配置条件下组织结构形式将在维护必要权威的基础上，使组织中的权力节点化，允许个人作为知识权威在所属工作领域内拥有完全的行为支配权。
4.分工柔性化。知识配置条件下组织结构形式是一种以知识为主的融合性组织结构形式。专业分工仍然存在，但具体问题的解决却依赖于各种力量的整合式协作。所以，组织在内部分工设计上，会尽量破除专业壁垒，实行柔性化设计，必须有足够的柔性并与供应商、合伙人、顾客甚至是顾客的顾客通过共同的价值链，并在市场的作用下，基于良好的信任合作关系结成“动态联盟”，尽可能地强化组织的协调、整合能力。
五、结束语
在知识经济时代，知识型企业中职能部门之间的界限在不断变得模糊和流动起来。围绕企业战略目标不断调整，为了适应经营重点和经营资源的动态网络(Dynamic Network)管理规划的需要，矩阵组织结构(Matrix Structure)、网络组织(Network Organization)、模块化组织(Modular Organization)和簇群组织(Cluster Organization)正日益成为国内外领先企业普遍采用的新型组织结构形式。这表明随着社会的进步和知识的进一步分工，知识的功能类别会进一步增加，知识的可传递性会进一步降低，从而导致企业的组织结构的具体形式将会日趋扁平化、柔性化和虚拟化。知识经济时代知识的交叉性、集成性、复合性使人们必须把各种个体的知识和谐地联系起来，而个体的知识实现这种联系必须借助组织知识配置的原则，这样才能够把个体的知识整合为群体或组织中他人的知识，才能实现其价值。
在知识型企业中，人、财、物资源的配置和使用效率问题已经变得不那么重要，核心的管理问题已转变为知识的配置问题。今天的企业，一个企业的成功之处不是对业已存在的人、财、物和信息资源的配置问题，而是对知识的配置和再配置、形成具有自己独特的知识资源的管理和对企业知识创新体系的建设，也就是要使组织具有利用知识来创新知识的能力。
我们认为，企业的核心竞争力根源于企业组织拥有的知识和知识的再配置，这包括企业经营市场、产品和创新整合的能力与知识，传播知识的能力，这些知识和能力的组合就构成了企业的核心竞争能力。即知识就是企业竞争优势的来源和竞争工具，企业现有的知识存量决定了企业发现市场和配置资源的能力，企业资源发挥效率的程度也与企业拥有的知识密切相关；拥有自己核心能力的企业不易被竞争对手仿效，从而形成独特、持久的竞争优势。而隐性知识和显性知识的提出以及它们之间的转化机制本身就是一个组织知识的再配置过程，它深刻地揭示了企业组织的本质特征。从这个意义上说，知识集成和知识的再配置是企业组织存在的基础，也是企业组织获取竞争优势的关键因素。
在知识经济时代，如何设计具有开放性、非平衡性、非线性和涨落机制特征，具备集组织单元自律的自我创新性、自我成长、自我适应、自我学习和内外协调能力于一体的组织结构，是对后现代组织理论一个重大的挑战。
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