战略驱动下的供应链整合，本文主要内容关键词为：供应链论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
全球竞争不断加剧的今天，供应链整合作为一种供应链伙伴之间更高水平的合作管理方法，不但可以给顾客提供更高的价值，更是已经成为企业获取持续竞争优势的关键力量。 再好的管理方法都要与企业的发展战略相匹配，才能发挥积极作用。实施何种供应链整合才能与企业的发展战略相适应？为了研究供应链整合与企业战略的匹配问题，我们首先需要对供应链的整合与企业的战略进行细化与分类。 整合程度的衡量 供应链整合一般分为内部整合与外部整合，内部整合是指为了满足客户的需要，将企业内部不同部门的工作联结成一个紧密无缝的流程；外部整合是指企业和它的主要供应链成员（顾客/供应商）建立伙伴关系，为了满足客户需求，将企业之间的战略、实践、程序和行为等组织成合作的、同步的和能够管理的流程。外部整合又包括供应商整合和客户整合两种类型。 一般从三个角度来衡量供应链整合的程度：（1）信息共享；（2）流程协调；（3）战略联盟。 信息共享是指企业内部不同部门之间和外部供应链成员之间信息和知识的共享。信息共享的第一个层次就是在不同部门之间和供应链伙伴之间共享需求信息。通过信息共享，各部门和供应链成员分享市场状况、库存状态、能力水平、生产日程、销售计划、需求预测和配送日程等信息，同时还可调整预测和补给计划。信息共享是更广泛的供应链整合的基础，基于信息共享，企业可以协调其物流、人力流和资金流。信息共享的第二个层次是知识共享。它与简单的数据共享相比，需要伙伴之间有更多的相互信任。 Wal-Mart的医药保健品的预测与补给系统就是采用了与其供应商进行知识共享的协调运作方式。Wal-Mart拥有与顾客沟通的广泛渠道和丰富经验，同时他们还能通过POS机收集客户消费数据，掌握当地消费者需求的最佳知识；而药品公司作为供应商则熟知自己生产的药品特性，但不是很了解市场的实时需求。在这条医药保健品供应链上，Wal-Mart与其药品供应商分别贡献自己的知识，密切合作，制定出正确的药品补给计划。 一旦拥有适当的信息共享，各部门和供应链伙伴将转向更深层次的整合。他们可以通过相互授予决策权、重新安排工作任务和资源来进行流程协调。流程协调是以供应链整体效益最优化为基础，对各部门之间和供应链伙伴之间的活动进行重新分配。 在供应链整合中，仅有信息共享和流程协调还不够，各部门和供应链上下游企业还必须有统一的战略目标才能够有效协调，这就要求各企业进行战略联盟。战略联盟是指企业各部门和上下游各企业为了达到双方明确同意的战略目标而进行的高水平的合作。它能够增加双方的信任水平，延长合同期限，更有效地解决冲突以及对信息、奖励和风险的共享与分担。 企业战略的交叉 企业的发展战略一般是多个层次战略的交叉融合，主要是竞争战略、运营战略以及供应链战略。 竞争、运营战略 企业的竞争战略决定其通过何种方式取得竞争优势，主要分为差异化战略、成本领先战略和集中战略（图1）。
差异化战略又称别具一格战略、差别化战略，是将企业提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中独特的产品或服务。实现差异化战略可以有许多方式，诸如设计品牌形象（如汽车业的Mercedes Benz）、技术特点（如野营设备业的Coleman）、外观特点（如电器领域的Jenn Air）、客户服务（如金属罐产业的Crown Cork及Seal）、经销网络（如建筑设备业的Caterpillar Tractor），等等。 成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的产品价格相当于或低于其竞争企业时，它的低成本就会转化为高收益。一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的领先者，则必须与其竞争企业相比，在产品成本低的基础上生产价值相等或近似的产品。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实施该战略的技能。 集中战略即聚焦战略，是指把竞争战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买团体提供特殊的产品或服务。企业集中使用资源，以快速增加某种产品的销售额和市场占有率。该战略的前提是：企业业务的专一化，能以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的细分市场服务，从而超越在较广范围内竞争的对手。这样可以避免大而弱的分散投资局面，形成企业的核心竞争力。集中战略也可与差异化战略或者成本领先战略相融合，形成新的竞争战略，例如差异化集中战略。 为了支持企业的竞争战略，企业需要制定相应的运营战略。由于企业的运营绩效一般是依靠成本、质量、配送、灵活性这四个维度来衡量的，所以，依照企业对这四个方面的侧重点不同，在运营层面上，企业可以选择的运营战略有四种：成本战略（追求低成本）；质量战略（追求高质量）；配送战略（追求按时配送）；灵活性战略（追求快速反应）。 供应链战略 除了企业竞争及运营层面的战略，在供应链层面也存在相应的战略。一般来讲，企业供应链战略分为精益供应链战略与敏捷供应链战略。 精益供应链战略是通过供应链上下游企业的共同努力，削减整个供应链流程的成本和减少浪费的战略。 精益供应链战略由丰田生产模式演化而来，丰田生产模式主要包括两个方面：（1）不使次品流入到下一个流程中，各流程均保证产品质量；（2）不断改善，排除不必要的程序，降低成本。在具体操作过程中，丰田采取下列措施： 1.全面质量管理（TQM），及时发现并解决质量问题，培养员工的质量意识； 2.制定操作规范，分清操作和结果之间的关系； 3.拉动式准时生产，将经销商的计算机与总公司的计算机联网，简化订货手续，订单实时通知生产线； 4.与零部件厂建立长期合作关系，缩短丰田汽车总装厂和零部件厂商之间的平均空间距离，实时供应零部件； 5.生产计划均衡化，多品种、小批量产品组合生产，保证生产的平稳运行。 与精益供应链战略相比，敏捷供应链战略更注重供应链对市场环境及客户需求变化的快速和及时响应。 ZARA采用的即是敏捷供应链战略。为提高对客户需求的有效响应，ZARA一方面在组建商业团队时采用“三位一体”模式，即由设计专家、市场分析专家和采购人员共同组成合作团队，紧跟时尚的同时，充分贴合客户需求；另一方面及时更新全球各零售点的库存状况，将在一个地方不受欢迎的产品及时调运到受欢迎的地方出售，控制产品在零售点的存放时间不超过三天。 在生产方面，ZARA 50%左右的生产重心放在西班牙总部附近，20%放在其他欧盟国家，亚洲生产占30%。这样的安排便于ZARA对供应商进行管理，提高响应速度。在配送方面，ZARA并没有外包物流来降低成本，而选择了自营物流。对于较远地区的物流配送，如日本、美国，ZARA选择成本较高的空运，保证交货速度。ZARA不在乎较高的物流成本，坚信快速销售、降低服装贬值率远比降低成本重要。另外，ZARA所属的Inditex集团为ZARA提供了相当部分的原材料及销售服务，而没有将所有原料的供应放到市场上。 在供应链整合发展的初期，精益供应链战略由于其对产品质量和成本控制的巨大推动作用而被认为是供应链整合的最优战略。但是，随着供应链整合的深入发展以及企业运营环境的日益动态化和复杂化，市场对供应链整合的灵活性提出了更高的要求，敏捷供应链战略的地位不断提高。 今天，敏捷供应链战略已经成为企业获得竞争优势的重要方式，而很多企业也将精益供应链战略与敏捷供应链战略相结合，提出了兼顾精益与敏捷的供应链战略，一般称之为“精敏”供应链战略。 供应链整合与企业战略的交融 如果一个企业采取了与其发展战略不匹配的供应链整合方式，很有可能白白浪费时间、精力和资金，却起不到任何积极的作用，甚至影响企业的正常运营。企业的供应链整合不但要与其竞争战略相匹配，还要与其运营战略、供应链相匹配，最终达到交融状态。 匹配竞争战略 企业竞争战略与供应链整合之间存在影响关系，竞争战略与供应链整合是相辅相成、相互促进的（图2）。无论是成本领先，还是差异化，又或者是集中战略，都可以通过供应链整合得到更好的支持，进而推动企业成本绩效、服务绩效与财务绩效的提高。
沃尔玛的“天天平价”是非常典型的成本领先战略。在这一战略基础上，沃尔玛开展了一系列供应链整合。沃尔玛与供应商结成战略联盟，在采购时沃尔玛采用全面压价的方式。若供应商要求提价，沃尔玛则会与供应商一起探讨折中的解决办法，例如缩减包装，或不采用供应商的配送系统而采用沃尔玛的配送系统来降低成本等。同时，沃尔玛拥有优秀的信息系统，借助自己的卫星，能够实现信息的实时传递，提高物流系统的效率，降低成本。 格力电器则是集中战略的代表。针对空调零部件的供应商，格力采用挨个“过筛子”的方法，严格管理供应商。在内部，格力坚持通过团队合作自主研发核心技术、全面系统地推进六西格玛法来提高质量，自建并整合渠道。为提高客户满意度，格力在2005年实施了“整机六年免费包修”，在2012年推出了变频空调“两年免费包换”服务，最大程度满足客户的需要。 匹配运营、供应链战略 相比竞争战略，企业的运营战略、供应链战略与供应链整合的交互作用要复杂得多。 上述的叙述已经表明，对于侧重运营成本战略的企业，精益供应链战略可以起到很好的作用（图3）。
对于侧重配送战略的企业，也应该采用精益供应链战略。配送战略要求企业将其产品快速、准时地提供给客户，而中国低效的物流能力无法满足这方面的要求。同样，敏捷供应链战略要求合作伙伴之间建立灵活的网络结构和关系，也要求企业必须依靠优质的物流。然而，由于中国企业和政府的惯性，落后的交通法规、相对较低的物流设施与设备利用率、物流外包比例与物流一体化程度低等原因，中国的物流既不方便，也缺乏竞争力。因此，采用配送战略的中国企业应优先发展精益型供应链而非敏捷型供应链。 对于侧重运营质量战略的企业，精益供应链战略要优于敏捷供应链战略。主要原因有两点，首先，敏捷供应链更多侧重对市场变化和客户需求的快速响应，对产品质量的提升没有显著的作用。其次，在中国，企业不得不面对一个很重要的问题：人情关系。由于中国文化的影响，企业为了与供应商建立更好的合作关系，会进行很多私人交往。这些非正式的活动对于提高企业间的联系有着非常重要的作用，可以提高供应商供货的及时性，更好地建立敏捷型供应链。但是，碍于“面子”问题，企业很难对供应商提出更高的质量要求，一般来说只能做到“合格”的程度。因此，在面对质量问题时，精益供应链会更有效。 对于依靠提高运营灵活性来提高企业竞争力的企业，敏捷供应链战略则是更好的选择。 但不论是精益供应链战略还是敏捷供应链战略，供应链的内部和外部整合都非常重要。 富士康的供应链整合基于精益供应链战略。在外部整合方面，富士康通过对供应商的整合降低采购成本；对供应商实施JIT、VMI管理，缩减产品生产周期。在内部整合方面，富士康将生产基地从珠三角和长三角迁移到郑州、重庆、成都等内陆城市，以降低生产成本；建立并发展“时间就是金钱，效率就是生命”以及“魔鬼藏在细节里”等企业文化，生产流程化管理，以提高产品质量和生产效率。 相比富士康，利丰集团的供应链整合更多基于敏捷供应链战略。利丰在全球40多个国家和地区拥有15000多家各类供应商，为了提高效率，利丰建立了虚拟的“网络供应链”。接到客户订单后，利丰利用网络信息，可以迅速为每一份订单定制一条相应的价值链，将产品设计、原材料采购、生产、质量控制和测试等一系列过程连成完整的供应链，通过电子商贸系统、订单追踪系统、生产数据管理系统等组成的贸易信息系统，实时对关键环节进行控制与管理，确保供应商能够快速提供良好的产品与服务。 综上所述，企业在实际运营时，一定要清晰地识别适合当下企业的供应链整合方式，与企业的竞争、运营和供应链战略相匹配，达到快速发展目的。 （浙江大学管理学院供应链管理研究所研究助理邓霄对本文亦有帮助；感谢香港中文大学Xiande Zhao教授、对外经济贸易大学戚依南副教授、华南理工大学王志强助理教授对本文相关研究的支持）
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