技术创新与我国企业核心竞争力的构建模式，本文主要内容关键词为：技术创新论文,企业核心竞争力论文,模式论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F046 文献标识码：B 文章编号：1002-9753(2001)01-0094-04
企业是由一系列生产要素有机组合而成的，当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式多种多样，如由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，由掌握某种重要技术专利或拥有某核心技术而具有的技术方面的竞争力，等等。而在企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力(Core Competence)。在这里，我们着重论述技术创新与我国企业核心竞争力的构建模式，这是因为21世纪是高科技的世纪，对我国来说，大力发展高科技产业及用高技术革新改造传统产业，将是实现我国产业结构调整与升级，提高企业核心竞争力和提高企业国际竞争力的最主要的途径。
一、我国企业技术创新的历史进程
技术创新，是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值。建国五十年以来，我国企业技术创新的历史进程大致可分为三个阶段[1]：第一阶段为1950-1979年，企业技术创新的起步阶段；第二阶段为1979-1992年，企业技术创新的探索阶段；第三阶段为1992年至今，企业技术创新与国际惯例全面接轨，通过运用核心竞争力求生存和发展的阶段。对于我国企业技术创新，我们从制度、市场和过程三个方面对三个阶段进行比较，具体详见表1。
二、技术创新对提高我国企业核心竞争力的效应
1.技术创新的自催化效应 企业是技术创新的主体，也是发展高科技，实现产业化的重要前提。对于企业内部涌现出来的技术创新成果和外部环境中的技术扰动，企业具有一种很强的自催化功能。随着一项技术创新成果在一个企业内部的迅速扩散，成为核心技术，以至成为企业新的核心业务，企业将逐渐形成自己的新的核心竞争力和技术模式，这时企业的技术结构趋于相对稳定，能够在一个较长的时期内获得高额垄断利润和规模经济效益。所以，由技术创新能力带来的竞争力超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，因此，核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注技术创新能力构建起来的核心竞争力比局限于具体产品业务单元的发展战略能更准确反映企业长远发展的客观需要。
2.技术创新的低成本扩散与收益放大效应 技术创新成果在企业内部技术扩散是实现技术创新规模经济性、增加创新收益的主要手段。在企业经营中，由技术创新成果构建成的新技术尤其是核心技术在不同产品或产业中的扩散和渗透，使企业技术扩散产生“收益倍放”效应。如佳能(Canon)公司将微电子、激光、精密仪器等方面的核心技术广泛应用和扩散到照像机、摄像机、计算机、复印机、传真机、激光打印机、图像扫描仪、细胞分析仪等产品中，可以使同一技术同时在不同的产品市场上获得巨大的创新收益。当然，通常企业技术扩散过程中的收益放大效应主要源于企业多元化经营、国际化经营与纵向一体化生产体系，其实质在于企业内部资源尤其是企业技术创新能力的优化配置，以构建企业核心竞争力[2]。
表1 我国企业技术创新各阶段比较
第一阶段(1950-1979年)第二阶段(1979-1992年)第三阶段(1992年至今)
企业技术创新起步阶段
企业技术创新探索阶段
企业技术创新与国际惯例全面接轨阶段
制 主体：中央政府，企业是附 主体：中央政府、地方政府、 主体：企业作为技术创新的投资主体的地位
度 属物和执行者；机制：企业
国有企业以及集体、个体、外
开始确立，政府直接干预程度减弱；
方 既无压力，又无动力，又无 商等投资主体多元化；
机制：以建立现代企业制度为主要方向的企
面 能力,权、责、利严重脱节。 机制：企业有一定投资决策权、 业技术创新激励机制、运行机制、约束机制和
有一定的压力和自主财力，权、 培育企业核心竞争力的机制开始建立。
责、利开始结合。
市 需求市场：卖方市场，技术 需求市场：由卖方向买方转变， 需求市场：国际与国内市场融合，需求层次上
场 生命周期长；
技术生命周期缩短；
升，竞争激烈，技术生命周期明显缩短；
方 要素市场：市场对人才、资 要素市场：市场对人才、资金 要素市场：资本市场开始发育,市场对人、财、
面 金等要素资源配置基本不起 等要素资源配置作用增强。
物资源配置的基础性作用开始发挥。企业通
作用。 过内部或外部重组，以获取构成核心竞争力
的专长和技能，达到竞争力要素整合。
过 技术引进为主，新建企业为 企业技术引进与自主创新开始 开始意识到企业核心竞争力的重要，产、学、
程 主，技术引进技术制成品的
结合，技术改造成为关键阶段， 研合作得到强化，企业技术引进和消化吸收
短流程。 投资比重上升，技术引进消化 能力明显提高，通过运用核心竞争力求生存
吸收开始尝试。
和发展，特别是跨国公司进入，技术创新起点
和水平明显提高，技术创新形成完整过程。
3.技术创新增强企业整体实力效应 由技术创新能力构建成的企业核心竞争力可增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义，即更关注企业长远发展的需要，追求的不仅是如何在当前的市场做得更好，而是如何获得在未来市场上的竞争优势地位。如摩托罗拉(Motoralar)公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机、移动电话和无线移动通讯装置的产品领域也遥遥领先。由此可见，用技术创新能力构建成的企业核心竞争力使竞争对手很难以模仿，因而具有较强的特性和进入壁垒。
三、国外企业如何运用技术创新构建自己的核心竞争力
核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。就技术创新而言，如何运用技术创新构建自己的核心竞争力，企业经营者们需要考虑和处理好以下几个问题：第一，什么样的技术创新构建的核心竞争力是必须的；第二，同行中遥遥领先的企业与中小企业所必须的由技术创新所构建的核心竞争力是否相同；第三，技术创新构建的核心竞争力能否提高企业的排行榜名次；第四，本企业由技术创新构建的核心竞争力与竞争对手相比处于何种定量位置上；第五，如何运用技术创新构建企业核心竞争力。
下面以全球规模的制药公司为例证明技术创新构建企业核心竞争力的经营方法，以供我国企业借鉴和参考。
制药公司运用技术创新构建其核心竞争力，有如下方式可供选择：第一，强化本公司的自我开发能力，或是提高获得外部技术专利的能力；第二，通过技术创新提高产品的独创性，或是加快产品开发的速度；第三，通过技术创新提高产品自身竞争力并加快投入市场的速度。
根据对世界20家顶级制药公司的调查，波士顿咨询公司(BCG)对这些企业在90年代的业绩产生的极大差别和这些企业出现优劣发展不同的原因进行了分析[3]。首先最引人注目的是美国默克(Merck)公司，它是全球最大的制药企业，它在各个项目中均处于优势地位，利润率也高。该公司在80年代强化本公司的自我开发能力，对所有医药行业中的八大商品领域都作了研究，其研究开发之早，商品的独创性都首屈一指。它们在开发期上也作了极大的努力，过去一项新产品的临床试验与审批一般要花100到200个月，而它们将这一时间缩短为40到80个月，且成功率极高。
另一家大型制药厂葛兰素(Glaxo)公司则只参与了医药行业中八大类商品中的五大类，而且加入时间要比别的公司晚。但是它们在抗溃疡剂H[,2]希洛克和抗生素先锋霉上获得成功，取得了极大成效。葛兰素公司的优势在于一旦开始研究，则大力加快研究开发的速度，并争取早日成功。所以说，它们的成功关键是研究开发过程。
综上所述，着眼于技术创新构建起来的核心竞争力来观察企业活动，就能从与以往有关企业战略的书本理论不同的角度重新进行思考。比如：“规模化经济”战略可重新定义为“由技术创新所构建的核心竞争力”的规模；“集中化、特殊化”战略可重新定义为能同时聚焦的“由技术创新所构建的核心竞争力”的集中化、特殊化；“差别化”战略可认为是提供附加价值的“由技术创新所构建的核心竞争力”的差别化。
四、运用技术创新与我国企业核心竞争力的构建模式
企业经营战略的关键在于培养和发展能使企业在未来市场中居于有利地位的核心竞争力。在战略管理过程中，企业应首先考察现有资源和核心竞争力以及在适当的市场机会中这些资源和竞争力的价值，然后确定与未来可能存在的商业机会所要求的资源和竞争力相比的差距，最后进行如何弥补差距的战略决策。就运用技术创新，构建企业核心竞争力战略而论，弥补差距的基本模式有二个：一是自我发展构建内在的企业核心竞争力；二是与拥有互补优势的企业建立战略联盟，或兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业，为我所用。
1.自我发展构建内在的企业核心竞争力的模式
核心竞争力战略观念不鼓励企业进入那些与其核心优势缺乏较强战略关联的产业领域，只有建立在现存优势基础之上的战略才会引导企业获取或保持持久的战略优势。所以，企业应更多地考虑自己的能力和资源，在自己拥有一定技术优势的领域附近经营，而不是简单地考虑市场吸引力，盲目进入其他领域。就如何运用技术创新使企业在其核心技术方面的专长成为核心竞争力，即自我发展的技术创新模式，其技术创新本身应具备：
第一，该技术创新需要具备充分的用户价值，即能为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长。
第二，技术创新应该具备独特性。独特性是公司的这样一些特征：竞争对手无法对其加以复制或者复制起来难度很大，即使这种能力所带来的收益令竞争对手垂涎三尺。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势。企业核心竞争力所具有的独特性和持久性在很大程度上由一系列有关联的技术创新内化于企业整个产品体系中组成。如菲利浦(Philips)公司，它在VCD影碟机的市场占有率不是很高，但它通过开发和拥有国际上最先进数字激光技术的VCD核心机芯却占有近乎垄断的“数字视听产品市场份额”；还有斯高柏(C-Cube)公司的解码芯片，其拥有世界上最先进的核心解码技术同样垄断市场而大获其利。
第三，技术创新应具备一定的延展性，应能为企业打开多种产品市场提供技术支持，对企业一系列产品的竞争力都有促进作用。拥有强大的技术创新能力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有的主动权和选择权。如夏普(Sharp)公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都具有竞争优势。21世纪是高科技的世纪，如果公司没有取得由技术创新构建的企业核心竞争力方面的领先地位，被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商业机会[5]。
第四，对顾客潜在需求的把握能力。分析和预测顾客需求是中长期行为还是一时的流行行为，这是技术创新项目选择和技术创新成果形成产品进入市场所要求的，也是技术创新是否能构建企业新的核心竞争力将经受市场检验这一客观现实的能力。这里，“新的核心竞争力”是相对“成熟的核心竞争力”而言的。所谓“成熟的核心竞争力”是指通过技术创新的手段充分满足顾客和企业明确需求的能力；而“新的核心竞争力”则指通过技术创新等手段以更高层次的对顾客潜在需求的把握能力。
我们说核心竞争力是由一系列专长和技能共同构成的，企业在通过技术创新构建和发展其核心竞争力的过程中，必然会在所需要的各种专长方面面临程度不同的供给不足，所以，如何运用各种方式获取建立核心竞争力所必需的专长和技能这是每个企业都须考虑的。这里，对尚未有核心技术建立起来核心竞争力的企业来说，尽快通过技术创新构建其核心竞争力的迫切性是显然的；对那些已经有某项核心技术而拥有较强的成熟的核心竞争力，并在当前市场上具有显著竞争优势的企业来说，培育和发展其新的核心竞争力同样迫切。因为，不管企业已经建立起来的成熟的核心的竞争力多么强大，随着市场需求特点的变化或其他竞争对手的模仿努力，已有的竞争力会被削弱，或者会从根本上被新的市场需求所淘汰。如目前掌握了与无氟制冷相关的各种技术专长的公司，可以此作为核心竞争力在“绿色环保制冷产品”市场上取得相当的竞争优势，但在其他制冷产品与设备企业纷纷掌握了有关技术专长以后，这个专长就仅仅是进入这一市场的基本条件。
2.企业收购兼并和与拥有互补优势的企业形成战略联盟的模式
对于运用技术创新开发与获取构成企业核心竞争力的专长和技能，如果因为受到企业内部资源的约束和传统观念的约束，通过企业内部发展建立核心专长困难很大或时间不允许，不妨通过吸收外部资源，则有可能在较短时间内获得必要的竞争力要素。我们认为获取外部资源的具体途径有：第一，吸收掌握关键技术的人才；第二，与拥有核心技术的公司建立战略联盟；第三，直接通过兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业，为我所用。如康柏(Compag)公司1998年初收购老牌厂商DEC，并利用其DEC在计算机技术方面核心技术，重新划分了世界PC领域的势力范围。北方电讯(Nortel)公司1998年收购了Bay，也是利用Bay在互联网络领域的核心技术优势，使自己从单一的电信厂商向网络领域进军。
一定程度上，竞争力要素的重组过程是原有企业核心竞争力扩展范围的阶段和通过优势互补确立新的竞争优势，使核心竞争力发展壮大的过程，是企业通过兼并收购获得核心技术而成长得以实现的过程。这里，我们给出思科(Cisco)公司如何通过收购而成长的典型案例。
思科公司成立于1984年，是世界领先的网间网互联解决方案提供商，在ATM网络方面占有市场最大的份额，互联网(Internet)上80%以上的骨干路由器均来自思科公司，1998年营业额达85亿美元，思科是有史以来增长最快的公司之一，在上市之后仅八年多时间里，其股票市值已比最初上市时增长了1500%，股票市场总值达到了3000亿美元以上，在纽约证券市场其市值仅次于微软(Microsoft)，通过电气(GE)成为全美市值第三大上市公司[6]。又据新华社2000年3月28日电，由于美国思科公司的股票价格持续攀升，该公司的市场价格已超过微软公司，成为全球市值最高的公司。思科公司之所以能够快速成长，与它的收购战略密切相关。
思科的收购与众不同。一般的观点是，收购的目标是提高自身的市场占有率，变竞争对手为合作伙伴，这种在目前大多数的IT企业和其它企业的收购案例中，目的都是如此。但这种观点的局限性是仅仅将眼光放在了市场的表面，而没有看到市场变化的本质。思科公司没有将收购的目标瞄准强大的竞争对手，而是看好了一些新兴的小型的IT企业，他们往往有极具创意的新技术和好产品，最重要的是他们拥有顶级的技术开发人员。思科公司的目标也是这些新技术、好产品和优秀的技术开发人员，它的发展战略很明确：如果自己的技术开发人员和工程师不能开发出类似的产品，那么为什么不买过来呢？在四年多的收购过程中，思科成功地收购了20多家公司，他们全都有效地融入到思科公司的庞大体系之中，并且都在为思科公司的高速发展提供着动力。在收购过程中，思科公司变得越来越会将收购公司迅速地消化和吸收。思科公司收购的有效性还在于，不仅保留了被收购公司的技术与产品，同时被收购公司人员构成也十分稳定，他们通常会很乐于留在思科公司继续任职。据统计在14个被思科收购的公司的首席执行官中，有9人目前仍留在思科工作。
通过思科公司这一典型案例，给我们以生动的启发：收购兼并在扩大企业的产品范围、技术创新、核心技术、吸收高科技人才、增强自身核心竞争力方面确实起到了不可低估的作用。同时，我们也深深地知道，收购兼并只是一种手段和过程，企业的发展和成长才是最终目的。
收稿日期：2000-01-03
标签：企业核心竞争力论文; 公司收购论文; 过程能力论文; 市场战略论文; 产品竞争力论文; 思科公司论文; 思科论文;