现代企业组织制度的变迁与我国学习型企业的建立，本文主要内容关键词为：现代企业论文,学习型论文,组织论文,制度论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
过去一百多年中，美国和其他西方工业国的企业在组织结构上发生了两次大的变革，形成了现代企业的架构。本世纪八十年代以来，伴随高科技的迅猛发展，市场竞争的日趋激烈，首先在美国，继而在其他工业国家，然后在全球范围，一场空前浩大的企业变革浪潮正在形成，并向我们涌来。追溯百余年来现代企业组织制度变迁的历程，深深感到：我国的企业只有顺应潮流，积极应变，才能经受挑战，成为二十一世纪中的成功企业。
一、现代企业组织制度的两次变革
第一次变革发生在十九世纪后半叶和本世纪初。其基本特征是企业管理权和所有权的分离，明确了在企业中专业化管理人员的作用。十九世纪后叶，股份公司的发展，公司规模的扩大，股东的增多和公司业务的日益复杂化，导致了由大股东亲自担任高层经理人员，直接驾驭企业的组织制度越来越不能适应新的形式，变革的呼声日臻其高。当时，德国企业家奥尔格·西门子的表亲维纳创立的电器公司因继承人管理不善而濒于破产。西门子出面挽救了该公司，他以停止贷款相威胁，迫使其表亲将该公司的管理权转交给专业人员。接着美国的摩根、卡内基和洛菲勒等家族也加以效仿。一时间，公司的管理层纷纷易手，从过去的大股东及其继承人手中转向往往不是股东的，而具有管理能力的支薪的雇员手中。（注：《论中国经济改革：道路、转轨、接轨》116-117页，北京大学出版社 1996年版。）
此次变革，导致了企业所有权与经营权的分离。分离的过程，就是“经理人员资本主义的兴起和企业产资本主义衰落的过程。”（钱德勒语）在这以前的企业，担任高阶层管理职位的一般为企业主本人及其家族成员。但是，除非这些人本身受过职业训练，具有良好的管理能力，否则就难以在管理中发挥作用，事实上，这些收入丰厚的家族很难保证其每一代成员都具有胜任高层管理的能力，正是从这一点导致了家族资本主义的衰落。
此次变革，打破了企业家族式、世袭式的管理框架，将只有“好”的出身、“好”的血统而没有管理知识、管理能力的人从管理层剥离掉。现代企业管理只能由具有专门管理知识的人担任，不被这场变革淘汰的人，是具有管理知识、管理能力的人。摆在企业所有者和继承者面前的只有两种选择：要么学习现代管理知识，提高管理能力，进入管理者阶层；要么成为寄生虫。
第二次变革发生在本世纪二十年代前后，其特点是企业管理权进一步被分解成决策权和行政权。企业内部按分工的要求设有决策机构、行政机构和职能机构三大块，每一块又具体分成若干部门。在这种组织结构中，高层管理者动用权力对低层管理者进行监督和控制，低层管理者向高层管理者请示、申诉并服从命令。这种变革后形成的企业组织结构被称为科层制的组织形式。著名的管理学者韦伯对此种科层制的组织形式推崇备至，他认为，理想的科层组织形式有五大特点：
1.组织内的工作应有明确的分工，组织内的每一个职位都必须由称职的专门人员负责；
2.每个组织都必须建立一套规章制度，以保证组织内各种工作的统一协调；
3.每个组织都应该自下而上地建立‘级次’组织，形成一个指挥体系或组织‘级次’体系；
4.管理人员在工作中不能受个人感情影响、随心所欲；
5.人员的任用和提升应根据技术专家的意见，不能任意解雇组织人员，应该鼓励大家忠于组织；（注：《实用管理学》272-273页，复旦大学出版社，1995年版。）
与这种以等级为基础，以命令控制为特征的金字塔式科层组织结构相适应，每一员工的劳动被严格分工，在各种各履盖的科层组织的管辖下，从事各自独立的、专业化的工作。变革所形成的科层组织形式能极大地提高劳动生产率，大大增强企业的活力，促进生产力的发展。同时，这次变革所形成的组织机构，奠定了现代企业的基本架构，并在以后的年代里得到长足的发展，使之盛行一时，直至今日，在几乎每一个现代企业都能发现它的烙印，找到它的踪迹。
始于本世纪二十年代的这场变革，其理论渊源可以追溯到亚当·斯密的分工理论。亚当·斯密在其旷世巨著《国富论》中，曾举过一个例子说明分工的重要性：一名熟练的工匠，独立地制作一枚胸针，要花费一天的时间，但把制作胸针的工作分成十八道工序，则每人每天可以生产2400枚胸针，劳动生产率提高了2400倍。这就是分工的结果。在泰罗的“科学管理”中，把分工的理论发展了极端，著名的福特汽车流水线便是这种极端分工理论的产物，它把一个系统的生产流程进行地分割，分解成几十道工序、几百个工作岗位，它追求的是每个岗位的完美和熟练。这次变革在大大增加部门、工种的同时，也大大增加了社会财富，造就了一批白领阶层，但它又毫不留情地淘汰掉非专门人才和不熟练的工人。
二、正在向我们涌来的第三次变革
第二次变革孵生的科层组织对劳动生产率提高的效用是显著的，然而其弊端也是显著的。
1.增加了沟通成本、协调成本和检查监促成本。
组织工作的目的是使人际合作更有效率，但个人能力和精力的有限性决定了管理人员有效管理规模的有限性。根据管理幅度的原理，一个管理者的有限管理规模为十人左右，这样随着企业规模的增大，企业内部的组织层次必将增多，从而带来一系列影响其功能发挥的问题。首先，企业内部组织层次的增多会延长垂直的信息沟通渠道，从而会增加信息传递时间，增加了沟通成本，而且可能造成信息在传递过程中的失真；其次，指挥路线过长，管理的多头，往往使上下级关系不确定，出现管理的真空地带，遇事相互推诿，徒增了大量的协调成本和检查监促成本。
2.无法取得整体工作效益的最优。
科层组织结构从两方面把一整体事物分割，将一系统断裂：一是把管理过程分割由各职能子部门负责，而各个职能子部门往往会更精心构思自己的行为，一切以子部门的利益最大化为出发点，把子部门的目标凌驾于总目标之上。往往出现为某一个局部利益而牺牲全局的事情，而且部门间难以一致，各子各门之间的矛盾冲突甚于外部冲突，分散主义和利益分歧的加剧必然会提高子部门的代理成本，弱化这种组织的调节功能。二是把一系统的工作流程分割成不同的岗位，每个工人只干自己岗位的工作。单调而枯燥的劳动，使工人成为没有决策能力、没有信仰的“机器人”。这种组织体制无法满足组织成员的自尊及自我实现的高层次需要，无法发挥个人的自主决策积极性、创造力和想像力。
3.无法对急剧变化的市场作出迅速的反应。
科层组织的优势在于对可以预料的常规事态进行有效的管理。而市场是瞬息万变的，消费者日益追求多样化、个性化的产品和服务，技术进步的速度加快，企业经营管理中的常规事情将日趋减少。特别是随着信息时代的到来，社会各方面都呈现出加速变化的特征，企业必须迅速对这种加速变化的市场作出反应，它所面临的一些决策问题，都是以前所没有遇见过的、崭新的问题。在这种情况下，科层组织赖以存在的物质技术基础正在逐渐丧失。
科层组织有如此的弊端，它已无法与日益变化着的现实经济生活相适应，一场新的企业组织制度变革在所难免。事实上，进入九十年代以来，在发达的资本主义国家，企业界正在悄悄进行一场组织变革，这场变革的矛头指向，恰恰是科层组织中的层次多，机械人，生产管理过程的非系统性和反应迟钝。
这场变革的主要形式是通过“公司再造”，对原有企业进行组织要素的整合，建立起新型的“有机组织”来实现的。
1.用扁平化的组结构来改造垂直型的组织结构。
简化组织结构层，克服组织体活力衰退一直是困扰企业界的一大难题，借助于现代信息技术，企业组织结构向扁平化方向变革得以实现。
信息技术的发展，使企业中层职能部门管理人员上通下达的功能，在很大程度上可以被现代技术所提供的大容量通讯技术所替代。半个多世纪以来统治企业的管理幅度原则，正在被新的信息沟通幅度原则所取代，管理者的信息沟通幅度成十倍、百倍地超过管理幅度，垂直的科层组织中的大量中间层已经变得多余，企业高层领导与下层可以直接沟通，中间层已不必要，正如交响乐团的指挥与演奏家，毋需通过中间的传递，指挥棒将信息直接传递给了演奏家。第三次变革正是通过逐渐删除、减少管理层，缩短企业内部上下级之间的距离，来实现组织结构“扁平化”的目标的。
2.用流程再设计来消灭时间成本。
科层组织结构的一个特点是按照分工原则，把一项完整的工作分切成不同的碎块，由各不相干的不同部门按顺序依次完成。而流程再设计则以职能为取向改为以工作流程为取向，拆除人为设置在市场、设计、生产、销售、财务、人事和辅助工作之间的围墙，使得这许多工作能齐头并进，而不是像过去那样顺序进行。企业流程是指工作顺序和方法，一个企业的业务包括许多主流程，如策略发展流程、产品开发流程、订单交易流程等。流程再设计的基础，是通过废除过细分工，突破组织内的壁垒，超越组织的框架限制，将企业的工作重新组合到紧密结合的企业流程中去，达到各项工作同步进行，以大力压缩时间成本的目的。
3.用工作小组来消除应变能力差、反应迟钝的现象。
与流程重新设计相一致。企业的组织结构也随之改变，过去在不同部门等着上一岗位任务完成才着手本工作的人，要结合在一起成为一个共同的工作小组，他们用共同讨论的办法来同时完成这许多过去以为是不同的工作。在工作小组里，“设计师会根据各方面的意见使方案更符合客户要求和更切实可行，工艺工程师会想办法开发出实用的工艺，而工人则根据自己的丰富经验来协助工艺工程师，甚至开发出更合适的工夹具；市场经理财务经理则时刻分析所有这些改变是否符合客户和企业利润的要求，项目经理在这里不是拍板者，拍板是客户和企业利润这两个原则而不是人，项目经理在这个小组中的角色类似‘教练’，他的关注点是把大家的努力引向正确的方向并给这个磨合不断加点润滑油。所有这些都是同步和‘面对面’进行的，在计算机的帮助下，这个小组可以在最短的时间内把从市场到批量生产前的所有单个任务整合成一个程序。”（注：《现代管理新视野》167页，经济日报版社，1996年版。）
工作小组有两类：一类是流动性的，它是为某项短期开发或解决某些问题而组织起来的，任务完成，小组就会自动解体；另一类是较为稳定的，除小组中的一些成员会流动外，小组本身是稳定的。
工作小组的创立，彻底改变建立在分工基础上的职能部门制，代之以具有明确目标的，将各个程序组合起来的横向化了的组织机构。这种组织是一种“柔性组织”，可以对变化着的外部市场环境作出灵活反应。
4.用文化人来替代“机器人”。
“公司重建”的关键工程是创造一个让人们参与的环境，这个环境没有等级制的压抑和功利，对人们经济的、社会的和自我实现的需要不再是以职位高低为标准，而是以工作成绩为标准。在这个环境的工人不再是被置于流水线上，年复一年只知道拧螺丝钉的“机器”，他们是活生生的人，他们了解整个工作，对工作充满了关心，同样也能分享工作成功所带来的喜悦，这是一个能充分实现个人价值的文化人和团队式集体结合的新价值观和新的文化氛围。
文化人明确知道，个人的力量是微不足道的，只有形成一个团队才能有力量，团队之间是靠“信任”这强力剂把大家紧紧捆在一起的。团队的工作作为一个系统，每个人都是构成这个系统的一部分。团队的力量在于：每个人都清楚自己的工作在整团队目标中所起的作用，即明确自己的个人价值。
第三次变革是对原有的组织制度进行彻底的再造，是对原有观念的最根本的重新思考，是信息化社会的必然要求。然而，这次变革又是痛苦的，它是以大量的班组长、车间主任和级经理一类的白领职工的失业为代价的。
三、学习型企业的建立
一个多世纪现代企业组织制变迁的轨迹，清晰地显示：一、为追求人际合作的高效率，为使企业组织结构适应不断进步和变化的生产力发展水平，企业组织一直在不断地变革，今后这种变革还将不断进行下去。（虽然第三次变革还在进行中，现在我们只能依稀窥见其轮郭。）二、组织机构的变革，能释放出巨大的能量，推动社会经济的发展，同时其代价又是巨大的，每次变革，都将淘汰一大批人以及一大批企业：第一次变革，淘汰掉没有管理知识和管理能力的人；第二次变革淘汰掉不熟练的、非专业的工人；第三次变革则淘汰那种只有专门知识，不了解和熟悉别人工作，不能与别人合作的所谓“白领”阶层。在淘汰人的同时，一大批企业也被淘汰，进入九十年代以来，美国平均每年要倒闭几万家企业，美高新科技产业，只有10%能活过5年，日本、德国乃至我国最近也出现大批企业倒闭的现象。
面对第三次变革的冲击，面对新的变革对企业和员工提出知识方面的高要求，人们不得不思考这样的问题：怎样的人不被淘汰而成为成功者？怎样的企业不会倒闭而成为成功的企业？答案是只有建立学习型企业，才是根本的应变之道，只有建立成学习型企业，公司才能历经风雨而更加生机盎然，员工才能面对狂涛而更加从容不迫。
麻省理工学院的彼得·圣吉教授，经过多年潜心研究，系统地提出了“学习型组织”的理论以及创建的方法。其所著《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，在全球范围引起强烈震动。
“学习型组织”理论认为，要把企业从传统的科层组织型企业改造成“学习型企业”必须进行五项修炼。
第一、系统思考，这是建立“学习型企业”的理念必不可少的修炼。系统思考要求企业成员将遇到的问题放在整个组织内加以考虑，从组织整体利益和长远利益出发寻找拾当的解决方法。
第二、改善心智模式。心智模式指人们对周围世界如何运行的看法。改善心智模式，首先应改变领导者和下级人员的心智模式。领导者的心智模式应从相信权力控制变为承认成员可自主管理，从扮演权威角色变为扮演研究设计者的角色；下级人员则应树立自主指挥和管理的思想，运用系统思考的方法，从整体利益出发，自主决策，创造性地完成所承担的任务。
第三、建立共同愿景。是指组织（企业）内成员共同创造的未来的景象。“学习型企业”建立共同愿望实际上是将个人愿景整合为组织的愿景，目的是将成员凝聚在一起，激发他们追求卓越和主动、真诚献身的热忱，从而造就组织的强大生命力。有了衷心渴望实现的目标，大家才会努力学习，追求辉煌。不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。
第四、团队学习。团队学习不仅团体整体能出成果，个体成员的提高也快。团队学习往往从“深度会谈”开始，深度会谈是成员讲出自己心中的愿望，并通过深度会谈找出防碍组织学习的自我防卫模式、组织原有的心智模式及成员个人的愿景，然后通过讨论，辩护等方法来寻找克服妨碍组织学习的方法。
第五、自我超越。自我超越是学习型企业的精神基础。企业活力的来源是人，而每个人有自己的意愿、心智和思考方式。如果每个员工本身未被充分激励去挑战成长目标，当然不会有企业的成功与发展。
作为学习型企业，除了完成上述五项修炼之外，在观念及组织上还必须作以下变革。
1.学习型企业内，教育部门是企业的核心。
传统的企业内教育部门处在企业的边缘位置上，新的变革使人们认识倒，一个企业的持久的竞争优势，在于具备比你的竞争手学习得更快的能力。基于这种认识，学习型企业应把学习放在企业战略的中心位置上，把教育部门作为企业的核心部门。这种战略位置的转移，意味着在学习型企业里，要根本摒弃企业的唯一目标就是追逐利润的观念，代之而起的是企业本身是一个学习部门，企业中的人首先是学习者的观念。
2.学习型企业内，企业与员工同步发展。
对于学习型企业而言，员工的学习是企业工作的需要，员工的知识结构和技术结构的改进和提高，乃是公司整体综合能力提高的重要内容；对于员工而言，不断地学习、不断地吸取新知识也是个人发展的需要。为了迎接信息时代对知识日益高涨要求的挑战，为了接受第三次变革对员工知识方面的新要求：是通才、而不是专才，是合作型的、而不是独立型的，企业与员工必须共同学习，学习信息时代的新技术，学习信息时代所应具备的思维方法。同时，还必须意识到，外界环境在不断地变化，企业组织也在不断地变化，不能企望学到某种知识便可一劳永逸，因此企业与员工的共同学习更多的表现在这是一个不断学习的过程、不断自我超越的过程。正如圣吉博士所言：团队学习不仅是团队整体出成果，个体成员的提高也快。企业与员工共同学习、共同发展，是学习型企业的一大特征，可以肯定，在未来的年代有竞争力的企业，必定是能为员工提供良好培训条件的企业。
3.学习型企业内，人力资本是最大的资本。
美国著名的经济学家、诺贝尔经济奖获得者舒尔茨指出：“我们经济中最突出的特征，就是人力资本的形成问题。如果没有人力资本的增长，将只会存在体力劳动，除了从资产中获取所得的人以外，其余的人都将陷入贫困。”（注《现代管理新视野》184-185页，经济日报版社，1996版。）
工业社会的发展，主要靠资金的投入，信息社会的发展，靠的是信息、知识和创造性，而这三者的获得，只能缘于“人”之中。在学习型企业，人力资本将是最重要的资本，相比其他资本，企业在经营过程中主要依靠的是人力资本。美国一著名企业家艾尔费雷德说：“把我的资产拿走吧……但是请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得”。企业拥有的人以及人所拥有的知识对企业发展具有极端的重要性。
显然，要在二十一世纪的竞争中获得优势，企业将不断地增加人力资本，而使企业人力资本增值的主要途径便是教育。
事实上，世界上许多成功的企业，如福特公司、摩托罗拉公司以及我国的宝钢等等，他们的经验便是不断加强对员工的教育与培训，通过这种方式使人力资本增值。同时，第一流的人才也往往涌向、集中在重视教育的学习型企业。那种认为教育、培训投入越大，受损失越大的观点是没有根据的。
使人力资本增值的另一途径是提高个人对人力资本投资重要性的认识。舒尔茨在《人力资本投资》一书中指出：“劳动者成为资本拥有者不是由于公司股票的所有权扩散到民间，而是劳动者掌握了具有经济价值的知识和技能。（注：《现代管理新视野》184-185页，经济日报版社，1996版。）”这种知识和技能在很大程度上是投资的结果，投资不能仅仅依靠企业，也有员工对自身的投资。与企业其他资本不同的是，人力资本的相大的部分是依附在个人身上的，在可以为人力资本所有者带来财富的同时，随个人一道流动。
4.在学习型企业内，企业家应该是教育家。
日本松下公司的总裁松下幸之助不仅是一位成功的企业家，同时也是一位成功的教育家。松下幸之助的名言：“我们松下电器公司就是造就人才的，此外，还生产电器产品。”造就人才放在生产产品之前，可见松下对人的教育，对企业的教育工作是何等重视。
像松下公司一样，美国许多大公司的高层领导也都直接抓教育诸如GE电气，通用汽车等公司的总裁都直接为企业员工的培训编写教案，亲自讲课。许多公司把考核部门经理的成效，相当大的程度放在他是否能培养下属、培养新人上。
作为学习型企中的企业家，应该同时成为教育家。对员工进行教育培训，是企业的责任，而企业的责任首先表现为员工上司即管理者的责任。企业和管理者在未来的企业中，不再以一个监工的身份出现，而更多地是以员工潜能开发者的身份出现，管理者将更多地像顾问、像教师。优秀的企业家，必定是优秀的教育家。