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当众多的民营企业开始觉醒，在资本市场上打造自己的联合舰队时，中国最大的制药企业三九集团已悄然搭建起自己的上市公司群。但是已控股三九生化、三九医药和胶带股份的三九集团并没有收手之意，三九集团总裁兼ＣＥＯ赵新先放言：“我们计划在三至五年时间里，再买壳３－６个，使三九成为全国拥有上市公司最多的企业集团，跻身亚洲制药业十强。”
历程
１５年间将三九资产由５００万借款魔术般地变成几十亿、上百亿，应该说赵新先使用资本魔棒的能力并不逊于德隆的唐氏兄弟。早在１９９２年，当中国很多药厂因资金短缺而陷入困境时，赵新先通过与泰国正大集团合资，一举引进资金２０００万美元。
迈出资本运营的第一步后，１９９４年，赵新先又引进美国花旗银行、国泰基金等７家股东，在保持对核心企业控制的前提下，三九由５１％的绝对控股变为３９．１％，成功融资６０００万美元。正是这两次资本运作让三九获得了草创期发展的宝贵资金，当然，这也让赵新先迷上了资本运作的魔力。
从１９９５年底开始，为实现资本快速扩张，三九集团在全国展开了大规模的兼并行动。以“市场需要什么产品，就兼并生产这些产品的企业”为策略，二三年内三九集团在全国各地兼并了２３家制药企业，药品品种达５００多种。
据统计，自１９９５年到现在，三九一共兼并了６０多家企业，其中制药工业有４０多家，非制药工业有２０多家。制药工业兼并的成功率达８０％以上，非制药工业成功率在５０－６０％之间。
赵对于三九的兼并活动相当满意，他给自己的评价是“如果与通用电气的伊梅尔特先生相比，他８９分，那我只能打７９分。如果要是与中国企业相比，我看我可以说应该是打９９分。”
不过，与三九成功的兼并扩张相比，三九进入资本市场却是一波三折。１９９８年，国家批准三九药业在香港发行Ｈ股，为顺利将三九改制和上市，赵新先动用了７个亿现金５个亿的债权把外方所占６１％的股权全部买回来。但是亚洲金融风暴爆发，使香港股市跌入历史最低迷的时期，三九只好放弃香港上市计划。
进军港市未果，赵新先将目光转而投向国内Ａ股市场。就在积极筹备三九医药在国内Ａ股上市的同时，赵新先开始了“借壳上市”的尝试。
１９９８年７月１６日，三九耗资１亿元，受让深圳上市公司“宜春工程”国家股，并更名为“三九生化”，迈开三九集团进入资本市场的第一步。２０００年３月９日，由三九集团及其控股的深圳三九药业有限公司共同发起的“三九医药”顺利地在国内Ａ股上市，并一次直接融资１７个亿。
从“宜春工程”到“三九生化”，再到“三九医药”上市，赵新先深刻体会到了资本市场的巨大能量，而三九集团搏击资本市场的翅膀已由此更加强壮。去年１１月三九再度出手，以５３１２万元取代上海华谊（集团）公司成为上市公司胶带股份新的第一大股东（占总股本２９．５％）。
三九仅用了不到两年的时间即坐拥３家上市公司，赵新先说“早在三年前，我就由生产管理者———厂长，升到了资本运营的管理者。我不再管微观。”
以产业为基础
与市场上名噪一时的德隆系、华晨系、清华系、东欧系相比，三九系似乎不太为人关注和谈论。其实，回顾三九生化和胶带股份的走势，可以发现他们同样走出了令人叹为观止的上升行情。
有评论人士曾说“如果新疆德隆作为民营企业代表，那么三九集团就可称得‘国有企业’资本运作第一人”。但三九集团有关人士并不认为二者完全一样，“三九是企业家来运作资本市场，先有一个很好的产业基础，再通过资本运作，促进产业的发展；而德隆他们，则是资本家打造企业，先从资本运作开始，产业最初只是个修饰的东西”。
尽管赵新先的主要精力已放在资本运营上，但他仍然坚持三九的资本运作建立在产业基础上。并且要围绕主营目标而进行。“当初收购宜春工程，是为了发展三九的生物制药；收购胶带股份则是为了在上海这个中国独特的经济中心占有一席之地。”他说。
赵新先将三九集团未来发展目标定为健康产业，中药现代化、中医产业化以及中医药服务全球化都是题中之义。目前三九规划的两大工程———在国内建万家连锁药店和在海外建万家连锁中医诊所，这些业务发展的资金赵新先都计划通过借壳上市来完成。
有意思的是，三九在资本运作中一直坚持“谁兼并，谁管理，谁受益”的原则。三九有一大批专门做兼并的专家，他们看到了目标，谁谈成功了，企业就由谁管理，将来这个企业创造效益，按劳分配时他就会得到利益。
与资本市场不少兼并重组案例相比，三九进入宜春工程和胶带股份颇为一帆风顺。三九凭什么能玩转资本市场呢？
赵新先认为三九进军资本市场有这样几大优势：首先三九品牌在中国家喻户晓，自然在资本市场上也具有极大号召力；其次，三九集团在前十年发展中积累了很多优良资产，这些资产需要释放转化，正好可以注入到上市公司中，提升重组公司的业绩，重新树立起被收购上市公司良好的市场形象；再者，三九集团拥有多年资本运营兼并收购经验，培养出了一批善长资本运营的人才。
此外，三九集团与地方政府保持着良好的关系，在并购重组中能得到地方政府的支持。在四川，甚至有地方官员主动邀请三九去重组当地的上市公司。
在三九集团的一次内部讲话中，赵新先提到在医药健康两个板块，三九集团可以培养１０个上市公司，像三九长征药业、三顺药业、匹基药业、三九保定济世药业等都具备了上市条件；药业以外，三九电脑、三九健康网、三九房地产、深圳金融租赁公司等也具备了上市条件。
三九生化：精典之作
三九生化是三九集团进军资本市场的开山之作，也是赵新先资本运营建立在产业基础之上理念的完美阐释。
三九宜工生化股份有限公司的副总经理兼董秘黄鸿伟直接参与了三九生化收购及重组。他回顾说，三九顺利收购宜春工程可谓是天时地利人和。
１９９８年３月，黄鸿伟的同学也是宜春工程的董事会授权代表来深圳办理年报披露工作，双方交谈中提到由于机械行业业绩滑坡，为保住配股资格，宜春工程大股东希望能为上市公司引入优质资产。
恰好其时，三九集团也正在寻找进入资本市场的机会。黄鸿伟迅速将这一情况向赵新先汇报，赵当即决定由三九精细化工代表三九集团与宜春工程集团洽谈。３月２１日，黄鸿伟和三九精细化工负责人梅伟伶带着一整套收购方案赶赴宜春。据说，宜春工程一直是当地的税收大户，宜春地方政府也很关心宜春工程的发展。
“一个愿卖、一个愿买，我们谈得非常投缘。”
１９９８年７月１６日，三九集团斥资一个亿收购宜工集团４３．９５％的股份，成为宜春工程的控股股东。入主宜春工程后，三九集团并没有像其他买壳上市企业，采取完全剔除老资产的整体置换方式，而是在搞活宜春工程存量资产的同时，不断注入优质资产，提升业绩以保持持续的融资能力，通过再融资加强原有业务技术改造、发展新主营，实现三九集团、宜春工程集团和当地政府税收的三赢。
黄鸿伟认为，这样做的目的是因为三九是一家有责任的企业，不能把不资产和包袱全部摔到社会上。当然，三九也有信心通过引入三九机制对原有机械制造产业进行改造。
黄鸿伟说，三九集团当时考虑到即将上市的三九医药主营是中成药和医院业务，就明确将宜春工程主营定位为生物制药。不过，这种主营的转换不是一蹴而就。１９９８年底、１９９９年初通过股权转让、配股、托管等方式，三九集团将九威塑料和双林药业、精细化工等优质资产注入到宜春工程，迅速使宜春工程的主业由机械拓展到生物制药、精细化工和印刷包装。宜春工程的１９９９年中期业绩也由上年的０．０５９元上升到０．４１元。
黄鸿伟说，在１９９９年以前，三九对宜春工程的重组基本上是属于提升业绩阶段，因为只有经营业绩不断提高，公司才能有融资能力的提高。
从１９９９年８月，宜春工程宣布与第二军医大学建立长期合作关系并投资２０００万元独家购买二军医大的新型人重组肿瘤坏死因子后，宜春工程才正式拉开了向生物制药的转型。其后，宜春工程又陆续购买了５个新药。１９９９年９月宜春工程的名字顺理成章地更改为三九宜工生化股份有限公司。
２０００年３月，三九生化在上海张江高科技园区购买了２５０００平方米土地，与外方合资组建三九唯科生物制药股份有限公司，作为基因工程制药基地。２０００年７月参股昆明白马制药公司，建立起生化药品基地。加上原有的湛江双林药业血液制品基地，三九生化构筑起生物制药的雏形。
令人关注的是，２０００年三九生化果断将曾为公司带来丰厚利润的九威塑料卖出，黄鸿伟说：“这一业务已不太符合三九生化的产业格局。”
２０００年中期，在股本扩张５０％的情况下，三九生化中期业绩仍达到０．５０元。三九生化的转型和高速成长受到了投资者的高度关注，最多的时候基金曾持有三九生化３０％的流通股。
２０００年底三九生化再度提出配股３．５亿的计划，黄鸿伟说，他们将利用这部分资金继续加大生物制药的投入，并建立独立的营销系统，使未来生物制药的利润贡献率由现在的３０％提高到５０％。
万科：收购申华震动中国
１９９３年１１月，深万科（０００２）收购上海申华实业（现为华晨集团，代码６００６５３），是“宝延事件”后中国第二例引起资本市场强烈地震的重大事件。万科企业股份有限公司总经理郁亮说：“那一仗我们的确打得很漂亮。”当时郁亮任深万科董事会秘书、万科财务顾问有限公司总经理，是这次收购的主要策划者。
悄悄进村
１９９３年１１月１日上午，深万科召开第四届董事会第五次会议。会上讨论形成了透过二级市场参股上海上市公司的决议，并授权董事长王石全权负责参股对象的选择及操作步骤安排。但董事会对此项决议附有一项特别限制，即参股计划必须以善意方式进行。
在此几天前的１０月底，在上海扬子江大酒店，一次有特殊意义的会谈已经对此有了悄悄的铺垫，参与这次会谈的主要人士有：深万科董事长王石、董秘郁亮、上海申华董事长瞿建国、上海亚洲商务投资咨询有限公司总经理陈琦玮。瞿建国表示，他正在积极寻找大企业加入申华股东行列。王石当即称：“万科有计划参股上海上市公司的意愿。”
事实上，在未与瞿建国会面前的１０月２５日，万科经过精心策划，已开始逐步购入申华实业股票，直至１１月１０日触发５％的公告点。郁亮回忆说：“１１月８日，那天有４０分钟我的股票机因更换电脑而看不到股市行情，前面的操作情况也无法掌握，真是让人着急。”
好在结果还算顺利。郁亮说：“我们共用了３９４０万元资金，购入申华实业股票１３５万股，每股平均价格为２９．１９元。”
１１月１０日上午１１时３０分，上海证交所总经理尉文渊、交易部经理王强、万科董事长王石、申华实业董事长瞿建国匆匆步入交易大厅，王强宣读了万科公司及其控股的深圳万科财务顾问有限公司和上海万科房地产有限公司等三家公司合共已持申华实业５％股份的告，尉文渊随即向场内交易人员介绍了两家公司的董事长。
郁亮说，深万科确定购入申华实业５％的流通股权，此事在公司内外均极为秘密，“知道内幕的人很少很少”。事实上，双方的默契之前早就有了一些迹象
———宝延事件后，瞿建国对外界发表谈话：申华欢迎有实力的大公司来做申华的大股东。只不过，由于宝延对垒的火爆气氛吸引了整个资本市场的视线，瞿的讲话被公众忽略了。
万科为什么？
郁亮说，万科之所以选择申华实业作为参股经营对象，是出于以下几个考虑。万科自１９９１年开始进行大规模的跨地域投资，已在上海、北京、天津、青岛、沈阳、成都等地形成投资布局。鉴于上海在中国经济整体格局中的重要地位，万科跨地域业务中有６０％投资集中在上海，但当时万科在上海的业务基本上集中于房地产领域，而申华实业是一家以客运业、房地产、酒店旅游业、股权投资为主导业务的综合性企业，其业务结构与万科有许多类似之处，容易找到合作的基础。
郁称：“我们由此可以把万科除房地产以外的业务带到上海。”另一方面，万科投资上海的项目主要集中在浦西，而申华实业是老牌浦东概念股，有着得天独厚的地理优势。“我们选择申华实业，实际上就是看好浦东”。
郁亮当时在接受《万科周刊》采访时称，“万科与申华合作的业务很多，申华实业有一个房地产交易城，可以把万科的物业拿到那儿去交易；申华公司有客运业，万科城市花园就不用自己组建车队，请申华来搞就行了；另外申华在浦东有不少土地储备，可以共同开发”。
不过，万科参股申华实业后，并未像当初设计的那样达到业务合作的目的，且在１９９４年度年报披露时的十大股东排名中，深圳万科企业股份有限公司已仅持１．７％股权。
１９９５年１０月２３日，郁亮和另一派驻董事陈祖望正式向申华实业提出辞去董事职务，理由是，“出于调整经营策略的考虑，本公司已减持所拥有申华公司之权益”。这意味着，万科所持申华实业股份已经通过二级市场套现。后来在申华实业的主要股东名单中，再也没有出现过万科的名字。
采访中郁亮不愿意把万科此次行动称为“收购”。他说，万科购入５％的股票，是万科股权投资向深层次发展的一个尝试。
从１９９０年９月至１９９３年底，万科进行股权投资的企业已经达到了２６家，其中包括海南新能源、广东美的、武汉长印集团、上海邮电通讯设备公司。虽然万科参股的企业数量颇多，但是额度都不大，连同参股申华实业，万科当时股权投资总额仅为１．４亿元。
“做就要做得漂亮”
郁亮说，万科参股经营申华实业，动因是万科要在上海发展，靠银行贷款、靠总部提供资金是很有限的。郁称：“必须在当地有新的融资渠道。”
郁强调，“有一点我们始终很明确。”这就是，万科的参股经营行动必须是善意方式，否则宁可不做。宝安收购延中和万科参股申华，仅仅是一只脚前一只脚后，这似乎称得上是第一轮的“深资北伐”，且很快在资本市场引起轩然大波。
郁亮拒绝将两个公司进行比较。但郁坦陈：“我佩服宝安人敢为天下先的精神和大无畏的勇气，宝安是踏着地雷过路。”
郁亮至今仍为这次收购感到欣慰。他说，如果我们不做得更漂亮，就无任何价值。郁氏坦陈：“我们可以说，万科参股申华是中国首宗以善意方式透过二级市场达到参股并参与经营的成功案例。”
宝安集团：中国资本运作启蒙者
２００１年７月恰好是宝安集团１８周年庆，１８岁的人或许还稚嫩冲动，而１８岁的宝安集团却早已领衔主演了中国资本市场的一出出大戏，轰动效应至今无人企及。
据称，在深圳特区敢为天下先创造的１８３项“新中国第一”中，宝安集团就占据了７项。而这７项几乎全部与资本市场有关———建立新中国第一家股份制企业、发行新中国第一张股票、第一张可转换债券、第一张中长期认股权证、策划武汉商场成为深交所第一家异地上市公司、在中国首次通过二级市场收购上市公司———上海延中实业（现方正科技）、开办新中国第一家财务顾问公司———协助川盐华、甘长风等２０多家国企上市。宝安几乎成为中国资本运作的先驱者和启蒙者。
宝安的发家史其实就是一部股权运作的历史。从１９８３年口袋里仅有２０万元的广东省宝安县联合投资公司到拥有近５０亿资产的大型企业集团，宝安的超常规发展得益于它以中国第一家股份制企业的身份所开创的股权运作方式。它以小博大，实施的圈地战略和产权战略所向披靡，成为中国第一批资本力量的演示者。
１９９１年宝安集团成为深交所第一批挂牌上市公司。
１９９２年，宝安集团在３个月内完成了可转换债券和中长期认股权证的发行，一举融资１０．２８亿元之巨，为下一步的资本之旅储备了充足的财力基础。
１９９３是宝安历史上有决定意义的一年。除了有里程碑之意的宝延之战外，宝安集团展开了大规模的股权投资。共参股了６０多家企业，其中包括渝开发、黔中天、天桥百货、申达股份、大连热电等２０多家上市公司。通过参股，宝安集团不仅在股份分红和股本增值中获得极大收益，还使集团迅速在电子、化工、零售、交通、能源等各行业中攻城掠地，扩张超常规。
月满则亏，１９９４年，宝安集团遭遇流年不利，由于宏观经济向淡，产业经营环境的变化迫使宝安必须收缩战线，当年战果忽然成了包袱。１９９５年，大量资金陷于地产和法人股投资的宝安集团又面临要为５亿可转换债券还本付息，元气大伤，一蹶不振。
此后，宝安集团步入长达５年的调整期，甚至一度戴上了ＳＴ的帽子。这对有资本先锋之誉的宝安来说不能不算一种讽刺。但长痛不如短痛，宝安集团曾一举将１００家下属公司“关停并转”，变现资产、追付债权。１９９８年连续５次减持上海延中股份，并把龙舟股份转让给雄震投资，５年内玩了一个上亿资产的吞吐大轮回。学会把钱花在刀刃上的宝安集团开始有的放矢，将原来盛极一时的九大总部、九大行业精简为房地产和生物医药两大主业。１９９５年成功收购了有４００年历史的老字号———武汉马应龙药厂，动用有限的资金控制其上亿的资产，并以此为基础兼并了四川大通药业、吉林洮南药厂，在生物医药领域站稳了脚跟。
虽然收缩之举像当年扩张之举一样大刀阔斧，但宝安集团对当年的决策并非全盘否定。据称，宝安内部对１８年来的成败得失有相当深刻和中肯的反思。造成宝安困境的三成原因被归过于宏观经济调整所带来的系统风险，这是和宝安一样渴望迅速发展的中国企业不能逃避的时运所致。
但内部管理不力而造成的失误却没有被淡化。当年钱的确来的太容易了，扩张成为主题，宝安忽视了真刀真枪的管理内功，更忽略了扎实的赚钱功夫、只能从领队变成掉队者。
沉寂了数年似乎不再出“新闻”，宝安集团变成了一个不再看重表面铅华的企业，在它看来更重要的是找到自己的对症之药。
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