领导能力因素与员工绩效之关系实证研究，本文主要内容关键词为：绩效论文,因素论文,员工论文,能力论文,领导论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
员工绩效是衡量微观管理活动成果的主要方面，是组织绩效形成的基础。多年来各国人力资源管理和组织行为领域的学者都希望通过研究影响员工绩效的因素找到提高员工绩效的方法。
20世纪中期，人们开始试图从不同侧面、不同角度对员工绩效的影响因素进行研究以实现对员工绩效影响因素全面、完整、概括地描述。由对很少几个因素的分析，发展成为多因素分析；由只研究个人内部因素，发展到引入外部环境因素，进而提出领导对员工绩效的影响。
一、以往关于领导能力对绩效影响的研究不足
现代领导学理论起源于西方，几十年来国外很多专家、学者对领导能力进行了大量研究，涉及心理学、管理学、组织行为学、社会学、统计学等多个学科领域，也包含了把领导能力作为员工绩效影响因素进行的研究。例如20世纪70年代的通路—目标理论、交易型领导理论和领导—成员交换理论，为日后将领导能力作为个人绩效影响因素的研究奠定了基础。Komaki（1986），Luthans etal（1981）和Podsakoff etal（1982）具体阐述了领导对个人工作绩效的影响，指出领导通过激励和设定相关的组织任务目标来提高下级的需求水平；通过灌输信念，减少情绪波动带来的忧虑，促进认知性问题的解决，使下级不断发展；1982年Herman、Dunham和Hulin在对Vroom的绩效影响因素方程添加新的“机会”因素时，提出把领导行为作为“机会”的组成部分；1993年Boramn和Brush通过对187个行为的研究提出了18个对个人工作绩效的决定因素，其中就有领导能力；1999年Viswervaran提出的10个决定因素中，也将领导能力对员工绩效的影响作为重要因素。
上述研究表明，领导能力是员工绩效的重要影响因素，良好的领导能力对提高员工绩效有促进作用。然而，已有的研究也有其不完善和需要发展的一面，对目前发展形势下我国企业领导者而言，以往的研究存在以下几方面的不足。
1.研究方法过于依赖思辨性
由于领导能力和员工绩效具有很强的不稳定性，差异性很大，进行定量研究需要花费大量的时间，应用专业分析工具。所以，以往很多模型是建立在经验或纯理论基础上的，进行实证分析的研究相对较少。
2.研究内容集中于因素的罗列
以往的研究更多的是侧重于领导能力对员工绩效影响因素个数的提取和验证，使因素越列越多，忽略了对主要因素的鉴别和把握，对各因素与员工任务绩效和关联绩效的关系研究还相对较少。另外，大部分研究只是从理论上说明领导能力是员工绩效的重要影响因素，并没有具体量化领导能力对员工绩效的影响程度。
3.研究对象存在差异
以往大量研究都是由国外学者完成的，研究对象的选取、样本数据的获得大都以国外样本为背景。由于文化、经济等情况的不同，这些研究不一定与我国情况吻合，有必要依据我国的实际进行实证分析。
因此，本文将以我国东部地区和西部地区部分企业的领导能力和员工绩效为研究对象进行实证调查和分析研究，希望提取出构成中国式领导能力的主因素，研究这些主因素与员工任务绩效和关联绩效的关系，以及领导能力对员工绩效的影响程度，为企业领导者在日常管理工作中通过提高自身能力进而提高员工绩效方面提出建议和对策，也为培养和选择优秀的领导者提供依据。
二、数据收集及分析方法
1.数据收集
本文数据采用问卷调查形式进行收集。调查分为试问卷和正式问卷两个阶段，问卷结构相同均为三部分：背景信息、领导能力、员工绩效。
问卷背景信息部分。包括年龄、性别、工作年限、学历程度、企业性质、职位等级、企业所属行业、企业所在地区等题项，采用选择题的方式填写。
领导能力部分。通过对文献的研究，对领导能力出现的频数进行了统计，选取出现频率较高的能力，由专家进行评价和调整，形成试问卷领导能力部分的65个题项；对试问卷数据进行分析后形成正式问卷，均采用李克特式五点量表法，项目计分1为程度最低，5为程度最高。
员工绩效部分。员工绩效问卷根据目前普遍认可的Motowidlo和Scotter 1996年正式提出的绩效二元结构模型进行编制。将绩效划分为任务绩效和关联绩效，共20个题项，直接作为正式问卷使用，也采用李克特式五点量表法。
2.数据结构
选择在校MBA学员进行试调查，共发放试问卷127份，收回118份，问卷回收率为92.9％，其中有效问卷105份，占回归总数的88.9％。 在我国东部地区和西部地区部分企业共发放正式问卷463份，收回404份，问卷回收率为87.26％，其中有效问卷368份，占回归总数的91.09％。
对正式问卷数据进行描述统计，如表1所示，样本结构比较合理， 调查数据具有普遍性。
表1 问卷背景信息分布情况
频度百分比
25岁以下73 19.8
26—30岁116 31.5
31—35岁104 28.3
年龄 36—40岁46 12.5
40岁以上29 7.9
性别 男 249 67.7
女 119 32.3
5年以下 119 32.3
6—10年 117 31.8
工作年限 11—15年87 23.6
15年以上45 12.3
高中62 16.8
学历程度 大学专科102 27.7
大学本科151 41.0
硕士研究生 53 14.4
国有企业173 47.0
企业性质 非国有企业 194 52.7
Missing 1
.3
一般员工194 52.6
中层管理人员131 35.6
职位等级 高层管理人员39 10.6
其他3
.8
Missing 1
.3
第二产业175 47.6
所属行业 第三产业193 52.4
东部251 68.2
企业所在城市 西部109 29.6
Missing 8
2.2
3.数据分析方法
选用SPSS（12.0版本）进行数据分析。对试问卷数据进行项目分析、探索性因素分析等，以形成结构效度和信度较高的正式问卷。使用因素检验检验正式问卷的结构效度以及提取因素是否与试问卷相吻合，并对正式问卷数据采用皮尔逊相关分析法研究领导能力各主因素与员工任务绩效和关联绩效之间的相关关系，应用典型相关分析法研究领导能力对员工绩效的影响程度。
三、领导能力因素分析
本文把探索性因素分析和因素检验统称为因素分析。使用因素分析可以得到结构效度和信度较高的正式问卷，并提取出构成中国式领导能力的主因素。进行因素分析之前先进行项目分析，删除部分题项。
1.项目分析
项目分析的主要目的是求出问卷个别题项的临界比率值—CR值，以鉴别不同受试者对题项的反应程度。将问卷数据分为高低两组，以独立样本t—test检验二组在每个题项的差异，将t 检验结果未达显著性也就是不能鉴别受试者的反应程度的题项删除。项目分析后，问卷的领导能力部分删除了未达显著性的3个题项。
2.领导能力因素提取与命名
采用探索性因素分析解决因素抽取过多或某些因素所包含的题项不够恰当、因素命名不容易的问题。即以主成分因素提取法提取共同因素，选取特征值大于1.0以上的共同因素，再以最大变异法进行共同因素正交旋转处理，保留共同度大于0.6及因素负荷量大于0.5以上的题目。对所保留的题目重新进行因素分析， 仍按上述条件再行筛选，反复进行，直至所保留题目经再次因素分析时，每题均呈现出共同度大于0.6且因素负荷量亦大于0.5而无需再删除的状态。试问卷数据共进行6次探索性因素分析，计删除18个题项。
由专家对以上所作的分析进行检验，并对保留和删除的题项进行了适当调整，领导能力问卷最后保留44个题项。
领导能力问卷所保留的44个题项的取样适当性的KMO（Kaiser Meyer Olin）检测值为0.903，大于0.9，说明数据极适合进行因素分析。
由于题项过多，采用陡坡图作为挑选因素分析数目的标准，抽取7个因素，与以特征值大于1.0为标准所抽取因素结果相同，占总方差的67.891％，见表2，能解释变量的大部分结构，说明问卷有较高的构思效度和结构效度。因此，可以认为这7个因素是构成领导能力的主因素，为了明确各主因素的含义， 对初始因素负荷矩阵采用方差最大法作正交旋转，旋转后得到正交因素负荷矩阵以及各题项的共同度，见表3。
表2 领导能力主成分分析提取结果表
主要因素
特征值 贡献率累积贡献率
1 19.235 43.71543.715
2 3.089 7.020 50.735
3 2.181 4.958 55.693
4 1.616 3.672 59.365
5 1.341 3.048 62.412
6 1.293 2.940 65.352
7 1.117 2.539 67.891
表3 领导能力正交旋转后因素负荷矩阵和α系数表
题 主要因素 共
项
同
1234 5 6 7 度
B60 .696.197 .222 .267
.012 .078
.194 .687
B33 .673.308 .167 .039
.067 .298
.234 .725
B64 .657.147 .418 .148
.153 .107
.061 .688
B8 .644.442 .035 .028
.258 .165
.085 .713
B63 .606.146 .383 .115
.106 .039
.241 .619
B34 .601.145 .102 .329
.238 .242
.251 .679
B32 .585.331 .154 .119
.171 .342
.284 .716
B38 .582.443 .227 .064
-.012 .338
.190 .741
B7 .574.195 .046 .213
.453 .021
-.155 .644
B42 .563.300 .207 .433
.147 .119
.165 .701
B56 .547.361 .126 .007
.086 .440
.300 .736
B40 .509.506 .193 .394
-.032 .060
.029 .713
B59 .504.395 -.007.268
.129 .309
.274 .669
B31 .450.422 .057 .258
.284 .407
.152 .720
B9 .475.463 .000 -.063 .266 .210
.321 .662
B21 .305.726 .244 .054
.147 .251
.070 .773
B20 .282.692 .142 .140
.165 .010
.197 .664
B19 .243.646 .205 .236
.242 .085
.285 .721
B41 .479.590 .102 .309
-.073 .212
.081 .741
B6 .349.580 .087 .109
.404 .035
.143 .662
B37 .111.302 .761 .045
.029 .176
.088 .725
B36 -.080
.129 .705 .154
.308 .057
.047 .644
B62 .350-0.28.669 .175
.141 .024
.154 .646
B44 .237.159 .652 .069
.038 .075
.062 .522
B26 .127-.099.590 .316
.288 .354
.142 .702
B65 .4120.34 .517 .218
.327 -.024 .279 .671
B39 .160.219 .508 .134
-.017 .449
.064 .555
B50 .179.049 .364 .774
.061 .089
.026 .778
B46 .266.155 .091 .618
.317 .275
.169 .690
B51 .149.315 .445 .563
.074 .132
.211 .728
B48 .103.379 .259 .499
.332 -.086 -.065 .593
B14 .119-.007.418 .096
.690 -.024 -.066 .679
B4 .075.222 .197 .089
.679 .162
-.005 .590
B3 .239.114 .052 .458
.546 .258
.164 .673
B15 .136.433 .143 .161
.535 .402
.071 .705
B10 .192.330 -.034.419
.480 .285
.373 .774
B28 .402.129 .201 .031
.079 .736
.091 .775
B27 .071.008 .262 .413
.251 .587
.102 .663
B30 .304.252 .064 .436
.271 .473
.265 .717
B58 .305.256 .172 .175
.317 .427
.370 .639
B22 .147.094 .096 .070
-.108 .114
.713 .578
B17 .287.353 .051 .038
.141 -.003 .617 .612
B23 .140.054 .417 .175
.098 .180
.614 .646
B24 .390.388 .241 .089
-.107 .163
.432 .593
由表3可知各题项的共同度较高，都在0.5以上，说明所提取的因素基本可以提供所有变量的信息。
题项B9在主因素1和主因素2的负荷量相差不大，按照题项含义我们把它归到主因素2中。根据表3中的因素负荷情况，每个变量的公因素方差及各公因素所包含的高负荷变量的意义，对7个领导能力主因素的含义作出解释并命名。
（1）激励能力。激励能力是指领导能直率地接纳各方面（上司、同事、下属）的评价或建议，并合理采纳；积极发掘员工的优点，员工完成工作时会给予评价和赞扬；关心员工，了解和理解员工的需要和困难；鼓励员工参与管理、决策，使个人目标与组织目标一致；即使员工有过失也能尊重员工；能在工作、待遇等各方面公平对待员工；及时肯定员工的能力、行动、业绩、合作等，并给予相应的回报；掌握员工信息，经常与员工轻松交谈，并提出期望；能给下属一定的权利，明确责任；注重考核，提拔和重用工作出色的员工；主动与员工交流工作经验，技术知识等，并鼓励员工之间的交流；鼓励员工继续学习深造，提高能力；不断改进工作，充分利用时间，提高工作效率；能使员工积极主动地努力工作，充满工作热情。
（2）团队建设能力。团队建设能力是指领导注意人员组合， 保持最好的团队合作；能使工作性质与员工个人能力相适应，用人之长；能挑选出适合本组织的人才；积极地发掘下属的潜力、优点，给员工挑战性的工作，锻炼员工的能力；能启发员工用新眼光看待老问题，提倡创新；能使员工互相肯定，互相交流，互相学习，成为高效团队。
（3）外部协调与沟通能力。 外部协调与沟通能力是指领导能创造本组织与相关组织的良好关系；有良好而广泛的社会关系；能获得生意伙伴、政府部门及员工的帮助；在必要时能取得相关政府部门与相关人员的合作、协助；能协调组织与客户、供应商、政府部门的关系；了解自己的实力并能最大程度地利用个人资源和能力；能与上级或相关部门管理者或相关人员之间进行沟通；有很多外部关系和资源，遇到问题时，可以有效地利用。
（4）危机处理能力。危机处理能力是指在危急时刻，领导能沉着冷静地处理危机；有很强的问题分析能力，能把精力集中到主要目标上；积极面对挑战性目标、困难的工作或问题；能预见到意外情况的发生，会提前作准备，灵活应对。
（5）决策能力。决策能力是指在决策时，领导会考虑市场环境、竞争者、 未来目标和公司的长期繁荣；对重要、紧急的问题可以迅速判断，正确决策；高瞻远瞩，对企业未来发展的构想常常鼓舞员工斗志；能掌握组织现状、今后的方向及方针、目标；能对工作所需要的人力、物力及时间等进行测算和规划。
（6）影响他人的能力。影响他人的能力是指领导能经常利用谈心做员工的工作，言语鼓动能力强；语言表达能力强，在信念和价值观方面有很强的说服力；自信、充满才智，而且以身作则，赢得大家的敬佩与信任。
（7）信息收集能力。信息收集能力是指领导经常要求下属主动汇报工作情况，收集信息、资料；有效收集组织外部与业务、公司有关的各种信息；进行信息反馈，为员工提供工作所需信息、资料。
3.信度分析
表4 因素检验正交旋转后因素负荷矩阵
领导能力主因素奇偶构面 主要因素
1 23 4 5
6 7
外部协调与沟通Odd .820
外部协调与沟通Even .761
信息收集Odd
.808
信息收集Even .741
决策Odd
.789
决策Even .689
危机处理Odd .772
危机处理Even .683
激励Odd .728
激励Even.583
影响他人Odd.719
影响他人Even
.574
信息收集Odd .857
信息收集Even.416
为进一步了解问卷数据的可靠性与有效性，对删除题项后的领导能力试问卷进行内部一致性α系数检验。每个主因素为一个构面，各构面的α系数分别为：0.9485，0.8938，0.8648，0.8200，0.8191，0.8252，0.7535。除了第7个构面的α系数为0.7535，其余都在0.8以上，问卷总α系数为0.9689， 分别删除每个题项后的各构面信度系数的改变没有明显的跳跃性，认为问卷数据可靠性很高。删除题项后的领导能力试问卷具有良好的结构效度和信度，可以作为正式问卷使用。
领导能力正式问卷各构面的α系数分别为：0.8823、0.7630、0.8682、0.8417、0.8076、0.8287、0.7712，量表α系数为0.9613，说明正式问卷数据信度良好。
4.因素检验
领导能力正式问卷KMO值为0.958，统计样本很充足。
对领导能力正式问卷数据进行因素检验，运用层面题项加总分析法来验证正式问卷的结构效度。分别汇总每个构面的奇数题和偶数题，每个构面只剩下2 个子构面，Even为偶数构面，Odd为奇数构面。将这些子构面进行因素分析， 分析结果与删除题项后试问卷结构一致、所提取因素相吻合，说明结构效度良好，如表4所示。
四、领导能力主因素与员工绩效的关系研究
1.皮尔逊相关分析
对构成领导能力的7个主因素与员工任务绩效和关联绩效进行相关分析，并进行双尾检验，得出皮尔逊相关系数，如表5所示。可以看到领导能力的7个主因素与员工任务绩效和关联绩效都呈现显著正相关，其中信息收集主因素与员工任务绩效和关联绩效的相关度最高，分别为0.323和0.379。
表5 皮尔逊相关系数表
领导能力因素
任务绩效关联绩效
激励Pearson Correlation .302(**)
.363(**)
Sig.(2-tailed).000.000
团队建设Pearson Correlation .310(**)
.335(**)
Sig.(2-tailed).000.000
外部协调与沟通 Pearson Correlation .274(**).311(**)
Sig.(2-tailed).000.000
危机处理Pearson Correlation .294(**).358(**)
Sig.(2-tailed).000.000
决策Pearson Correlation .306(**) .317(**)
Sig.(2-tailed).000.000
影响他人Pearson Correlation .311(**) .361(**)
Sig.(2-tailed).000 .000
信息收集Pearson Correlation .323(**) .379(**)
Sig.(2-tailed).000 .000
（**表示显著）
2.典型相关分析
皮尔逊相关分析法说明了领导能力各个主因素与员工绩效有正相关关系，但没有说明领导能力对员工绩效的影响程度。
典型相关分析是分析两组随机变量间线性密切程度的统计方法，是两变量间线性相关分析的拓广，常用来研究多个自变量和多个因变量之间的关系。因此，本文采用此方法来分析领导能力对员工绩效的影响程度。
图1 典型相关分析径路图
图1给出了分析结果，得到一个典型相关存在于领导能力和员工绩效之间。领导能力的典型因素用χ表示，员工绩效典型因素用η表示。典型相关系数为ρ＝0.393，特征值为0.157。这一典型相关解释了这两组变量之间关系的76.533％。在0.0001水平上显著。可见这两组变量显著相关，典型相关线性组合数学公式可以表示如下：
ρ＝0.393
χ＝0.884×激励＋0.84×团队建设＋0.733×外部协调与沟通＋0.819×危机处理＋0.769×决策＋0.856×影响他人＋0.922×信息收集
η＝0.836×任务绩效＋0.967×关联绩效
根据分析可知，χ可以解释η的15.5％，而η可解释员工绩效变异量的81.673％，所以领导能力与员工绩效重叠部分为12.645％。因此，领导能力的7个主因素通过典型因素可说明员工任务绩效和关联绩效的12.645％，即领导能力可以影响员工绩效的12.645％。领导能力与χ，χ与η，η与员工绩效都是正相关，说明领导能力与员工绩效也是正相关的。
由于影响员工绩效的因素很多，所以领导能力能影响员工绩效的12.645％表明领导能力是员工绩效的重要影响因素。
五、结论与建议
1.结论
（1）以中国企业为样本，通过探索性因素分析和因素检验，领导能力可以归纳为7个主因素：激励能力、团队建设能力、沟通能力、危机处理能力、决策能力、影响他人的能力、信息收集能力。
（2）应用皮尔逊相关分析方法，分析正式问卷数据，得到领导能力的7个主因素与员工任务绩效和关联绩效都为显著正相关。
（3）运用典型相关分析方法，分析正式问卷数据， 在员工绩效众多的影响因素中领导能力能影响员工绩效的12.645％，并且二者显著相关，说明领导能力是员工绩效的重要影响因素。
（4）通过皮尔逊相关系数和典型相关系数可知“信息收集”因素与员工任务绩效和关联绩效的相关度最高。如表5所示， “信息收集”与员工任务绩效和关联绩效的皮尔逊相关系数分别为0.323和0.379；χ可解释信息收集的92.2％，见图1。
2.建议
对组织生存与发展而言，员工绩效是组织的基石，影响员工绩效的因素有很多，领导能力是重要影响因素。本文对我国东部地区和西部地区部分企业进行了调查，企业所处行业、企业性质、所调查人员的结构覆盖面都很广，但是由于样本量相对较少和调查中偏差控制困难等问题的存在，给结果带来了一定的局限性。这里仅根据数据分析结果给出一些建议。
（1）领导应重视自身的能力对员工绩效的影响。经过典型相关分析，领导能力与员工绩效显著相关，并能影响员工绩效的12.645％，说明领导通过提高自身的领导能力就能在一定程度上提高员工绩效。
（2）领导应重视自身能力的培养。根据问卷数据， 本文提取了构成中国式领导能力的7个主要因素，通过皮尔逊相关分析可知这7个主因素与员工任务绩效和关联绩效都为显著正相关。所以优秀的领导者应该重视对这些能力的培养。
（3）领导应重视信息的获得对员工绩效的影响。在皮尔逊相关分析中，“信息收集”能力与任务绩效和关联绩效的相关系数最高，分别达到0.323和0.379；典型相关分析中，χ可解释“信息收集”的92.2％，所以对组织内组织外的信息获取能力已经成为我国领导者应具备的重要能力，并对员工任务绩效和关联绩效产生重要影响，应重视这一能力的培养。
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