摘要：近年来，房地产市场愈演愈烈。而随着房地产开发计划等方面制度的快速完善，房地产行业也在积极健全开发计划管理系统，以房地产开发水平的不断提高。基于此，本文针对房地产开发计划，主要探讨了管理的基本理念、计划的框架、管理操作方法，仅供参考。
关键词：计划管理；基本理念；房地产开发；框架与方法
目前，随着现代城市的不断发展，在城市化上，一方面，表现为大量的农村人口涌向城市，进而快速增大了城市的人口数量与规模；而另一方面，则表现为人们的日常生活与生产方式渐渐城市化，从而进一步高级化、集约化了社会经济。而一个国家如果拥有越高的城市化水平，则现代化程度及其国民素质便越高，所占据的世界政治经济地位也会越重要。所以，管理房地产开发计划的人员要紧跟市场的变化，不断创新管理，以满足市场发展所需。
1 对房地产开发计划进行管理的基本理念
一般情况下，开发地产的目标为利润，一方面，有狭义上的财务利润，即年度决算利润或最终决算利润，另一方面，也有广义上的企业经营利润，能将其理解为品牌、形象、社会关系等长期使企业利润。企业往往会以财务利润的创造为首要目标，而同时也应适当考虑广义利润。为方便讨论，文中主要考虑前者。
在衡量最终项目决算利润的过程中，应基于现代投资理念，尽量多用管理财务的理念，而少用财务报表。指标以“净资产收益率”为核心，在杜邦分析体系中表现为：
NPM×AU×EM=净资产收益率，
其中：NPM表示销售净利率=净利润/总收入
AU表示资产周转率或资产利用率=总收入/总资产
EM表示权益乘数=总资产/总权益资本
单位通过NPM体现销售额利润，为了将此项提高，则应重点关注产品溢价。通常情况下，以好户型、合理的平面布置、优美的景观、配套齐全的医疗教育、成本管理和控制来加以实现。总的来说，该指标体现了开发商在定位营销、控制成本、规划项目、研发产品等方面的水平。而作为一种统筹管理工具，开发计划管理在这方面具有十分关键的作用。
单位通过AU体现所获的投入销售额，为了将此项提高，则往往要加快开发、缩短开发时间，以增多周转次。项目计划管理在该方面也具有重要作用。
通过EM体现经费的杠杆比，若杠杆过高，则定会增大开发商出现断裂经费的风险，所以，应结合公司融资实力、销售前景、项目开发风险，合理控制EM的比例。
即：在管理地产开发计划时，基本理念是指基于科学、系统化的思想，地产开发商将资产周转率提升，并通过各种管理方法，统筹协调并管控项目开发的每个专业活动。
2 计划房地产开发的一个总体框架
在计划房地产开发时，首先应讨论地产企业的管理计划体系：定义体系的编制对象与周期：根据编制对象，划分部门、公司、项目这三个计划；根据编制周期，划分月度、年度、全周期这三个计划。有关内容如下：
企业规划的战略目标：3-5年公司的发展方向与经营的核心方针，以指引一切计划管理。
节点与总体开发计划：在节点计划中，规定了开发项目的时间节点，属于进度计划。总体开发计划集销售、资金、成本、进度于一体，属于综合性计划。
企业综合年度计划：在汇总开发计划与管理年度计划的基础上编制的，用于明确企业年度的发展重点与方向。
企业与部门的月度计划分解：在企业编制综合年度计划的基础上，确保落实年度计划中的月度计划。
3 管理房地产开发计划的一些常规操作方法
3.1 编制与调整总体的开发计划
总体开发计划是在节点计划的基础上，综合多专业的计划，分别编制“关键节点版” 阶段与“一级节点版”的阶段，在进行编制时，都经由计划部组织。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆具体的编制过程如下：
第一步：按企业年度经营指标，营销部进行销售计划的编制，并指出各期各业态的销售节点；
第二步：按企业要求与销售节点，计划部进行关键节点计划的编制；
第三步：按设计（概念）方案与关键节点计划，成本部进行全周期测算项目成本（具体到月度或年度）的编制；
第四步：按销售与节点计划以及成本测算，前期部测算前期及土地费用、某些税费（具体到月度或年度）；
第五步：按销售计划、前期部与成本部所给出的测算，财务部测算汇总现金流与损益（具体到月度或年度）；
汇总上述成结果，以形成一个关键节点版的《总体开发项目计划》，待确定一级节点计划后，经过刷新而形成一级节点版计划。
调整与考核总体开发项目计划：根据计划，调整各个专业（财务、营销、成本、计划等），调整必须经由有关部门的负责人专门审核，并上报给企业领导审批后才能调整。在调整局部计划后，计划部必须及时组织刷新整个计划的工作。
3.2 编制部门、企业的年度计划
3.2.1 准备工作
基于开发各项目的总体计划，由财务部、营销部、计划部汇总并形成全周期全项目的《开发汇总项目计划》，全部分解到年度水平。
3.2.2 执行编制
由计划部纳入年度分解《开发汇总项目计划》的计划；各专业部门均进行专业版《管理年度计划》的编制，比如，由行政部进行《人力资源与招聘的年度计划》编制，由质监安监部进行《提升年度工程质量建议方案》的编制等。最终，由计划部汇总并形成一个《企业综合年度计划》，再上报给企业审批。
3.3 管理部门、公司的月度计划
3.3.1 管理企业月度计划
由计划部组织分解企业综合年度计划到月度水平，并将其用作各部门的月度计划编制基础。
3.3.2 管理部门月度计划
按《企业月度分解计划》，各部门编制各自的月度计划，而项目企业以及与相关的项目节点部门计划要增添各项目涉及的《二级节点计划》中的月初节点与未完的延误节点，而其余部门应增添日常的主要职能型工作。于每月25号前，由各部门上报下月计划给计划部。
由计划部对各部门月度计划进行审核，并给出“审核月度计划的意见”，在每月底前，同企业领导及有关部门进行确认，并用作计划会材料；而计划部审核以实现企业综合年度计划目标与二级节点的各项目计划为原则，重点审核：对比企业年度计划与二级节点项目计划，查看有没有漏项，开始是否匹配完成时间，是否要延后或提前开始与完成有些节点的时间，具有的工作权重合理否，是否能度量完成工作的标准，每个部门各工作计划的匹配性等。
会上以草案《各部门月度计划》与“审核月度计划意见”为材料，并接受质询。
按会议要求，在开完计划会后，由计划部修订发布草案《各部门月度计划》。
3.3.3 执行、跟踪、考核、评价部门月度计划
按计划部发布、计划会研讨的部门月度计划，各部门进行工作的安排，于各月底前，上报当月完成计划情况给计划部。
由计划部跟踪执行月度计划，在各月中旬，提交给企业领导《中期跟踪月度计划报告》，方便其了解项目进度、及时协调紧急情况；基于现场调查，在公正客观、突出重点的前提下，按各部门的汇报，在各月底前，由计划部形成一个“评价月度计划执行意见”，并和企业领导及有关部门确认，用作计划上会材料。
按计划会决议要求，根据《企业绩效考核办法》，由行政部组织考核月度绩效。
4 结语
目前，房地产市场竞争日趋激烈。为了做好宏观调控工作，则房地产企业必须充分发挥开发计划与管理的重要作用。作为做人、做事的一项基本原则，“说到做到”真实体现了计划与管理的目的，而房地产业尤其需要以此来谋取发展。
参考文献：
[1]赵另起.房地产开发企业客户关系管理应用研究[D].浙江大学，2013.
[2]兰苹.房地产开发企业知识管理的能力分析与评价研究[D].西安建筑科技大学，2011.
论文作者:徐迎通
论文发表刊物:《基层建设》2019年第2期
论文发表时间:2019/4/24
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