券商业务外包刍议，本文主要内容关键词为：刍议论文,券商论文,外包论文,业务论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着我国证券市场日益成熟和规范，暴利机会将越来越少直至荡然无存，作为一种提高金融生产力的战略转变，走集约化经营之路，向管理要效益，已经成为各类券商的普遍共识。当前我国券商亟须从战略高度出发，根据客户需要和自身情况，仅选择和运用最关键、最有优势的业务环节，而将其它环节分化到社会中，外包给各类专业企业去处理，并且予以弥补整合。这样做的优点是，在竞争中以有限的资源发挥最大的效率，使集约化经营进入一个新的境界。
一、券商业务外包的核心思想
美国著名的管理学家迈克尔·波特认为，企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同、但又互相联系的增值活动，如设计、生产、销售等，其总和构成企业的价值链。实际上，并非每个环节都能创造价值，价值创造来自于某些特定的活动，即战略环节，企业的竞争优势实际上就是企业在价值链上某个特定战略环节上的优势。这种优势是决定资源利用方式基本变量。以券商为例：如果券商的价值链中某个环节对客户的需求有重要贡献，比如会使客户的资产重组主案更合理、融资成本更低以及服务手段更具灵活性等，而且，券商又能把这些业务以合理成本完成，那么，利用内部资源“自制”当然是合理的选择。而如果券商的价值链中某些环节的成本太高，质量太过于平常，一些能提供相同环节的外部服务公司又有很高的效率，那么，通过“外包”，利用外部资源来完成这个薄弱环节，必定会使经营效率得以提高。
券商业务外包的宗旨是要券商有效运用自身核心能力，关注战略环节，而把一般性的业务交给外部服务公司去做。通常，保留下来的业务最能体现券商的竞争优势，具有高附加值，而外包的则往往是具有低附加值的后勤、人事以及不再能体现领先优势的一些信息技术和标准化了的业务处理。券商的核心能力主要是券商的业务承揽能力、市场分析能力、信息使用能力、融资能力、金融工程技术能力以及一些独树一帜的服务手段等等。在券商业务外包中，外部服务公司无异于券商的“家政服务公司”，它使券商从众多并不十分在行的活动以及大量普通的事务性业务中解脱出来，集中注意力于最核心的业务，从而避免了券商经营在精力和财力上的分散。券商寻求外部服务公司的支持时，实际上弥补了自身资源的不足，这在过去可能被视为券商的一种劣势，但随着社会分工日益细化，外包已被认为是一种智慧型的战略选择，一条缩小战略目标与资源条件差距的重要途径。
二、券商的价值链及外包业务领域
券商的价值活动可以分基本活动Ⅰ和辅助活动Ⅱ两大类。基本活动是指与券商业务直接相关的活动，它包括日趋标准化的部分ⅠA和非标准化的部分ⅠB，前者如各类交易软件、成熟化了的交易处理流程等，后者如人机交互安排、关键时刻的服务管理、核心客户的服务等。一般来说，经纪业务中标准化的业务流程比例很高，而承销业务、咨询业务中非标准化的业务流程比例则次之。辅助活动是为基本活动的执行提供输入或资源或基础性设施的活动，它包括ⅡA，如人力资源管理，后勤管理，信息基础设施服务等和ⅡB，如市场分析、风险管理、财务核算和内部协调与决策等。券商辅助活动的每一项都可与具体的基本活动联系起来并支持整个价值链。一个高度简化的券商通用价值链表示如下：
辅助活动ⅡA是券商完成业务所不可缺少的，但这部分活动所涉及的设施和人员在任何企业之间实际上都具有很大的相似性，并不能体现券商独有的贡献价值。可以说，整个辅助活动ⅡA都是中性的，没有任何券商会被排斥在外，因此在券商经营中，它是属于低附加值活动，基本上都可以外包。从国际上看，券商就是从外包后勤业务开始，然后再外包人事管理业务，直到外包信息系统处理的业务。
辅助活动ⅡB是券商竞争优势的关键所在，它所涉及的广义的营销活动和研发活动是券商核心能力的重要组成部分，即通过市场调研和市场细分，了解市场，进而选定市场位置和客户群，以强大的市场信息分析能力为依托，有针对性开展业务，并制定、实施和调整业务规划。辅助活动ⅡB体现了券商在变化的金融市场中所具有的应对能力，具有很高的附加值，是券商应保留的核心业务内容。
券商的每项业务都是通过基本活动推向市场的，并且在绝大多数情况下，由ⅠA和ⅠB联合完成。基本活动ⅠA主要是一些已趋成熟、规范和标准化了的经纪业务流程。这部分业务活动已基本成为在线服务，尤其是随着互联网的发展，网上证券交易已逐渐为社会所接受，因此欧美的许多券商已开始纷纷把经纪业务的处理流程外包给网络服务商。
基本活动ⅠB主要是一些非标准化的业务处理以及需要随机处理的特殊流程。ⅠB最能体现券商在业务经营上的特色与灵活性，没有两家券商会在同一业务处理上完全相似，其差异多体现在ⅠB上。当前金融需求日益多样化，客户渴望获得量体裁衣式的服务，基本活动ⅠB对于满足客户的这一要求非常关键，如果它通过一系列技术和技能的组合为客户提供了某种特殊利益，那么，它就使券商具备了一定的核心能力。由于金融服务的生产与消费具有同步性，所在在接揽业务时与客户接触的关键时刻，与ⅠB相关的，能够充分体现券商服务技能、服务态度、服务可靠性与灵活性的种种活动是券商应当培养和管理的核心业务。
“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该被包掉，任何不提供向高层管理发展的机会和活动也应当外包出去。”从券商的价值链分析来看，券商大可专注于知识密集型的基本活动ⅠB和辅助活动ⅡB，而把其它已成熟、标准的业务处理活动ⅠA和已不再能体现竞争优势的辅助活动ⅡA都外包出去。
三、优缺点互见的券商业务外包
券商业务外包是高度社会化分工下券商经营的必然结果，作为有力的竞争武器，业务外包带给券商的竞争优势在于：
其一、使券商在迅速变化的信息时代获得技术上的比较优势。随着信息时代的来临，金融业务与信息技术的结合越来越紧密。券商发现，由于缺乏足够在行的技术人员，在日新月异的技术进步面前它们往往无所适从。通过与一流信息技术企业联盟，外包信息系统处理，券商可分享到专业信息技术企业在此方面的比较优势，从而把握市场技术变化的最新潮流，当外包于多家券商合建的外部服务公司时，还可以藉多家券商的技术交流，深化许多业务活动的技术处理。
其二、使券商能够获得成本优势。即使自制和外包的质量完全相同，通过比较自制与外包的成本费用，也使得许多券商选择了外包。券商业务外包对券商成本的影响是多方面的。首先，由于信息基础设施已经成为高度资本密集型的投资，许多中小券商藉外包可免除沉重的投资负担，即变固定成本为变动成本；其次，外部服务公司通过汇集大量的外包业务，能够取得规模经济，从而降低单位业务的成本；第三，券商为了维持一个自制环节的优势，需要相当的后续投入，如持续的人力资源培训和基础设施改造等否则券商不久就会失去这个环节的优势，外包实际上把这一成本转移给了外部服务公司，使券商能够大刀阔斧地实现“减肥”。
其三、使券商能够集中精力培养和管理核心能力。传统上“小而全”、“大而全”、面面俱到的经营观念实际上束缚了券商的核心能力培养。实际上，券商没有必要，也没有可能包揽全部的工作，而且，自制环节的增多使得券商管理的难度加大，券商内部效率也可能受到影响。通过与外部服务公司的战略联盟，将价值不高的事务性业务外包出去，可以大量减少管理人员花费在内部协调上的时间，集中精力解决关键问题，从事对券商的竞争策略和市场开发有贡献的高价值工作。
券商业务外包的实质是券商与外部企业之间资源或利益的交换，这固然为改进券商价值的每个环节提供了更大的机会，但由于这种资源或利益的交换是在两个不同的利益主体之间进行的，它们的利益既有相互一致的方面，又有相互冲突的一面，从而使得这种资源外取的过程难免包含着一些风险。主要集中在以下几个方面：
第一、外包业务的质量风险。由于信息技术环节难以从各种业务中完全划分出来的特性，使得外包信息技术的质量对券商业务影响非常大。事实上，券商外包诸如后勤、人事和信息技术服务等业务时，虽在外包契约中有对质量水平的控制，但在实际操作中由于受诸多变化因素的影响，有时往往难以衡量和认定。同时，由于外包谈判人员同真正的外包执行人员往往不一致，这样在执行过程中可能因对契约内容理解不同而产生分歧。此外，出于灵活性考虑，券商一般倾向于签定短期的外包契约，这样，无疑扩大了与外包企业的磨合。因此，建立一套券商内部业务的技术管理标准是保障外包业务质量的一个重要因素，有效的标准有助于向外部企业传达明确的质量要求，从而便于准确计算外包的成本并建立相应的测试标准。
第二、业务外包的管理风险。外包不可避免地会使券商受外部企业兴衰的制约，一些外包公司在执行中由于缺乏某些技术，往往进一步寻找分包企业，而券商又不愿业务信息外泄太多，一旦出现这样的矛盾，就会危及双方的合作关系，影响到券商的业务进行。因此，要同时管理和控制多家外包公司是一项艰巨、复杂的管理工作。对于战略联盟来说，普遍认为关系比协议更重要，券商与外包公司要建立富有建设性的关系，应该达到以下五个层次的融合，而这都殊非易事。第一，战略上的融合，即高层领导之间能够连续的沟通；第二，战术的融合，即双方中层管理人员与专业技术人员在外包项目上能够进行良好的合作；第三，运营上的融合，即日常工作的基层人员能够互相交流信息；第四，人员上的融合，尤其是券商高层主管同外包公司的主管应建立牢固的关系；第五，文化上的融合，即双方有关人员要具有沟通的技能和主动弥补文化差距的意识。由此可见，券商在选择某项业务活动应否外包时必须考虑三个问题：第一，此项业务外包能给券商带来什么竞争优势？第二，伴随此项外包的风险是什么？第三，券商有无可能采取适当的方式来控制潜在的风险？应该说，外包业务的风险并不是不可克服的，也只有那些能够以更高效率来管理外包的券商，才能够把内部和外部资源合铸成威力巨大的竞争利器。
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