P-CMM IT企业的人力资源战略指南，本文主要内容关键词为：人力资源论文,战略论文,指南论文,企业论文,CMM论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F713.56文献标识码：A
20世纪70年代中期美国国防部曾立题专门研究软件项目失败的原因，发现70%的项目失败并不是因为技术实力不够，而是因为管理不善引起的。为了提高软件组织的生产和管理能力，必须关注技术、过程和人员这三个相关的因素，这三个因素被称为软件产品的质量三角。因此，对软件组织人员管理能力的研究是IT企业人力资源战略管理的重要内容。
人员能力成熟度模型P-CMM(People Capability Maturity Model)，正是帮助组织了解其劳动力管理活动的成熟度，将软件过程改进与劳动力管理的改进结合起来的人力资源战略管理模型。该模型在Bill·Curtis的倡导下，由卡耐基·梅隆大学软件工程学院(SEI/CMU)开发完成，2001年2月发表了P-CMM第二版。P-CMM关注以下八个主要方面：新手训练、人员选拔、绩效管理、培训、职业生涯发展、报偿与奖励、团队与文化发展、组织与工作设计。该模型的战略是：(1)通过提高劳动力的能力来提高软件组织的能力；(2)确保软件开发能力属于组织而非个别人；(3)使员工个人动机与组织保持一致；(4)使组织能留住关键人才。
一、P-CMM的结构与内容
P-CMM有5个不断进化的层次：初始级(lnitial Level)，可重复级(Managed Level)，定义级(Defined Level)，管理级(Predictable Level)，优化级(Optimizing Level)。每个级别都可分解为若干个关键过程域(Kev ProcessArea,KPA)见表1。KPA指明为达到该成熟级别，软件组织应致力于在这些KPA内改善其工作。每个成熟度级别是一个定义完备的进化阶段，反映软件组织在管理与开发人力资源方面所达到的水平。
P-CMM始终强调的一个核心就是形成软件企业的劳动力。各成熟度等级的主要工作为：
（一）初始级
(1)主管人员未经训练；(2)员工绩效评估无计划；(3)引进规章制度未经效率分析；(4)不适当决策会引起员工不满；(5)员工个人动机未与企业动机结合，导致有更好的工作环境或发展机会就会转职。
（二）可重复级
(1)建立和保持必需的工作环境，排除干扰；(2)建立有利于沟通的氛围，确保上下通信渠道畅通；(3)建立和实施一整套招聘、选拔、任命等人事制度；(4)建立业绩考核体系和业绩汇报制度；(5)明确培训需求，加强培训以保证员工掌握完成工作所需技能；(6)根据员工对机构的价值和所做贡献提供薪酬。
（三）已定义级
(1)明确企业关键业务过程所需知识技能，维持一定的知识技能储备；(2)为整个企业劳动力能力发展建立目标规划；(3)建立培训计划或其他发展规划，从整体上提高企业的劳动力能力；(4)激励员工，为员工学习新技能、增长才干和追求更高目标提供机会；(5)保证所有劳动条例都与劳动力知识技能挂钩；(6)在机构的各层次上建立有效的通信渠道，使员工了解整个决策过程，并将决策结果告知员工。
（四）已管理级
表1 P-CMM五个不断进化层次
(1)指定企业内有经验的人士作为个人或小组的业务指导；(2)最大限度地继承并利用团队中不同知识和技能为企业业务发挥作用；(3)调整劳动力条例使其有利于促进团队的发展；(4)增强企业关键业务的资格能力，建立资格能力增长的定量指标，定期收集数据，分析引进效果，利用分析结果指导有关工作的改进；(5)建立个人、团队、部门、企业各级可度量目标，定期收集数据、分析发展趋势、处理例外情况、总结成果。
（五）已优化级
(1)为员工在业务上的自我发展莫定基础；(2)选择合适的专家为指导，为个人和团队业绩提高进行方法指导，评价业务进步情况；(3)评价和确认有效的劳动力条例，并保证其在全企业的贯彻执行。鼓励合理化建议，引进新的条例并进行探索性实验，推广有意的改革性措施。
二、以人为本的管理模型
在西方，对于人性的认识经历了从“经济人”(Economic Man)、“社会人”(Social Man)、“自我实现人”(Self-Actualization Man)到“复杂人”(Complex Man)的不同阶段，从而对人力资源管理的理论也经历了“X理论”、“Y理论”到“超Y理论”（“权变理论”）的变化。P-CMM模型基于人力资源管理的研究成果，建立了以人为本的核心理念。整个P-CMM模型表明一个观点：人员是软件企业商业活动的关键。从这个意义上讲，P-CMM模型更是一种如何对待员工的模型，一方面基于员工的绩效提供公平方法来报偿员工并为其提供机会；另一方面在实践中关注员工的权利和尊严不受侵害。这些就不仅仅关系到公司报偿政策的问题，而且关系到报偿体系后面公司经营理念的问题。这些无疑是软件企业所急需的。
IT企业的员工由于其环境和所受教育等多方面的影响，大都有较高的知识层次，拥有一技之长；有更多的选择条件和机会，也有更高的需求层次；自我意识很强，更加珍视自身独立性；希望能通过自己的工作实绩来获得精神、物质及地位上的满足，期望通过一种创造性和挑战性的工作来体现其自身的价值。他们关注国际社会和科技的最新发展，有多渠道获取信息的能力和条件，随时敏感地捕捉着可能的发展机会。IT企业人力资源群体结构的这些特点，要求人力资源的激励管理要注重员工的专业特长，尊重员工的个性发展，加强人力资源的优化配置，强调激发员工的积极性、主动性和创造性。这是软件企业开发人力资源的战略要求。
P-CMM以人为本建立公平的劳动力条例体系，既包含对结果公平的要求，又包含对过程公平的要求。在绩效方面强调通过组织条例保证表现优秀的人员被识别出来；在人员选拔方面强调给所有候选者以平等的机会公平竞争；在培训和职业发展方面强调把职工个人的发展规划与软件机构所需的关键技能结合起来，充分尊重员工的意愿。这些方面都充分适应了IT企业人员的特点，所以P-CMM模型在实践中取得了良好的效果。
三、对国内IT企业的意义
在世界软件产业中印度是增长最快的国家，目前每年软件产业的产值达数十亿美元，并且还在以每年30%-50%的速度增长。印度软件业的崛起与发展得宜于从一开始就立足于为美国软件企业服务，遵循软件开发的管理模式，严格实施了软件能力成熟度模型(SW-CMM)和人员能力成熟度模型(P-CMM)，使软件的生产过程和人员管理与国际标准接轨保证了软件的质量和工业化生产。印度TCS公司(Tata Consultancy Service)成为全球第一家通过P-CMM4级认证的公司，此外还有6-10家软件企业有望在近期获得P-CNM4级认证。
截至到2001年上半年的统计数据表明，我国电子信息产业有长足的进步，生产增速达32.9%，预计至2005年间年平均增长率可达19.32%。与印度的软件产业相比，中国在软件开发资源、基础研究和对技术前瞻性的把握上都有自己的优势，整体社会经济环境和劳动力成本也优于印度，但难以摆脱的小作坊式软件开发模式成为阻碍中国软件发展的管理痼疾。中国目前共有软件企业6000家，但其中只有半数可以称为技术开发型企业，他们以中小型为主（50-150人），其特点是：(1)规模较小，资金有限；(2)职责划分以为员为中心，缺乏角色层次；(3)生产依靠少数杰出人才，组织的规范化不强；(4)人员变更频繁。在国内软件企业中实施P-CMM、可以帮助企业在发展能力、团队与文化建设、激励和管理业绩等方面特序渐进地发展，有助于国内软件企业描述其员工实践成熟度，建立其员工持续发展程序，设定改善活动的优先权，将员工发展和过程改善相结合以及建立优秀的企业文化，从而形成劳动能力并归属于企业。当然P-CMM是为大中型软件企业设计的，鉴于我国软件企业的现状，应该把2,3级作为企业的切入点，并对P-CMM进行适当裁剪，依据初始、诊断、建立、行动、学习的过程不断完善。
管理大师彼得·杜拉克(Peter Drucker)指出，人性面的生产力是未来竞争的基础，也就是说人创造力和积极主动的精神才是竞争优势的源头。研究表明，在过去的数十年间，一些劳动力实践，如：能力模型、360度绩效评价、知识管理、团队建设、基于动机的薪酬体系、会议管理等，在一些组织中已经被实际应用多年，但效果不明显。一个基本的障碍是缺乏组织承诺和没有采用分阶段式的改进方法。P-CMM模型的分阶段演进发展策略为软件组织人力资源战略规划提供了指导。正如该模型的创始者Bill.Curtis所说：“P-CMM模型所做的不是传统的人力资源管理，而是通过一系列过程来提高士气，使软件生产能力更强。人员配备、培训、管理等手段都是用以激发人员工作能力的基本管理工具”。结合我国的国情，对P-CMM进行必要的适应性改造，该模型将成为我国软件企业人力资源管理与开发的战略指南。
收稿日期：2002-09-22
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