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"惠而浦在中国并没有占到太多便宜。"在北京雪花冰箱厂工作了２０余年的邵敏在提及多年前雪花与惠而浦的合资过程时非常感慨。而今天，雪花在与惠而浦分手后，已变成了海信（北京）电器公司。
从１９９５年开始，惠而浦先后以收购的方式把北京雪花冰箱厂、上海水仙洗衣机有限公司、广州蚬华微波炉有限公司、蓝波空调变成自己的合资企业。９年过去，除了留下一家惠而浦蚬华公司外，其他三桩"婚姻"都已破裂。而今，惠而浦的洗衣机和冰箱产品在中国市场仅占有不到５％的份额。
惠而浦中国公司现任市场总监陈永兴在接受《商务周刊》采访时承认，惠而浦在中国还处于"新民主主义革命时期"。"我们已经从合资的漩涡中走出。"他说。
就像一个离了三次婚的女人，惠而浦有理由指责命运的不公---当索尼、松下和西门子们为在中国市场所取得的成功大唱赞歌的时候，惠而浦却还在不断地试错中摸索过河的石头。
为什么会这样？带着美元、技术和先进管理经验来到中国的惠而浦，却在经受了９年的折磨后，仿佛才重新回到了"发射"状态。当惠而浦雄心勃勃地宣称要"重返中国市场"时，这家公司似乎还并没有完全搞清楚自己到底错在什么地方。《哈佛商业评论》在１９９８年就谈到，跨国公司在中国等新兴市场的扩张主义已经终结，它们要想进一步开拓这个市场，就必须回答哪些是中产阶级，哪些业务模式能够有效满足需求，哪些商业组合可以扩大商业机会，哪些合作伙伴能增加跨国公司对当地的了解等等诸多问题。
惠而浦雪花：貌合神离的"爱情"
"我那时常常往返于机场和办公室之间。"邵敏回忆道。１９８２年，邵敏到雪花工作，一直负责外事联络。１９９５年２月惠而浦雪花公司成立后，她通常的工作就是用黑色轿车将身材高大的、留着些胡子的美方总经理从机场接到用毛玻璃封起来的办公室里，然后再送上一杯热咖啡。隔壁的会议室里不时传出美国味儿实足的英文，或者新马泰式的汉语，几乎听不到标准的普通活。
"一道门把生产和管理完全隔开了。"邵敏说。
在她看来，合资后的雪花似乎并没有发生太大的改变。近千平方米的厂房内，设计产能为３０万台的生产线依然是以低于３０％的开工率在运行。３００名生产工人仍旧各司其职，每天重复着近１０小时的繁重劳动。１５００人的后勤行政人员也统统过渡到了惠而浦雪花的名下。那种国企的气氛并没有多少改变。
事实上，惠而浦进入中国希望采取典型的美式管理方式，就必须获得公司的管理权。因此，合资公司成立后不久，从生产、管理到销售便全部由美方掌管，并且不愿意中方插手公司的"内部事务"。
然而，在生产车间里却见不到任何外方经理的身影。只有当产品出库后，生成工作记录，由生产部的翻译译成英文后，才能将其递进车间主任或是总经理的办公室。而这些报告通常是惠而浦的经理们最喜欢看到的。
外方经理的乐观和自信，在中方员工看来多少有点不可思议。即使是在１９９５年出现亏损后，来自台湾的厂长仍然预计，１９９６年的业务增长会超过３０％。
时任生产车间组装组主任的王金波说，在合资前，雪花的开工率最好时达到４５％左右，与全国冰箱生产线的平均产能利用率相当。而合资后的惠而浦雪花的产能却低于国内同行业水平１０个百分点。１９９５年，惠而浦雪花生产了不到３万台冰箱，王金波的工作相当轻松。
"我家１９９６年初就花了３０００多元买了海尔的绿色无氟冰箱，可我们自己生产的却还是雪花的老产品。"王金波说。事实上，当时惠而浦已经拥有无氟冰箱的生产技术，但却错误地判断了中国市场的接受程度。直到当年５月，惠而浦雪花才决定上无氟冰箱生产线，初定产能为１０万台。"那是个闷热的下午，也是惟一一次全线停止生产２小时。大家都忙着为无氟冰箱上线做准备。"王金波回忆说。
但是，在接下来的１８个月中，无氟冰箱生产线却一直没有开工，任由灰尘落满。
１９９６年的到来并没有带来新的希望。邵敏细心地发现，惠而浦公司总部人员带来的产品图册里，惠而浦雪花所生产的产品根本没有列入其中。也就是说，惠而浦并没有打算把自己的畅销产品拿到中国来生产。中国的同行们已经推出了十几种无氟冰箱产品，但惠而浦的经理们并没有改变他们的乐观情绪。
日历翻到１９９８年３月的某个下午，穿着西装革履的总经理走到车间工人中间，提议大家聚会。
要下班的工人们被总经理挡在了门口，办公室的人员准备了各种小点心，还有香槟酒。工人们感到莫名其妙，但总经理兴高采烈地宣布：到这个月，惠而浦雪花实现了零库存。对于经理们来说，这足以证明他们在中国市场上所取得的成绩。但是，这种快乐与９０天之后所遭到的大批退货相比，更具有讽刺意味。
标着惠而浦雪花品牌的冰箱，从经销商那里返回野草丛生的厂房前时，还挂着５００元特价销售的标签。当天，合资中方雪花集团收到惠而浦的传真：后者宣布正式退出合资协议，并答应给雪花集团１．４亿元的赔偿。
回忆起惠而浦与雪花的合资，邵敏说："惠而浦的中层并不特别在意公司在中国的市场状况，因为他们也是打工的。"曾经跟踪惠而浦在中国发展历程的杭州左岸咨询顾问公司程玮告诉记者："由于惠而浦对中国国情和市场的不熟悉，使得这些经理人也只得承袭在其他国家一贯的管理方法，结果许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营失败。"
惠而浦与雪花的合作自１９９５年８月开始，至１９９８年１０月正式结束。
惠而浦市场总监陈永兴告诉《商务周刊》："雪花是典型的按国有企业方式运作的企业，与雪花冰箱厂合资是惠而浦在中国发展的前奏。"在采访中，他特意将记者形容惠而浦合资的"失败"一词换成了"挫折"。
中国经济研究中心研究员蔡林海认为，惠而浦一直没有改变雪花原有的生产和经营方式，当其他对手参与竞争时，其亏损不可避免。１９９５年底，海尔冰箱市场占有率达２５％左右。容声、美菱、新飞和日韩品牌紧随其后。在市场扩张期，惠而浦缺席了。
兵败水仙
成立于１９４３年的惠而浦，在洗衣机领域取得的专利达１００多项，有２０％的销售收入是来自于这一领域。１９９５年，惠而浦婚配雪花后，随即又与上海水仙洗衣机集团合资，成立上海惠而浦水仙洗衣机有限公司。
陈永兴告诉记者："选择水仙主要是看中其生产基础较为扎实，技术较完整。"在此之前，水仙洗衣机的销量一度曾突破１２０万台，中国市场占有率超过１２％。１９９５年９月２５日，惠而浦拿到了合资公司５５％的股权。当时的上海市政府将其视为振兴上海家电业的一件大事。
在１９９５年１２月，由ＩＭＩ市场信息研究所发布的一项调查表明，在北京、上海、广州、重庆，洗衣机品牌理想认同率最高的依次是：水仙３０．７％、小天鹅２９．５％、威力１４．０％。"品牌认知度是惠而浦水仙的优势。但是惠而浦与水仙合资最终因在采购和销售方面破坏水仙原有体系，而以失败告终。"中国轻工业信息中心研究员胡晓虹指出。
长期关注家电业的上海锦天律师事务所律师李克普向本刊记者分析；"当时水仙洗衣机在上海有３０个主要经销点，也有完整的采购渠道。但是与惠而浦合资后，惠而浦却单独建立了销售体系。"惠而浦坚持走自己的路，以划分大区的方式管理经销商。
"我们对水仙的销售体系没有认可，在美国市场惠而浦有成熟的销售机制，通过代理直接面向市场，"陈永兴解释说，水仙采取经销商制度，惠而浦认为这样很容易陷入价格竞争，而且会带来呆账。对于自建销售网络，陈永兴认为："惠而浦洗衣机技术研发中心已经在上海建立，可以保障技术实力，并且便于渠道管理。"
不过，惠而浦水仙推动渠道建立并不顺利，１９９６年，有３０家渠道商终止了与水仙的合作关系。
蔡林海在研究小天鹅的市场变化时发现，从１９９６年到２０００年，小天鹅连续数年市场占有率第一，但是这两年却遇到了坏账的麻烦，２００２年还出现亏损。原因就是在前几年的高速增长的同时，没有考虑消化掉分摊在销售渠道中的成本。目前，小天鹅已关闭了近３０个销售分公司。
从这一点来说，惠而浦采取自己建立销售体系的方法可能有其道理。但分析人士认为，惠而浦这是在"避长扬短"。"自建销售体系除了破坏原有的销售渠道外，更是增加了成本，也为后期亏损埋下伏笔。"李克普说。１９９６年惠而浦水仙公司亏损２４４６万元，１９９７年，亏损更是超过５０００万元。
对于合资中方水仙集团来说，合资反而将自己拖入亏损的深渊。无奈之下，水仙集团决定出让部分惠而浦水仙股权。但掌握了８０％控股权的惠而浦并没有发挥"神奇"：在改用成本法进行核算后，惠而浦水仙１９９８年和１９９９年合计亏损２６３８９万元。２０００年，惠而浦滚筒洗衣机的市场占有率低于小天鹅３．１％。据中国家电行业协会预测，惠而浦要想做到洗衣机行业第一，至少需要１０年的时间。
水仙集团一位内部人士说，惠而浦与水仙在采购体系上的差异也是双方合资失败的原因之一。１９９８年之前，惠而浦完全是以欧美为主体的采购体系。当年由于紧急调货，改为在国内采购，由来自水仙集团的采购经理负责，但是惠而浦中层经理查阅采购价格时发现，国内的采购价并没有低于国际采购价，这一事件后来导致数名采购经理被迫离职。
２００１年４月１８日，上海证券交易所宣布对连续四年亏损的ＰＴ水仙停牌处理，上海《文汇报》在报道中"打气"似的写道："凋谢的水仙也美丽。"
２００２年７月，惠而浦以９００万美元的代价收购了上海水仙持有的剩下２０％股份，将合资公司转变为完全独资的上海惠而浦家用电器有限公司。陈永兴说："惠而浦与水仙的合资带来高额成本，如果实现对惠而浦水仙完全控股，可以将其很顺利地整合到全球的产品线中。"
故事当然还没有结束，没有人会小瞧惠而浦。小天鹅集团副总经理徐源为此提醒说："惠而浦是一头大象，它不可能从中国市场撤退。它有资本和耐心，它正在一步一步向前。对惠而浦步步为营的策略，我们不能掉以轻心。"
然而，在竞争空前白热的中国家电市场，光有资本和耐心就足够了吗？即使不算价格低廉的中国企业，比惠而浦更有资本和耐心的跨国公司也不在少数。
蚬华和蓝波的游戏
惠而浦的一连串冒险在雪花和水仙之后并没有停止。为了进军微波炉和空调市场，它选择了广东蚬华和深圳蓝波这样的二三流厂商进行合资，遗憾的是，同样不完美的故事再次上演了。
１９９８年，惠而浦投资３０００万元，以６５％的控股权将自己的名字加在了蚬华微波炉有限公司前面。而格兰仕就在离蚬华三公里外的地方扎营。
近身肉搏，惠而浦显然并没有占到便宜。格兰仕总经理助理李民告诉记者："我们从１９９６年开始出口欧洲。１９９８年，我们抓住惠而浦整合的机会加大市场攻势，在法国获得了２５％的市场份额，并且向香港出口７０万台微波炉。２００２年格兰仕销售增长率超过６０％。"
事实上，惠而浦本来是有机会对格兰仕一剑封喉的，１９９８年，蚬华的生产规模有４０万台，并且还在扩大投资，而格兰仕却在１９９９年遇到反倾销的麻烦。这时的惠而浦完全可以封杀格兰仕。
但１９９８年的惠而浦蚬华又犯了此前刚刚在惠而浦雪花身上的错误，它在产品更新速度上落在了主要竞争对手格兰仕的后面。据李民介绍，格兰仕平均每月推出３个新产品。"显然，惠而浦在产品更新速度上慢了半拍。"
陈永兴承认："１９９８年时，我们的新产品上线要先报到香港总部，然后提交到美国市场总部进行决策。"市场的机会在这样层层上报的周转过程中失去了。
微波炉市场的竞争已经升级。"现在，格兰仕的降价战略日渐成熟，惠而浦却退到做出口的老路，"胡晓虹指出，"从长远来看，缺乏对中国本土市场控制力。"
１９９８年后，惠而浦又追加投资将惠而浦蚬华完全转为自己１００％独资的公司。而它的对手格兰仕现在已是如日中天。
而对蓝波空调的收购，惠而浦基本上是浅尝辄止，几乎没有尝到任何甜头，就迅速地退缩了。
蓝波空调是深圳石化公司下属企业，１９９３年转产空调。专家指出，蓝波空调知名度不高，市场占有率低，造成开工不足缺乏竞争力，这是惠而浦收购蓝波空调后遭遇挫折的原因之一。
被惠而浦收购后的蓝波空调日子一直都不好过。１９９６年和１９９７年，匮乏流动资金的蓝波陷入窘境，而惠而浦总部又决意不再担保借贷。最后，来自惠而浦总部的一纸命令，使惠尔浦蓝波走向被清盘的命运。
１９９８年６月，惠而浦正式从蓝波撤退，厂房、设备和所有设施以２亿多元的价格公开拍卖。最终是以色列空调商以莱特公司以１３００万美元的低价获得其股权的７５％。蓝波的品牌自此消失，凉宇空调由此诞生。
新飞冰箱的控股方新豫集团董事徐晓东告诉《商务周刊》，１９９８年初，他们曾在深圳就是否接手蓝波一事召开会议，但提案没有得到董事会的认同。徐晓东列出了三个放弃收购的原因：从惠而浦急于撤资的事实中，推断出蓝波的利润状况并不好；蓝波现有的生产线只用于贴牌生产，生产规模难以扩展；第三，如果将生产规模从４０万台扩到６０万台，追加投资金额远远高于收购价。虽然惠而浦要价并不高，但新飞最终还是放弃了收购计划。
２０００年８月，惠而浦又把手中的剩余股份一次性转让给了以莱特，彻底承认了自己的失败。
惠而浦的痛
惠而浦在中国市场的伤心故事被写入了北大光华管理学院的ＭＢＡ教材。从１９９５年与雪花合资开始到这个２００３年的秋天，惠而浦走过９年。春去秋来，曾经弱小的中国家电企业今天已经"成年"，而当年和惠而浦一起先后来到中国的跨国公司们，却已经开始考虑如何整合在华业务，巩固自己的霸主地位。惠而浦呢，９年的磨难，仿佛只是为了能够获得再次起跑的机会。对于一家成熟的跨国公司来说，这样的结局多少有些令人难堪。
迄今为止，惠而浦宣称自己在中国市场上的整体投资已超过５亿美元。但是，巨额的投资并没有为其带来好运，就像哥伦布时代的航海者一样，数次环球探险的结果仅仅是又回到出发的港口，等待下次出海机会。雪花冰箱经过格林柯尔转手后最终被海信收购，水仙已经销声匿迹，蚬华远未成为微波炉的主流品牌，蓝波则被贱卖给了自己的同行。
在中国市场上，谨小慎微没有错，大胆冒险也没有错，关键问题是，如何让自己的"美国式"思维适应中国的水土，显然，这并非单纯只是市场决策的问题。萨缪尔·亨廷顿在其著名的《文明的冲突》一书的结尾，引用加拿大政治家莱斯特·皮尔逊的一句话："（人类正在进入）一个不同文明必须学会在和平交往中共同生活的时代……否则，在这个拥挤不堪的窄小世界里，便会出现误解、紧张、冲突和灾难。"
亨廷顿对国家的警告同样适用于那些急于扩张的跨国公司们。虽然所有的中国企业家都在自己老板台的显著位置摆上一本《韦尔奇自传》，但惠而浦的美国式思维逻辑已经被证明在这个新兴的中国市场上远非"万事如意"。对产品技术和质量的单纯笃信，使得它在中国市场屡屡碰壁；在中国企业泼水似的价格战和营销网面前，惠而浦束手无策；对中国市场接受程度的轻慢，使得它丧失了利用新产品赢得市场先机的机会；急于撇开中方单打独斗的惠而浦，在推行自己的管理文化方面又落得一败涂地。
徘徊９年的惠而浦，错失了借用市场生命周期的成长曲线，完成自己抢滩登陆的机会。事实上，在经历了中国家电业的高成长期后，跨国公司们正试图将中国市场整合到自己的全球营销体系当中，而不再将其仅视为消化二流产品的低端市场。做出反思的还有伊莱克斯，其总裁汉斯说："我们正将中国作为伊莱克斯全球的一个链条去考虑发展，'本土化'一词对伊莱克斯已经过时。"
惠而浦显然不甘心就此向中国市场谢幕。但是，市场并不是耐心极好的幼儿园阿姨，它允许失意者改正错误，但不会再给予一次跌倒后重新爬起来的机会。惠而浦必须证明，９年中不断"试错"的代价是值得的。