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企业集团财务战略相对于单体企业来说，具有整体性强、协调性强、市场性强等特点，需要更多地从整体与个体的利益冲突与协调中考虑，更多地强调集团整体竞争力的提高与持续竞争优势的获取。借鉴企业生命周期理论，在集团生命周期的各阶段，企业集团应配合其财务特征采取适宜的财务活动战略和财务关系战略。
一、企业集团初创期与财务战略选择
(一)企业集团初创期的财务特征
在企业集团的初创期，各种制度和机制尚未建立健全，财务特征主要表现为：
1.资本规模相对较小，经营风险最高。
2.融资来源单一。由于资信水平低，偿债能力差，资产抵押能力有限，负债融资缺乏信用和担保支持，很难获得银行贷款。资金主要来源于创业者的投入和风险投资公司的投入。
3.企业集团由于投资规模较大，但资金融通有限，加之现金流转缓慢等特点，所以现金净流量表现为高额负数。
4.财权高度集中在集团公司，财务管理体制是典型的集权形式。
(二)企业集团初创期的财务战略选择
1.财务资本来源有负债资本和权益资本，负债资本由于需要按期还本付息，对于初创期现金流量不稳定且现金流入较少的企业集团来说，具有高财务风险；另外，由于盈利低，债务资本的税盾效应不明显。为了平衡风险，在融资结构协调战略中，宜采用权益融资(风险资本)为主。
2.在初创期，为了运用有限的资金获取最大的收益，并且实现集团的战略目标，企业集团宜使用投资聚集战略，由母公司统一调度投资方向和投资力度。
3.在初创期，除发放工资薪金、支付利息及交纳所得税以外，对于股东的分配政策多为零股利政策，若非分股利不可，也主要考虑股票股利方式。同样，对于高管人员的股权激励在此时也应量力而行。
4.在初创期，企业集团以权益融资为主，资本重组的力度较弱，财务关系战略中的冲突相对较少。企业集团为了增强竞争力，可以通过战略联盟形式来实现“升级跳跃式”发展。
二、企业集团成长期与财务战略选择
(一)企业集团成长期的财务特征
1.融资渠道扩宽，可以综合利用权益融资和负债融资两种方式。随着生产规模的扩大，企业集团对资金的需求量也越来越大，不仅可以利用银行和债券进行融资，而且还可以通过发行股票进行融资。
2.现金净流量趋于平衡。在高速成长阶段，规模效益的逐步显现，一方面为企业集团提高了销售额，另一方面降低了销售成本，进而在合理的利润水平上带来了比初创阶段更为充裕的现金流，并逐渐趋于平衡。
3.采取适度分权的财务管理体制。随着企业集团规模的扩大，业务链条的拉长和组织层级的增多必然造成代理成本的提高，加之内部控制制度逐渐完善，高度集权的财务管理体制已经不能适应发展的需要。因此，财务权力需要适当下移，建立适当分权的财务管理体制。
(二)企业集团成长期的财务战略选择
1.在成长期，企业集团整个运营环境较初创期有了较大的改善，但仍需要扩大投资以构筑该行业的进入壁垒，同时追加投资是基于对未来良好销售前景的预计。企业集团的经营风险比初创期有所降低，但在绝对数上仍然是高风险。因此，根据经营风险与财务风险反向搭配的关系，在此阶段，企业集团一方面可以适当提高资产负债比率，通过债务资本融通部分资金，以降低综合资本成本；另一方面，依然大量依靠权益资本融资，但这时权益资本中的风险资本已经获得利得，退出企业，转而通过公开发行股票的方式，权益资本的持有者转变为一般的投资人。
2.在此阶段，企业的投资规模仍然很大，同时企业集团各个层级的企业也有了一些管理权限以减少代理成本，因此，投资战略应是适度分权基础上的投资聚集战略。就是说，对于一定投资额度以下的投资决策可以下放给各层级自主完成。在投资权限下放的过程中，要注意协调母子公司个体利益与集团整体利益的矛盾与冲突。
3.在成长期，销售的巨额增长带来了现金流入量的增加，但仍然满足不了投资规模增长的需要。并且留存收益的资本成本较外部融资低，且不会导致股东价值的稀释。大多数投资者的预期回报只有通过股价上涨来实现，这意味着企业集团必须在高速成长期实现所得收益增长。所以，对于股东的收益分配选择少量的现金股利和高比例配股、送股，提高收益留存率，实现高积累、快扩张。同时，为了保持企业集团的增长态势，分配时要注意向高管人员等的人力资本所有者倾斜，并且协调内部收益分配。
4.在成长期，企业集团可以取得部分银行贷款，融资相机治理战略得以实现。在银行贷款风险控制下，企业集团可以强化资金安全，确保投资收益。
三、企业集团成熟期与财务战略选择
(一)企业集团成熟期的财务特征
1.盈利水平稳定、现金流转顺畅、财务状态处于十分稳定的时期。
2.充分利用权益融资和债务融资，财务资本结构合理。随着债务资本的比重增加，企业集团可以充分利用负债的税盾作用，增加股东的财富。
3.企业集团的未来成长前景较前期低了许多，但前期的巨额投入开始为其带来收益，加之负债融通的资金，现金流入量增加许多，但投资机会减少，导致现金净流量出现大额节余。
4.企业集团组织机构越来越庞大，财务管理体制更加灵活。对于附属公司应实行集权管理模式；对于控股子公司应采取股东依法治理的财务模式；对于参股公司，应采取相机财务治理模式。
(二)企业集团成熟期的财务战略选择
1.这个期间企业的现金净流量稳定，且为正数，借款与还款很容易实现。企业集团为了优化资本结构，在融资结构协调战略中，依靠债务资本和权益资本(留存收益)融资。负债融资提高的财务风险可以通过经营风险的降低来抵消。
2.为了降低资金的机会成本，在正确处理实体投资和虚拟投资之间的关系后，可以选择收益有保证的国库券、金融债券进行投资，以优化资产结构、提高资产收益率。此外，在该阶段企业集团的主要核心竞争力已经形成，要充分关注现有获利能力的改进和新业务的研发，因此可以采取投资分散战略，寻找新的投资机会，如海外扩张等。
3.在成熟期，企业集团的投资方式不应该囿于传统的自主投资，而应该利用企业并购来实现短期的扩张。需要注意的是，并购之后的财务协同效应的发挥，需要正确行使财务冲突化解战略。另外，企业集团还要注意新产品或新服务的研制与开发。
4.该阶段股利分配一般以现金形式为主，而且股利支付率比较高且相对稳定。对于企业集团内部的转移定价的使用，需要进行再分配，以实现分配中的社会公平战略。要加大对高管人员等人力资本所有者的分配额度。
5.在成熟期，还应关注融资相机治理战略和母子公司投资协调战略，为企业集团的良好发展赢得支持，解决企业集团融资和投资难题。
四、企业集团衰退期与财务战略选择
(一)企业集团衰退期的财务特征
企业集团进入到衰退期，财务战略管理的重点是如何保持企业集团原有的市场收益能力，整合企业集团资产和运用资本经营。财务特征主要表现为：
1.产品供大于求，造成销售量明显下降，现金流入量减少，给企业集团现金流造成很大的压力。
2.对于衰退业务，企业集团减少对其投资，处置闲置不用的固定资产进行变现，收缩业务单元，精简机构；积极进行新产品的研制。
3.集团公司管理层迫切需要扭转企业集团财务恶化的局面，实施有效的重组计划和兼并计划是衰退期的必然选择。
4.企业集团处于战略转折点，需要集中一切资源和能力进行调整，宜采用集权财务管理机制。
(二)企业集团衰退期的财务战略选择
1.在衰退期，现金需求量持续减少，有时甚至出现亏损，企业集团的经营风险在生命周期中处于最低点。经营风险降低可以提高财务风险予以匹配，应该尽可能地利用债务资本满足融资需要。
2.在衰退期，管理层采取各种手段进行组织更新和业务再造。该阶段的投资重点在于：(1)对有生存价值的现有业务进行优化，组织战略联盟是一个不错的选择；(2)对于没有前途的业务，减少再投资，或是剥离出去，采用收缩型财务战略；(3)加大对新产品的研制、开发和市场推广，可以采用投资聚集战略自主进行，也可以采用进退有序战略通过并购获得。
3.在衰退期，如果经营中不需要用到增加的现金流量，这些现金可以用来发放股利或向高管人员等人力资本所有者分配。此阶段的股利支付比例往往超过100％，超过部分实际上就是资本的返还。这样做的结果是：只要股东获得足够的高股利收益率，他们就不会在乎股价的波动。
4.在衰退期，企业集团重塑组织边界，在这个变革的关键时期应注意协调内外多方财务关系，实施财务冲突化解战略。