苏果超市 跃居全国连锁企业前列的秘密，本文主要内容关键词为：前列论文,连锁企业论文,秘密论文,超市论文,苏果论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1996年7月，苏果以一个不显眼的批发企业起步涉足连锁经营。1999年底，苏果以225个门店，25.3亿销售，2300万利润的业绩跃居全国连锁企业的前列。在买方市场下，我们通过业态创新，实现二次创业的关键是：遵循经济发展规律，研究市场；遵循连锁企业运行规律，慎重决策；一切从市场和企业的实际出发，在不断创新中，提升企业核心竞争能力，形成和发挥了连锁这个新型业态的市场竞争优势。
规模经营的基础：全方位满足市场需求
连锁超市作为创利水平很低的业态，盈利的关键在于低成本运作和大规模经营。我们认为，规模经营不能机械地设定于开多少门店，有多大面积，其核心是销售的大规模，以大规模的销售，带动大规模的进货，带来便宜的进价，又促进更多的销售。销售是开启连锁规模经营大门的钥匙，门店和面积是连锁经营扩大规模，增加销售的推进器。基于这样的认识，我们对门店选址和面积选择了作了创新和尝试。
门店选址是连锁经营的第一要素，但决定选址的是企业的目标市场定位。按照正常的理论，多数连锁企业把目标市场定位于满足居民的日常消费，门店的选址大多设在居民小区之内。我们感到、要实现最大规模的销售，就应同时考虑小区居民日常消费、流动人口的休闲礼品消费、企业集团的福利消费。门店设在居民小区内，便利了居民消费，却失去了流动人口和企业集团消费。在我国目前的消费政策、消费环境、消费水平下，促进居民日常消费，连锁企业要达到盈亏平衡点所必需的销售规模，就要靠加大投入，亏损期则可能延长。我们看到不少连锁企业因销售上不去，亏损下不来，又没有巨额投入的能力和动力，对连锁业态的前景产生动摇，而陷入困境。因此，我们在目标市场定位上做了调整和创新，把全方位满足市场需求作为苏果的目标市场定位，确立的选址标准是“立足次干道，背靠居民区，面对小区客，争取集团来”。主要选择次干道、马路右侧的小区入口处，最大限度地吸引客流。
选址既定，如果网点面积在300m[2]左右，经营品种在3000-4000个，就无法实现全方位满足需求的目标市场定位，苏果在门店面积的确定上，初期以500-800m[2]为主，经营品种达6000-8000个；1999年后，门店面积以1000m[2]为主，2000m[2]的超市有5家，最大的已达3400m[2]，经营品种达12000个。总体而言，800m[2]的卖场占苏果直营超市的50%，使居民的日常消费，一站式购买、集团消费在多数苏果门店都能比较好地得到满足，使大规模销售有了门店、商品、客流的共同保证。
连锁规模经营扩张：多业态同步发展
连锁经营的成功需要销售规模，销售规模和网点规模与布局相辅相成。在单个门店销售趋于稳定和饱和时，开发门店、抢占市场制高点，就成了扩大销售、推动连锁企业发展的主要矛盾。按照公认的理论，连锁企业要在直营店已有良好声誉和效应，经过阶段性调整，提高管理能力后才发展加盟店、便利店。但是，我们看到市内连锁企业蜂拥而起，京、沪两地超市大举进入，麦德龙、家乐福开业在即的南京市场和区域市场竞争日趋激烈，对手十分强大。如果我们等待自身条件完全成熟了再去发展加盟店、便利店，必将贻误战机，失去市场。市场不容等待，“发展是硬道理”，把握机遇寻求突破比按部就班更为重要，我们决定在扩张的步骤上，再做创新的尝试，在发展大面积直营店的同时，全力出击发展加盟店和便利店。
从1998年4月～1999年底，苏果已发展加盟店120家，大多分布于县城及县城以下集镇的农村市场。从现象上看，目前的农村购买力确实较低，达不到理论上发展连锁经营所要求的经济水准。但是，我们认为，苏果以连锁经营方式带来的货优价廉的商品、冷藏设施、电脑收银系统、统一的装饰、良好的信誉所形成的竞争优势远高于农村现有商业设施，当一种优势与农民逐步提高生活水平的要求相吻合时，连锁加盟店在农村市场就有巨大的发展空间。现在，江苏、安徽的不少地区，苏果加盟店已构成群体布局，滁州、马鞍山、宿迁等地区的苏果加盟店已成为当地超市的“龙头”企业，产生了轰动效应。
我们在市内次干道发展大面积超市的过程中，也看到了居民小区相对网点不足和夜晚商店营业稀少的不便，给便利店发展带来了难得的机遇。我们再次重拳出击，一年时间内，在居民小区内和交通便利路口，快速发展了60多家便利店。这些100m[2]左右的便利店24小时营业，提供3000多种商品。
苏果从1996年的6个门店到1999年的市内100多家门店，区域市场的225个门店，规模经营三年跨出三大步。大超市、便利店、加盟店相互衬托、编织成网，让消费者充分享受到“苏果就在身边”的便利和服务，抢在麦德龙、家乐福、金润发在南京开业之前，形成并显示了苏果连锁经营强有力的竞争优势。
生鲜食品的快速导入：提升服务功能
完成超市发展的战略布局后，我们在同麦德龙、家乐福、金润发等企业的学习比较中，看到了苏果超市生鲜食品供应功能的不足。我们清醒地看到，现代超市，不具备生鲜食品的供应功能，就不能最完美地体现便民、为民、利民的宗旨，也缺乏进一步吸引人气的卖点。尽管，从社会角度来看生鲜食品的生产、加工、销售的经营环链还没有形成；尽管，我们还没有建成生鲜食品加工配送中心；尽管，南京市民购买生鲜食品的主要地点在农贸市场。但是，我们又一次做出创新尝试，在20多家1000m[2]以上的超市中，拆除部分货架，投入相应设备，与蔬菜、肉蛋、水产、水果的供应商共同合作，迅速形成了货优、价廉、品质新鲜食品加工和供应能力，使苏果超市的功能产生了一个飞跃，竞争优势再次提升，产生了明显的效应，受到了消费者的欢迎，成为这些超市吸引市民颇具特色的亮点，将对苏果超市的发展产生深远的影响。
适时引入计算机管理：降低风险提高效益
苏果在南京的连锁超市企业中发展是最快的，但全面使用计算机管理却是较迟的，不少超市公司在创办初期，就按理论的规范要求，投入巨资引入计算机系统电脑管理，致使成本上升，背上沉重的投资包袱，成为迟迟难以扭亏为盈的重点因素之一。在苏果快速发展的前两年，一方面，我们无暇顾及；另一方面，巨额的投入又迫使我们不得不考虑投资回报，暂缓上计算机管理系统。为此，我们受过多方面“苏果发展不规范，现代化管理落后”的指责，接受了消费者的埋怨。但在完成门店扩张，必须运用计算机管理，而我们有了比较好的效益后，我们才在1999年投巨资全面推行计算机管理。这样做，既适时、超前适应了发展的要求，又降低了发展初期投入的高成本风险和减少计算机管理功能闲置的损失。不图虚名，牢牢把握低成本运行的各种因素，是苏果较快进入良性发展，三年盈利持续增长、竞争力不断增强的一个重要因素。
提高核心竞争力：坚持低成本扩张
2000年我们仍坚持低成本扩张，连锁网点总数将发展到400家，商品销售实现40亿元。其主要措施有四：
一是继续实施低成本扩张和区域化推进战略，加快连锁网点扩张的速度。南京区域以优化调整为主，适当发展标准型超市，大力发展便利店，适时发展大型综合超市。发挥苏果经营理念、管理模式、商品结构更适合中小城市及农村市场的优势，深化加盟、特许连锁的力度，巩固提高苏南、苏北区域，快速拓展鲁豫皖区域。
二是加快配送中心二期扩建工程建议，增强配送功能，在苏北、皖北建立区域配送中心和管理中心。
三是大幅度提高自有品牌商品销售比例。发挥“苏果”的品牌优势，“苏果”品牌的产品品种达到1000个，年产值超1亿元，初步形成以连锁销售网络为龙头的大型贸工农一体化经营组织。
四是强化管理，提高企业经营管理水平。要扩大与生产商、供应商的合作，对一些大宗商品引入招投标机制，实行竞标采购制度，在计算机管理适用方面，建立配送中心的批发配送系统，建立批零兼营计算机系统，建立供应商远程查询系统。
通过四个方面的主要工作，使苏果尊重实际，勇于创新精神得到继续发扬、苏果的竞争优势继续强化，在创办国内一流、全国知名的大型连锁的道路上，迈出更加坚实、更加富有成果的一步。