中小家族企业非危机状态下的企业转型研究，本文主要内容关键词为：家族企业论文,危机论文,状态下论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F276.3
文献标识码：A
文章编号：1672-6154(2005)06-0019-03
所谓家族企业，指的是同一家族两名或两名以上的成员直接拥有或参与经营管理的企业，或企业的领导权在家族内继承的企业[1]。20世纪90年代以来，中国家族企业总体进入了高速发展时期。据全国工商联公布的《2003中国民营经济发展形势分析报告》，截至2002年，民营经济占国内生产总值的48.5%，而家族制企业占民营企业的90%左右，成为中国最具活力的经济增长极。然而，据市场数据研究表明，约有70%的家族企业未能传到第二代，88%未能传到第三代，在排除了制约其他企业发展的系统因素外，只有3%的家族企业克服了家族企业特有的人力资源管理瓶颈，交接到第四代及以后[1]。因此，家族企业的可持续发展状况不容乐观，特别是中小规模家族企业。
本文试图通过对导致中国中小家族企业陷入非危机状态下发展困扰的人力资源瓶颈分析，探讨中国中小家族企业如何摆脱困扰，有效地执行非危机状态下的企业转型，在愈加激烈的市场竞争中获得生存和发展的基础，步入可持续发展之路。
一 陷入发展困扰的中小家族企业现状分析
经历了大约10年的飞速发展时期，中国第一批新兴家族企业到20世纪90年代大多数销声匿迹；而20世纪90年代成长起来的企业，到90年代末大多数也已日薄西山，此间发生了“爱多”垮台、“巨人”倒下、“三株”风波等知名案例。现阶段，新兴中小家族企业都不同程度地面临着非危机状态下的发展困扰，即在高速发展之后，家族企业虽未进入危机状态，但其组织结构不能顺应市场的发展变化。
（一）陷入非危机状态下发展困扰的公司现状
现存的家族企业通过第一代创业者打拼，在艰难的市场竞争中取得一定市场地位，初具规模，多数员工对于企业发展前景持乐观态度。但家族企业固有的人力资源管理瓶颈在此时已经以较为复杂的方式制约着企业的进一步发展，企业面临着非危机状态下的发展困扰和交接风险。其风险具体表现在如下几个方面。
1、公司内部官僚气息弥漫，外部优秀人才不愿加盟。为了企业可持续发展，“大家长”可能曾许以高薪和相当的权限，引入职业经理人和高技术人才。外来人员带来了现代公司治理新理念和较新的思维方式，对企业进行了必要的改革。同时，被现代公司制度规范触动了既得利益的某些高层管理人员，以亲情优势使“大家长”轻信于他们，毁坏“大家长”对职业经理人的信任和支持，破坏职业经理人的工作环境，而且小动作不断，直至将外聘职业经理人赶出企业。
2、产品战略定位尴尬，营销战略缺失，阻碍市场拓展。由于中小家族企业的规模有限，公司没有成本优势，且技术人才相对缺乏，不能进行差异化产品的有效开发，也不能有效开发新市场。“酒香不怕巷子深”的观念深深地烙印在公司的创业者心里。对于公司产品的品牌宣传以及必要的营销措施实施，某些创业期的管理层甚至认为是浪费公司资源。因此，公司产品品牌只能在老客户市场中经营，市场的维护费用不断增加。
3、巨大交接风险动摇着公司稳定发展的基础。在公司主导权的交接过程中，年纪较轻的“老功臣”对于公司主导权的明争暗夺，导致企业组织内部的“帮派”林立。以不愿辛苦打下的江山轻易拱手让人的“老功臣”为首，与一些由于新总经理改革而使既得利益受损的群体组成了一个阵营，他们或明确反对某些改革措施，或暗地里破坏试行的改革效益，影响改革进程，甚至利用改革的必然风险来散布不利消息，动摇改革支持者，破坏改革的基础和公司员工对新总经理的信任。从而，公司第一代、第二代的交接风险使得公司发展失去了内部协调的战略基础。
4、人力资源考评以及薪酬体系不合理。中小家族企业的人力资源考核一般是由办公室文员组织每年的考评，而考评的依据则仅仅是出勤率；薪酬体系甚至连规范的文本都没有，薪酬的制定只能依赖于“大家长”明智的决断；整个公司更是严重缺乏与各部门、各员工绩效挂钩的激励机制。
（二）制约中小家族企业可持续发展的瓶颈：人力资源管理
在中小家族企业进入非危机状态下的发展困扰时期，上述突出的四个方面问题都是由家族企业的通病——在路径依赖、帕金森定律、破窗理论等规律作用下的人力资源管理瓶颈所造成的。
1、路径依赖阻碍公司外部引入职业经理人及战略创新。中小家族企业创业初期，以较低的成本迅速集聚家族内人才，在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累；同时家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，且心理契约成本低，从而在执行上成员之间更容易达成共识。依据路径依赖原则，中小家族企业的创业者在作选择时，更信任企业内的家族成员，习惯于听从他们的意见，并且这种习惯不断自我强化。所以，不管“大家长”曾作出何种开明的承诺，外部聘入的职业经理人始终感觉到老板的不信任，没有足够的权限，难以展开工作。由于沟通不够，职业经理人往往会因为缺乏必要的工作环境发挥自己的专长而选择离开。这又给“大家长”造成一种误会，“外来的和尚不会念经”，不值得信任。
在企业战略创新方面的路径依赖现象就更明显了。创业期，企业规模小且业务相对单一，“大家长”们管理者由于对业务技术较为熟悉，其决策具有高效的优势，从而逐渐变得自负，总觉得自己是最能干的，自己制定且经创业成功检验的战略是千古不变的真理，而外聘的职业经理人结合市场发展变化提出的现代公司治理战略，都是一些不了解本企业的夸夸其谈。企业的员工，也因为“大家长”过去的优秀表现，对“大家长”的决策信任到盲目跟从。因此，企业的战略创新由于路径依赖规律的影响，遇到从上至下的阻碍。
2、帕金森定律导致企业“帮派”林立。随着中小家族企业的发展壮大，公司的创业者们难以应付日益增加的工作。于是，他们面临三条路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是提拔能干的下属来协助自己工作；三是找两个水平比自己更低的亲信当助手。创业成功使得创业者不会轻易让别人挑战他们的权威，而较年轻的“老功臣”更乐意于争夺主导权，因此，他们选择了第三条路，提拔两个平庸的亲信分担工作，减轻负担。两个助手既然平庸，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，依据“帕金森”潜规则，就形成了中小家族企业官僚气息浓厚、具有帮派性质的效率低下的管理层[2]。
3、破窗理论强化交接风险。在中小家族企业中，由于夹杂复杂的感情关系，特别是在中小家族企业进行领导权交接时，接任的一代与上一代管理层之间的关系更为复杂和微妙，家族内员工违反制度时，管理者很难依据制度给予相应处罚。破坏性行为不能得到及时有效的修复，以对领导权交接不满的“老功臣”为首的成员，就可能受到某些暗示性的纵容，破坏新一代管理层对企业变革的效益，破坏企业员工和家族成员对新一代管理者的信任和支持，强化交接风险。
由上述原因所形成中小家族企业人力资源管理瓶颈，使得一切规范的人力资源管理制度形同虚设，而其他制度更是一纸空谈，导致企业组织内耗严重。这不仅浪费企业资源，更阻碍了企业为发展在非危机状态下的转型[3]。因此，能否突破人力资源管理瓶颈，协调好各利益群体的关系，引进技术人才和职业经理人，顺利执行非危机状态下的企业转型，成为了中小家族企业生死存亡的关键。
二 突破人力资源管理瓶颈，实现中小家族企业可持续发展
（一）以格兰仕为案例，中小家族企业可持续发展分析
格兰仕在成长为全球闻名的家电企业的过程中，不仅成功地突破了家族企业的人力资源管理瓶颈，顺利执行非危机状态下的企业转型，而且还以灵活的机制、独特的理念和强大的整合能力在“物竞天择”的市场竞争中显示出了蓬勃的生命力[4]。可以说，格兰仕是中小家族企业实现成功转型的最为生动的案例。
1、重视人力资源管理，摆脱亲情约束，规范人力资源管理制度。在这个资本占主导权的时代，拥有格兰仕绝对控股权的梁庆德，却极力淡化资本的作用。他认为“人是格兰仕的第一资本。有高度事业心、责任感、使命感、认同感，与企业荣辱与共、同舟共济的人才是格兰仕的中流砥柱”。并且，格兰仕严格遵守现代人力资源管理原则，即摆脱亲情关系的干扰，员工的使用与擢升奉行“能者上，平者让，庸者下；只认能力，不认关系”的原则。因此，一些不适应企业发展需要的老员工功成身退，企业人力资源管理进入良性运作阶段[5]。
2、以诚相待，吸引并留住外部高级人力资本，成功实现了产品创新和企业战略转型。企业转型初期，格兰仕用其真诚、有效激励的人力资源管理体制吸引外部高级人才。梁庆德五上上海登门求贤，感动了当时全国著名的微波炉专家，他们放弃了上海优越的工作和生活条件，进入格兰仕创业，为格兰仕打造极大的价格优势。在业内素以“价格屠夫”著称的格兰仕副总俞尧昌也是如此加入格兰仕的。深谙“总成本领先战略”是一种“格外依赖于先发制人的战略”的俞尧昌更是在老板梁庆德的全力支持下，策划和发起一次次真真假假、虚虚实实的价格战，一举奠定了格兰仕在中国微波炉市场的霸主地位并成功地杀入国际市场。
3、形成“大家”概念，淡化交接风险。通过企业骨干持股，格兰仕成功地解决了在民营企业中既得利益群体对非危机状况下改革的恐惧感和排斥，使格兰仕人有了归属感，他们从长远利益出发，积极地支持公司的整体战略调整。现在的格兰仕，是大家的格兰仕。因此，企业的第一代、第二代领导权交接的风险，在所有员工的支持下被淡化了。
因此，只有通过有效的人力资源管理的配合，中小家族企业才能执行非危机状态下的企业转型，并获得新的发展动力，为其可持续发展打下坚实的基础。
（二）中小家族企业人力资源管理创新
中小家族企业应突破人力资源管理瓶颈，顺利执行非危机状态下的企业转型，走可持续发展之路。
1、创业者接受专业化培训，实现自我优化、规范人力资源管理制度。中小家族企业人力资源管理瓶颈主要在于，其管理方式给路径依赖、帕金森定律、破窗理论等破坏性规律创造了条件，而突破人力资源管理瓶颈的首要任务是消灭破坏性规律起作用的条件。因此，对创业者们进行专业化培训，是最便捷的途径。专业培训能使创业者在短期内意识到规范且富有激励效用的现代人力资源管理模式能为企业节约大量内部交易成本，提高资源使用率，在原有产品市场不变的条件下也能带来更高的利润；同时，专业培训亦使创业者意识到他们的知识结构已不能适应发展变化了的市场要求，企业需要有外来职业经理人和高级技术人才，带来新的观念和企业战略，并执行企业非危机状态下的企业转型。而针对那些仍有意愿主导企业却又不合时宜的“老功臣”，专业培训要让他们认识到他们的利益最终来自于企业利益，不适当的做法只会加大企业组织内耗，损害企业利益的同时损害自己的利益。因此，他们要抛弃自己僵化的思想，退出企业，或者留任经验性要求强的职位，协助新一代“家长”维护现代企业治理制度，降低交接风险。
2、加强沟通，建立双向负责制，瓦解破坏性规律作用的机制。中小家族企业引进外部高级人才是不可避免的。但是，长期的家族制使得“家长”们的委托——代理风险被潜意识地扩大了，在财务和权限方面给予外部人员很大的限制，效益要求则更为苛刻；而外来高级人才由于被限制了发挥作用的条件，没办法施展全部的才能，这样，往往容易导致委托方和代理方的双方误解。此时，最直接、有效的办法就是双方不定期的沟通，建立双向负责制，瓦解破坏性规律的作用机制，即“家长”们负责为外来高级人才提供良好的工作环境和有效的激励机制，吸引、留住他们；外来职业经理人和技术人员负责为企业的发展尽职。在沟通会议上，双方就自己负责的工作做出书面汇报，并提出需要对方协作的，而第三方员工代表（轮流制）则要求作为双方工作的监督人员，对他们的工作做出评价。这样，一方面可以减少委托和代理方的误会，加强双方协作，制定并成功执行企业的每一个战略；另一方面，员工们也能直观地了解到公司各管理人员的真实想法、公司的决策方向以及管理层都在为公司的发展而努力的事实，员工们因此能更好地团结起来，为公司利益打拼。
3、利用“大家企业”观念，顺利执行非危机状态下的企业转型。进入非危机状态下发展困扰期的中小家族企业，在构筑好适合企业发展需要的人力资源管理体制后，应建立管理层和员工个人的利益都来自企业整体利益的机制，使他们能分享企业利润，树立“大家企业”观念，并充分发挥其作用，顺利执行此时的企业转型：具有创新思维的新一代“家长”带领外来高级人才主导企业转型；上一代领导者置身于看台上，关注转型的动态发展，评价转型进度和效益；员工们积极参与企业转型，配合各项制度的完善和创新[6]。
收稿日期：2005-08-22
标签：格兰仕论文; 家族企业论文; 市场营销论文; 中国职业经理人论文; 家族办公室论文; 人力资源战略论文; 工作管理论文;