个性差异在管理领域中的应用，本文主要内容关键词为：差异论文,领域论文,个性论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪60年代之前，大熔炉的观点统治着管理层的思想，他们认为员工进入组织后就会自动地被组织同化，最终每个人都一样。20世纪60年代末至80年代末，人们开始承认人与人之间的各种差异。进入90年代以来，环境的变迁使人们不仅承认差异，而且开始尊重差异，并逐渐认识到存在差异是好事，尤其对个性心理差异给予了更多的关注。对个体个性差异的尊重和适应提高了组织的创造力、革新速度、灵活性，使组织能够作出更高质量的决策，个性差异在现代社会中已经成为能够转化成组织生产力的主要财富之一。[1]虽然个性差异能够带来这些积极的结果，但是在实践中人们对个性差异的认识和处理仍然停留在早期的水平上，如：在工作设计上对员工参与的忽视，缺乏灵活、多样性的薪金、福利和奖励政策等。导致这一现象的原因是多方面的，我们认为主要是由于认识上的不足和在实际运用中缺乏系统性，即：1、对个性差异管理隐含的价值认识不足；2、在实践中缺乏系统的指导，不能有效地执行这一理念。
下面就针对这两点谈谈拟解决的方案。
一、个性差异在管理领域中应用的理论依据
个性是个体整个心理系统形成和发展起来的动力概念，指一个人身上特有的、经常、稳定地表现出来的心理特征的总体轮廓。它的形成既受遗传因素的影响，也在很大程度上反应了个体的经历。[2](P95)由于先天素质的不同，个体对相同或相似的外界刺激的反应存在差异，又由于个体的成长环境、主观努力等因素的不同，因而每个人的心理活动过程表现出个别的、独特的风格，即表现出个性差异性。特别是在当今社会，个体获得了更多的发展权力，比如，在书籍、学习专业、生活环境等方面的选择上有更多自由，由此，造成的个体心理特征及其它方面的差异更加明显。同时，人本主义管理理念的深入影响，也推动人们对个性心理给予关注和理解。时代特征的这一变化，要求今天的管理者或领导者不仅对个性差异要有充分认识，而且在经营管理理念、政策制定以及管理实践中要体现并适应时代的变化。
个性研究在管理领域的应用主要体现在通过个性的测量来预测个体未来的行为，从而更好地对员工的行为进行引导和管理。特别是进入90年代以来，在管理心理学、管理学等领域，国际学术界都把个性作为研究的重点和工作绩效的核心预测指标之一。在众多的研究成果中，Holland的职业取向理论、Costa和McCrae根据“大五”模型编制的NEO问卷、Cattell的16PF量表、Eysenck的个性问卷（EPQ量表）等经修订被应用较多，且在实践中体现出较高地信度和效度。[2](P111)随着个性测量技术的发展，以及对个性动态特点和情感因素等的综合分析，对人的个性作出相对准确、深刻的描述已成为可能，也必将推动个性在管理领域中的应用。那么如何在组织内系统地推行个性差异化管理呢？
二、系统地推行个性差异管理的措施
通过对惠普、海尔等大企业人力资源管理特点的分析，并综合心理学、组织行为学、人力资源管理等课程相关理论，我们认为做到以下三个方面并把握好他们之间的关系应该能够实现组织和个人在应对个性差异问题上的双赢。
（一）“适才适岗”的选拔程序
人才的特点和岗位的要求相匹配，对于组织和个人都是有利的选择。Holland的职业取向模型正是以此为基础的，他认为个体的个性特点、学习兴趣和将来的职业准备密切相关，人们也在不断寻求能够获得技能、发展兴趣的职业，即与自己相适合的职业。比如，研究发现外向性的个体更偏爱管理、营销等社会性较高的职业，也更容易在这些职业上获得成功。这就要求在人才招聘的最初环节把“适才适岗”作为重要标准，选择最合适的人才。
对人员的选拔应该从认真分析空缺职位开始。对空缺职位进行分析，即将该职位所包含的任务、责任等特征用正式的文件明确下来。因为招聘、录用过程是发现将来最适合的工作人员的过程，要求候选人不仅要和组织文化有一定的契合，而且要适合具体的工作岗位，后者与个体的绩效直接挂钩，所以是更重要的一个方面。职位分析的内容在为组织招聘提供依据的同时，也为候选人衡量自己是否喜欢或适合该职位提供参考，促进在实践上真正做到双向选择。工作分析可以采用多种方法进行，比如：工作实践法、直接观察法、职位分析问卷法等。[3]通过不断尝试，不断积累经验，在职位分析上的成熟和完善将使组织在人才选拔的起点上领先一步。
对人才的选拔一般是在招聘和甄选过程完成的，将职位的相关信息通过一些渠道和活动传递给有兴趣应征的人，利用一些甄选方法和工具筛选应征者，选择正确的人选，最后利用薪金、福利政策或组织制度留住人才。在甄选过程中，除了考察候选人的履历表、专业知识外，还需要对其进行个性测验、能力测验，以增加甄选活动的整体效度。同时人才的选拔首先面向内部劳动力市场，其次对外开放，能够促进组织内人职的合理匹配，并增强员工的忠诚度、留住优秀的人员。例如，惠普公司建立了内部电子招聘系统，公布该公司的空缺职位。这一做法不仅给惠普带来了直接的经济效益，而且使其员工的离职率保持在同行业的最低水平，留住了更多优秀的人才。
（二）在工作实践中的人职匹配调整
即使组织的人才选拔工作做得非常好，也无法确信新员工能够完全适合具体的工作岗位。通过一段时间的培训、自我调整等社会性学习过程，有些员工能够适应的很好，甚至有接受更多挑战的潜力，有些员工在个性上不能够适应某一工作而在另一岗位上能够表现的很优秀。所以在实践中进行人职匹配调整就十分必要了，这种调整不仅在员工进入组织的开始阶段，而且应贯串于组织员工的整个职业生涯。
调整的依据除了绩效标准外，还应考虑员工的个性特点是否与环境相适应。比如对于优秀员工的表现，以晋升作为回报就是有条件限制的，员工在原来的岗位上能够很出色，并不一定会在更高层次的岗位上适应良好，这时应特别要考虑员工的个性特征与新的岗位之间的适应性。研发部一名成功的员工，也许不能胜任研发部主管的职位（需要更多协调、公关等能力），或者在主管的职位上很成功，但升至更高层次的领导岗位也许表现很平庸，甚至会给组织带来重大损失。[4](P328)不仅在纵向职位调整上考虑员工个性心理因素有重要意义，而且在横向职位调整上员工的个性差异也不容忽视。在实践中有些组织实行的轮岗制值得借鉴，轮岗即一个人不能在同一岗位上呆太久，应有意识地进行组织轮换。[4](P330)轮岗能够促使员工在工作实践中发现适合自己的职位，同时丰富了员工的工作内容，有利于组织培养多面手，应对由于环境变化而带来的裁员需要。但在推行轮岗的同时，也要区别对待，比如有的员工在某一项职业上很出色，并希望把这一职业作为自己的终身职业，不进行岗位轮换对他更为合适。
（三）为员工提供不同的职业发展阶梯
针对员工更加关注个人的整体职业生涯的趋势，对不同个性特征的员工，在其职业发展道路上给予区别的指导、设计，既能发挥员工的潜力，留住优秀的人才，又优化了组织资源的配置。比如，现在不少智力密集型单位，为员工提供了专业技术人员、管理人员等不同的职业发展阶梯。根据专业技术人员的专业技能和贡献，提高他们的地位和待遇，而不是迫使适合研究设计的人员为了晋升而承担自己不适合的管理工作岗位。且同一等级的专业技术人员和管理人员的工资待遇对等。这一做法使每项工作都由适合的人来承担，实现了人力资源的优化配置，同时组织在员工工资方面的财务支出也实现了有效的分配。
三、让尊重个性差异上升为组织文化的一部分
组织文化是组织成员共享的一组管理理念假设、核心价值观、行为准则和行为模式的体系。管理理念假设属于深层次的文化成分，用以指导价值观导向和工作行为；核心价值观是一种较深层次的文化要素，直接影响员工的各种行为；而行为模式则是组织文化在员工身上的具体体现。[2](P346)个性差异管理上升为组织文化这一层面是在软性制度上保证其得到更广泛地认可和深刻地理解，并成为实践中指导员工行为的标准之一。特别是组织文化向强文化方向发展的趋势，使它对观念、政策、措施的贯彻和执行具有很强烈的影响。
根据组织文化创建的方法，结合个性心理知识的特点，在个性差异管理理念向组织文化转化上认为以下几点值得借鉴：
1.员工培训的项目中包含个性心理的理论知识，并提供相关的测量工具和方法，帮助员工更好地了解自我、了解他人，树立个性差异管理意识。
2.在组织内开展关注个性心理的活动，促进组织建立积极应对差异的价值观。
3.建立完备的员工个性心理档案。
4.高层领导积极参与个性差异管理政策的制定和执行，并能在行为上做出表率。
5.让员工参与招聘，在招聘实践中理解差异，应用差异，建立相应的行为准则。
在创建尊重个性差异文化时，也要结合组织自身的特点和优势，并考虑该文化特征与组织的核心价值观相融合的程度。
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