营销辩证法，本文主要内容关键词为：辩证法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、辩证法是成功经营的方法论
经营活动就其范围来说，必然涉及一定的社会环境，就其内容来说，势必服从于一定的经营规律。有效的经营活动必须有科学的辩证法作指导。任何违背唯物辩证法的经营方法必将导致经营的低效和失败。1982年6月，日本举行一次玩具展览会，会上展出了两件中国玩具，一是发条单杠人，另一个是马铃三轮车。对于这类出口商品在国外成为历史遗物的经营结果，经营者可能认为是经营中的偶然失误。但究其原因，却不难明了展出商品厂家经营失策的必然性。象发条单杠人、马铃三轮车一类玩具，日本早在1945～1955年间就生产过，现已淘汰绝迹，难怪日本商人用中国的出口玩具充当本国“古迹”。玩具产业目前是国际市场的热门行当，世界每年的玩具消费量约2000亿美元，国际贸易额每年已超过40亿美元。60年代的“玩具王国”日本，其玩具制造现已进入电子时代。近年来，香港、台湾、韩国等国家和地区也迎头赶上。现在小小的香港，玩具出口已跃居世界第一位，2000多家玩具厂，平均每年制造出上万个新品种。如果国内厂家一味无视国际玩具市场的高科技、高智能、高趣味的特点，盲目地闭门造车，一成不变地生产着“古董玩具”，其结果只能在国际市场竞争中吃败局。
辩证法是关于社会运动和发展的普遍规律的科学。经营作为一定的社会范畴，有着自身特定的规律，并在辩证法这一科学的方法论指导下，形成了具体和丰富的内涵。透过无数经营范例，我们可深深感受到辩证法导向成功经营的“魔力”。
（一）成功的谈判是双方都赢——矛盾的对立统一
什么是成功的谈判？一位谈判老手回答这个问题时讲了一个平凡而有意思的故事：“最近我的两个儿子为分吃苹果而争吵，两人都想得到较大的一块，结果无论怎么分两人都不同意。最后我建议他们，由其中一个人切，然后由另一个选，两个人都觉得这似乎很公平，于是他们都同意采纳这种方法。”谈判也是如此，只有使谈判双方利益均沾，各有所图，谈判才算得上公平合理。
1980年一家外国公司曾提出投资1000万元，建造一条长江旅游船，合作经营七、八年后，船的产权归我方，改为包租。对于这次开发长江旅游业的极好机会，我方有关方面谈判缺乏灵活性，坚持5年后船舶归我方，双方坚持不下，结果大好的生意被告吹。又如一家外国旅行社的老板在与我方谈判包租昆仑号旅游船的价格上，国内洽谈人员根据上级内定价格对外商开价很死，外商三次还价，要求降一点，但因我方洽谈人员无权作主，谈判僵持一时，后经交涉，我方灵活地降了一点价，终于达成协议：双方合作经营，由对方包租组织旅客，我方负责驾驶、管理，对方按营运天数付我租费。合作经营6年来，昆仑号已取得显著的经济效益，由多年的亏损变为盈利，亏损船变成了摇钱树。
（二）“需求—动机—行为”的购买三部曲——量的积累与质的飞跃
消费者购买过程的一般模式是：引起需要→收集信息→评价行为→购买决策→购后感受。总结消费者购买过程中“需求引起动机”，“动机产生行为”的一般规律，在企业经营中，就必须密切地注意和培养消费者的消费需求，不断地促进和激发购买动机，从而有效地实现和完善购买行为，也就是处理好消费需求至购买动机这一“量”的积累与购买行为这一“质”的飞跃之间的关系。
1958年8月，日本本田魔托公司董事长本田宗一郎因不甘在国内50多家同行中平平度日，而宣布将生产名为“超级轻骑”的轻型摩托车。由于这种摩托车既象体形大的摩托车那样经久耐用，又象轻便摩托车那样省油，容易操作。结果“超级轻骑”在日本极为畅销。60年代初并打入部分亚洲国家和地区。然而，富于进取的本田又将市场目标盯上了美国。长期以来，在美国只有警官和“地狱天使”（美国一批专以骑摩托车为乐的青少年）才骑摩托车，一般善良的、有一定身份的人总是象回避赌场或街巷台球一样避免骑体积过大、噪音隆隆的摩托车。为此，本田在开发美国市场的第一步，不是宣传“超级轻型”的具体优点，而是改善骑摩托车者在人们心目中的形象。1962年，本田在美国全国性杂志上大做广告，其主题是：“骑本田摩托车的人是最好的。”结果这一招，得到了预期效果。人们从广告、杂志、电视等新闻、艺术媒介上，看到越来越多的学生、家庭主妇、企业家、年老退休者、年轻的父母们高高兴兴地骑上了本田“超级轻骑”，并且主动加入这一行列。1973年，本田产品占美国摩托车市场的46%。
（三）市场商品的更新换代——事物的自我否定
世界上没有永恒肯定的事物，一切肯定的东西在一定条件下都要被否定。由于市场要求并非一成不变，商品市场则呈现出供不应求、供求平衡、供过于求的交替动态。主要取决于供求规律的商品更新换代过程，其具体形式表现为产品市场寿命周期。产品市场寿命周期是产品从最初投入市场到最终退出市场的全过程。产品从投入到退出市场一般经过投入期、成长期、成熟期和衰退期。从市场供求来看，围绕某种需求，各生产方投放的产品呈现不同的生命周期阶段。从某企业生产看，围绕不同的市场需求，根据企业投放市场的产品的生命周期，适时地进行产品更新换代，完成新老产品的“否定”发展过程。
北京开关厂为实现使主导产品质量达到七十年代末、八十年代初的世界水平的经营目标，制定了以老养新的产品开发战略。一方面，整顿老产品，特别是整顿企业近期赖以生存的“吃饭产品”，扩大生产批量，稳定和发展销售市场，不断提高经济效益，并且以此促进新产品开发。另一方面，多层次开发新产品：①“嘴里吃的”一代，即已通过试制鉴定，考核验证，并正进入正式投产阶段的新产品。②“手中拿的”一代，即已通过全面试验，或样机鉴定，尚需试行的新产品。③“眼中看的”一代，即处于样机试制、雏型可见的新产品。④“心中想的”一代，即处于设计构思阶段，并列入发展规划的新产品。
二、成功经营中的辩证法
大千市场，充满竞争，只因决策失误，使得多少企业濒临绝境甚至毁于一旦，又有多少经营“绝招”解救经营者于危难之中。更有那些宏谋大略，造就出一批批实业精英。
细细品味一个个“经营良方”，其辩证思想常使我们领悟到一些“医道”。
（一）进取与退避
进与退本是一对矛盾统一体。引军事之典范，进取与退避是在知已知彼基础上的决断。“知己知彼，百战不殆。”我国古代齐鲁长勺之战，就运用了“先让一步，后发制人”的战术。企业经营所面临的对手，比战争要复杂得多，因此，要充分了解“敌情”，认识和分析竞争双方实力及优、劣势，把握对立双方的转机，进退有方，以己之长，克敌之短。
就进与退的关系而言，进取是事业的根本，而积极的退避常为进取创造必要的条件。《孙子兵法》有言：“水因地而流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”在经营中，是以进代守，还是以退为进，是适时地变进为退，还是变退为进；是因目标太小而部分的进，还是因目标太大而部分的退，凡此种种对策，应出自于对企业市场环境和内部实力客观、科学地分析为前提。
在比利时某画廊曾发生过一段经营谈判的插曲。一位美国画商看中了印度人带来的三幅画，卖方出价250美元，画商不同意，谈判陷入僵局。印度人被激怒，一气之下烧了一幅画，画商见后心痛，问对方余下两幅画出多少价，答曰：250美元，结果双方又僵持。不料，印度人又烧了一幅画，美国人见状只得乞求买下最后一幅画，而印度人非但坚持售价不得少于250元，还因稀缺之物而要求涨价，最后竟以500美元成交。
（二）冒险与保险
冒险往往与厚利相联系，保险则时常意味着安全。辩证地处理冒险与保险的关系，要求经营者把安全与保险作为企业经营的基本需要，时刻保持清醒的头脑，谨慎从事，“诸葛一生唯谨慎，吕端大事不糊涂”。但单纯保守消极的行为，则会坐失良机，实际上将会形成更大的风险，甚至会丢失盈利的大好时机。强调冒险不是主张盲目的乱闯，提倡保险也决非一味退让。在当今经济、技术水平高速发展的状态下，企业经营常处于“置之死地而后生”的境地。曾是经营的回天之术，换个人采用可能导致全军覆没。因此，企业既要敢于冒险，又要善于把握和利用风险局势。这就要求企业充分考虑和分析产生经营风险的诸因素和驾驭经营风险的诸条件，临危不乱，出奇制胜。
美国苹果公司的创业史，步步充满了风险与奋斗。苹果公司是1976年由乔布和沃兹两位20岁的青年人创办起来的。他们将经营目标对准个人计算机（家用电脑）这一全新的市场。作为技术人员，乔布和沃兹一开始就碰上资金短缺这只拦路虎，以及市场经营这一陌生的行当。38岁的风险资本家马克库拉独具慧眼，他一手为两位年轻创业者制订了风险计划，另一手则全力筹措风险资本。马克库拉首先投入自己的91000元，又从银行取得25万美元的信贷，加上四处游说集资，为苹果公司引了近100万美元的风险资本。同时，他们高效组阁，潜心研制，终于开发出“苹果—1”个人计算机，这种12磅重的家用电脑，因使用方便，在国际市场常胜不衰。苹果公司的年销售额已由1977年的250万美元，猛增到1982年的58亿美元。
（三）热销与冷背
市场需求的动态性决定了商品销售的热（畅）与冷（滞）。研究市场畅销和滞销矛盾，应注重其热销与冷背的相互转化。即认识热必转冷，冷中有热的辩证机制。产品热销，必然导致市场竞争日趋激烈，由于价值规律的作用，将迫使产品由俏转俗，销量下降，价格、利润跌落。因此，企业经营切忌“凑热闹”，“赶潮流”，而应于热见冷，于冷见热，另辟新途，善于“钻冷门”，闯出自己的特色，开发新的热点。
美国闹钟市场由于产品过时，已进入衰退期，造成市场缺口，我国鞍山钟表厂看准机会，向美国泰勒公司出口价廉物美的鞍山闹钟，销路竟出乎意料的好。
1980年北京市棉服市场空前萎缩，以生产低档内销棉服为主的北京服装三厂面临停产。面对“友谊”、“天坛”等同行产品的竞争优势，该厂让开大路走两侧，充分发挥本厂生产能力及机械化程度高，设备齐全等特点，根据国际服装变化趋势，以及各层次用户的不同需求，从1981年起果断开发风雨衣、防寒服和夹克衫。市场销售情况表明，北京服装三厂的决策是正确的，当年实现利润173万元。
（四）多角与重点
依据企业生产服务方面的宽与窄，企业经营具有单一或多样等策略。市场渗透策略着眼于现有市场的现有产品经营；市场开发策略着眼于用现有产品去开发新市场；产品开发策略着眼于在现有市场开发新产品；多角经营策略则着眼于全方位开发新产品和新市场。对于上述经营策略，就其特点而言，前三种成为维持现有产品市场，或为开发新市场，或为开发新产品的重点策略，而第四种则为多角策略。就其风险而言，第一种策略为低风险型，第二、三种为高风险型，第四种为特大风险型。
经营上的四面出击，对于企业人、财、物调配，产、供、销组织，以及市场行情和科技发展趋势的把握提出很高的要求。因此，多角经营亦要突出重点，量力而行。国外经营学家曾提出“八二原则”，即在重大问题上，80%的难度集中于20%的项目上；80%的有效性集中于20%的目标上。台湾一家药厂，曾采用“年龄间隔”的多层细分市场策略，将感冒糖浆分成了孩用、青年用、中年用和老年用四类，投放市场后，大获成功。之后，该厂不加区别地如法炮制，对胃药、肠药、头痛药等多种家庭常用药品均按四类年龄结构，组织产品投放市场，结果终因人力、设备、资金不济而半途告吹。
（五）大宗与小件
商品原本有大小之分，由于大件商品，大宗买卖出手快，获利高，故经营者惯于看重大宗商品经营。而对于小件商品交易不屑一顾。可在现实市场中，对于消费者求精、求方便、求适用的心理需要，以及拾遗补缺的社会经济地位的要求，小商品却可作大文章。
经营得法者，决不小看小件商品，决不轻易放过小宗买卖。辩证的看法是因小见大、大小兼并，既谨慎地大进大出，也认真地小打小闹。君不见，小商品后面常跟着大生意。近几年来，美国的“七·十一店”正方兴未艾。所谓“七·十一店”就是营业时间从早7点一直到晚11点。这类便利店大多经营食品及生活必须品。颇有意味的是，这些小店很多恰恰开设在大局货公司或超级市场的眼皮底下，并且充满活力。究其原委，不外乎临近住宅区，采购方便，营业时间长，随到随买，加上客主熟悉，关系融洽，而这些特点也正是小商品经营的生命力所在。
上海新世界百货商场，以经营小商品齐全而驰名全国，其经营方针：1、“人无我有”。补大店、名店和其它百货店的小商品缺口，甘当配角。1983年商店经营的小商品达3400多种，各类小商品应有尽有。2、“人有我多”。各类商品不仅品种多，而且规格齐全。3、“人多我好”。服务态度好，服务质量优。他们不厌其烦地为顾客称、量、剪、折、配、算等，热情周到。4、“人好我学”。虚心吸取同行的先进经验，相互借鉴，不断改善本企业经营。
（六）昂贵与廉贱
货贵和货贱，价昂和价廉，是买卖双方的矛盾体。辩证的分析应认识它们之间的内在联系，应善于把握两者相互转化的规律。货品的贵贱，从商品属性上分析属高、中、低不同档次，对于不同档次商品有着不同的消费群体，研究各档次商品的需求特征及其相互变化的动态趋向，是有效组织贵贱货品经营的关键。
价格的高低，应服从市场行情的变化。物美价廉固然能吸引众人，但时常物美价昂亦能赢得人心。对于一般日用品不可定价过高，而对于化妆品，装饰品等特殊品则可利用“一分钱一分货”的消费心理，实行高价经营。日本一家专门生产以中、老年为对象的高级化妆品，每瓶售价上万日元，由于适应了日本妇女长寿、抗衰老的需要，产品的销路经久不衰。而我国出口突尼斯的劳动牌扳手，质量赶上法、德等国的同类产品，但售价只有其1/3；出口意大利的双面油石，尽管外观和使用效果均优于意大利产品，但当地产品卖12元一块，我方产品每块却只卖3元。究其原因，由于我国产品定价太低，当地人误以为是低档货，大商店不愿经销，结果只能摆地摊，销路自然可怜。
（七）薄利与厚利
企业经营以获利为目标，究其愿望，自然是利大为佳。从理论上看，盈利最大化要求企业全面、丰富、准确地掌握完整的市场信息，政治、经济、技术、法制等外部环境完全有利于企业发展，用户需求符合企业生产服务方向，并且市场占有绝对优势，没有威协性的竞争对手，具有丰富的原材料、燃料、动力及局部件货源。在内部生产方面，设备精良，资金充足，实力雄厚，技术水平高，管理组织高效。显然，这种天时地利人和，供产销高效，人财物齐备的理想化获利条件是不存在的。因此，有作为的经营者总是把适当盈利作为奋斗目标。既然企业只能因时、因地、因人、因环境与条件变化而制定较优盈利目标，那么具体地获利方式亦应多样化。合理运用厚利方式和薄利方式，就体现了较优盈利与具体情况相统一的需要。辩证地处理利多利少的关系，并研究在一定条件下双方向对立方面转化的契机，是正确盈利观的要求与体现。
值得注意的营销趋向是“厚利难销”，“厚利滞销”，这主要是由于竞争各方的条件和水平相接近的缘故。相对应的则是“薄利易销”，“薄利多销”。俗话说：“三分毛利吃饱饭，七分毛利饿死人”。由于企业盈利是通过用户购买所实现的，那种忽视买方利益的趋利经营方式，只追逐眼前利益，一时利益，而忽视长远利益，更大利益，其结果只能使企业自绝于社会和用户而自食恶果。30年代，国外一般制造商曾经认为收回投资最高明的办法是尽量降低产品成本，同时维持产品的最高销价。后来，日本的松下幸之助改变了这种观念，转而积极追求市场份额，只要产量提高，能使成本有所降低，就将其收益通过降价转让给顾客。这样做的结果，一方面使本企业建立起防止竞争者打入价格壁垒；另一方面还能获取很高的利润。