西方跨国公司制度创新的“两点一线”，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,制度创新论文,两点论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
上世纪90年代以来，以信息技术产业为代表的所谓“新经济”的凸现和经济全球化潮流的迅猛发展成为世界经济的两大趋势。伴随这两大趋势，各国企业面临着全新的竞争环境：从一般的成本和规模竞争变为技术、知识和创新能力的竞争；从国内和区域竞争变为真正的全球竞争；从充满各种保护、限制的竞争变为自由竞争。在竞争升级的巨大压力下，近年来，以跨国公司为代表的发达国家的大企业，为战胜竞争对手和维持领先优势，率先进行了一场意义深远的企业制度与组织改革，从企业制度安排、企业内外部组织形式、资本结构和企业规模等方面进行了广泛的调整、重组和创新。可以概括为“两点一线”，“两点”是指企业外部的组织重组和内部组织结构重组；“一线”是指企业制度安排的创新。
大公司间战略联盟的发展—企业外部组织结构重组
90年代以来国际企业的制度调整与创新，战略联盟的迅速发展是一个重要方面。虽然战略联盟的出现最早可以追溯到70年代，算不上绝对的新现象。但是，90年代以后国际战略联盟的迅速发展特别是作为一种普遍性制度安排的建立，则是此前完全不能相提并论的。
关于战略联盟，一般理解为企业之间介于传统合约关系（市场买卖、许可证等）和紧密的股权关系（合资、购并等一体化关系）之间的形态，就是说，企业间建立的既非一体化关系，也不是纯粹市场性合同关系的关系属于战略联盟关系。众所周知，科斯以来的企业理论把企业作为一体化组织形式，其实质是以科层组织的内部交易代替外部市场交易。但是，现实越来越表明，企业这种制度安排也具有很高的交易成本，一体化并不总是有效率的。在科层组织与市场之间，也就是在一体化与完全商业关系之间，还存在着广阔的中间地带。企业之间可以形成一种既不是我们理解的一体化关系，亦非市场关系的关系，即战略联盟关系。它的出现旨在既消除纯粹市场关系的过高交易成本，又避免一体化科层组织的过高管理成本。正因为如此，90年代以来，跨国公司和大企业建立了各种各样的战略联盟，如研发战略联盟、市场销售联盟、合作生产联盟等。在各种形式的联盟中，加入联盟的各企业仍然保持独立，也不一定要组成合营企业，但他们就某项目的合作深度则达到了合营企业的程度，如共同出资、共担风险、共享利益、紧密协调等。
战略联盟形式的优势凸显，表明了在90年代新经济、全球化条件下企业所面临的竞争环境的重大变化，使单纯的市场或科层组织不能满足环境变化的需要。实际上，跨国公司和国际大企业之所以普遍建立战略联盟，正是为了应对新经济下知识的作用空前增长、技术竞争空前激化的挑战（获得技术和知识的互补效应、进行共同研究开发、以低成本方式进入市场等）。
公司结构的网络化—企业内部组织结构重组
在以战略联盟进行外部组织结构重组的同时，为应对新经济和全球化的冲击，国际大企业还进行了普遍的内部组织结构重组。这种重组主要在两个方向展开，即管理结构的扁平化与多元化，组织形式的外部科层化与内部市场化。
在管理结构扁平化与多元化方面，这种趋势首先表现在跨国公司母公司和总部正在从传统的决策中心变为支持性机构。它把许多原来由自己做出的决策转给底层，自己转而主要负责规划整个企业系统的远景目标和战略，协调各成员的利益关系等重大决策。而具体的生产经营决策、子公司的发展和对市场变化的反应，都交由子公司独立负责。与此同时，对于那些从总部剥离而又不适于分散行使的职能，为适应职能专业化的要求，跨国公司设立了一些职能性专业机构来掌握。
与上述变化相适应的是子公司独立性和自主权的扩大。为调动子公司的主动性，在国际大企业和跨国公司中也普遍出现了企业家职能从上层向下层转移的趋势，母公司（总部）与子公司等分支机构的关系从“命令—执行关系”演变为“协商—交易关系”。总部对子公司的管理除在重大战略与长期计划上的指导和决策权外，其他方面都比较灵活、宽松。
作为上述制度和组织结构调整的结果，跨国公司整个管理体系呈现出扁平化的趋势。随着下层组织权力和独立性扩大，大公司纷纷大幅度削减其中间管理层级，以便信息流动和管理行为更有效率，使上述职能转变得以实现。据有关资料，全球500家企业在90年代上半期平均减少管理环节3个，如IBM公司的管理环节从7个压缩为4个，而GE通过取消生产副董事长而使上层管理环节从3个减为2个。通过管理层级的大幅度缩减，大公司的管理组织结构正从金字塔型结构变为扁平结构。在这种结构下，总部直接面对生产单位，实施战略管理，管理距离变短。
国际企业内部组织结构重组的另一方向则是组织结构的外部科层化与内部市场化。先从内部市场化来看，许多跨国公司开始有意识地培养企业内部市场化机制，以发挥下级组织的企业家精神和创造力。具体表现在：一方面，子公司的独立利益日益明显，子公司与母公司之间的指令服从关系正在被讨价还价关系和激励刺激关系所取代。另一方面，跨国公司各子公司以及网络内各成员公司之间出现了竞争关系，这使得跨国公司系统内部的关系具有了市场关系的色彩，我们把它称为内部市场化。至于外部组织结构的科层化，指的是，大跨国公司不再仅仅是控制着巨大的资本性资产的企业，除了通过股权关系控制自己公司系统的企业之外，跨国公司还通过正式合同或者非正式合同控制着巨大的“合同性资产”，成为各种非股权关系的网络中心。通过这些以正式合同或非正式合同形成的网，在一定意义上说，大跨国公司实际上已经建立起一个无形的“外部科层组织”。这一科层组织虽然不同于通过股权控制关系所建立的科层组织，但在很大程度上已经具有了与之相同或相近的功能。跨国公司虽然不拥有外部科层系统企业的所有权，但同样能控制其行为，让它们为自己的利益最大化和价值增殖服务，同样可以成为公司价值链的一部分。
人力资本作用的提高和公司治理结构的变革—企业制度安排的创新
新经济的核心是知识和创新，而知识的发展和技术创新都离不开掌握技术和知识的人。因此：国际大企业在进行组织结构调整的同时，也通过企业制度和治理结构的改造，突出人力资本的作用，构造出有利于人力资本发挥作用、激励创新的制度安排。
趋势之一是放弃以股东利益最大化作为企业唯一目标的教条，代之以兼顾股东（货币资本所有者）和人力资本以及其他利益相关者利益的均衡协调模式。这一趋势主要以美国80年代中期以后开始的对《公司法》的修改潮流为标志。随着这一潮流，典型的美国式股东利益至上的公司治理结构发生了一些变化，正在与欧洲大陆型的均衡结构发生趋同与融合。
趋势之二是一批高新技术企业开始实行人力资本治理结构。在新经济潮流中发展起来的软件、生物医药、电子信息等高科技企业，由于企业的核心价值集中在一两项关键技术上，它决定着企业的生死存亡。这时，货币所有者在企业中的作用退居其次，大量货币追逐关键技术并愿意以多种形式与技术结合成为一般状态，人力资本所有者成为企业的控制者和所有者。现实中，虽然人力资本直接拥有企业的情况还不多见，但强化人力资本作用的各种治理结构变化则是显而易见的，如技术控股制、人力资本所有者持股制、股票期权制等都成为很通行的制度安排。
趋势之三是董事会作用的弱化和CEO体制的形成。在典型的现代公司制度十，董事会对经理的监督和激励构成该制度的基础，也是解决委托—代理问题的基本思路。然而，随着许多大公司普遍实行CEO制度，情况发生了变化。CEO拥有远远大于以往总经理的权力，不仅正常的经营管理，而且在公司战略、重大投资、财务安排等方面拥有很大权力。董事会的决策作用和监督作用都开始弱化，董事会的权力只局限于挑选一位合格CEO，当公司战略出现重大失误或者业绩出现厂里总是时选择新的CEO代替前任。与此想对应的是，为保证权力巨大的CEO不滥用权力，CEO常常以管理层收购或者购买期权的形式拥有相当数量的公司股权，不再是单纯的公司雇员。这也使得代理问题虽然依然存在，但已不似以往严重，道德风险得以降低。这种CEO持股体制虽然尚未改变现代公司制度的基础，但无疑已经使其发生了一些变化。