实施名牌战略与培育竞争优势的策略分析，本文主要内容关键词为：竞争优势论文,名牌战略论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
名牌是一个国家民族工业的标志和经济发展的旗帜，实施名牌战略已成为现代企业必然选择。实施名牌战略，核心是培育竞争优势，但就实际操作而言，必须从宏观上及企业角度把握好三个方面的策略问题。
一、工业结构的战略性调整与名牌战略的关系
1、以名牌为突破口，强化工业整体竞争优势
在工业结构的战略性调整和产业重组过程中，目前亟需解决的问题主要有三大方面。一是主导产业在全国的整体竞争优势尚不明显；二是支柱产业中，优势企业实力规模偏小；三是产业扩张上，有低层次的数量扩张现象。这三个方面的问题互相关联，集中反映在工业结构的趋同化趋势上。如重复投资和“短平快”项目，缺乏特色，缺乏竞争优势，这种低水平的重复建设和趋同化格局，不仅导致过度竞争及资源配置失效，还直接影响一个地区经济成长的持续后劲。
对于一个区域来说，名牌就是本地区工业竞争力的核心优势之体现。以名牌产品为龙头，带动工业结构调整和资产重组，形成整体竞争优势，也是实施区域经济发展战略的重要课题。
名牌对于一个地区的经济发展起着重要的带动作用，从经济竞争力角度看，一个区域经济的竞争实力，主要取决于其比较优势；一批名牌产品和名牌企业的崛起过程，就是该地区比较优势的形成过程。八十年代后期以来，广东顺德、中山、佛山等地市随着诸如容声（科龙）、美的、万家乐、太阳神、健力宝等一大批名牌产品的崛起、壮大，其地区经济实力进入全国领先行列；江苏扬州以发展名牌为突破口，促进工业结构调整，产生了以春兰为代表的空调、客车、集装箱等一批居全国同类产品领先地位的名牌产品，带动全市工业经济增长速度和经济效益指标连续几年居全省第一，被经济学界称为“扬州现象”。因此实施名牌战略，必须将其视为培育地区核心竞争力的大事来抓，并以此为突破口，逐步达到工业资源优化配置和工业持续快速发展。就现阶段而言，尤其要把产业重组、资本市场运作与名牌战略相结合。如借助兼并收购手段的存量调整、以壮大名牌生产企业实力，并优先将有发展潜力的名牌产品生产企业扶持为上市公司，是最务实之举。
2、没有名牌支撑的“支柱产业”最终难当“支柱”重任
在市场经济条件下，支柱产业不可能靠政府产业政策和计划包办，只有市场竞争大舞台，才是实力地位较量的主宰。没有名牌群体支撑的支柱产业最终也难担“支柱”重任。前一段时期，广东省对支柱产业作了调整，决定不再把汽车列为该省支柱产业，重庆市也将机电、建材、食品由支柱产业调整为具有一定现实优势和潜在优势的非支柱产业。一个行业没有一批在国内国际市场上叫得响的“拳头产品”，很难从根本上形成独立的有竞争力的工业“支柱”。智者顺时而谋，迂者逆理而动。市场经济条件下，任何经济活动都必须遵循市场经济规律。广东、重庆两地从实际出发，调整发展战略，也是为更有利于集中力量扬已所长。据联合国工业计划署一份资料表明，就全世界范围看，著名名牌数量在所有产品中所占比例不足3%，而市场占有率却在40%以上， 销售额占一半以上。名牌本身不符合产业政策上“抓大”要求，而且由于名牌产品具备对市场及资源的集聚优势，可以产生显著的产业关联效应和优势扩散效应，有助于支柱产业的整体竞争实力提升。从近年来一些地区经济发展经验看，有发展潜力和竞争优势的名牌产品一旦形成，就可以以名牌产品为龙头，形成以名牌产品生产企业的有形资产和无形资产的产权为纽带，跨部门、跨行业、跨地区的大型企业集团，推动工业产品结构、工业组织结构调整，实现生产要素优化配置，产生整体的要素叠加效应。如“春兰”所在地江苏泰州市，大力发挥“春兰”名牌的幅射作用，带动机电产业发展。1996年，春兰集团公司实现产值102亿， 利税15亿，仅今年1—2月份，春兰集团公司产销额达20多亿。目前泰州市机电产业直接或间接为春兰空调、摩托车等产品配套的企业达400 多家，为春兰配套生产几百种产品，形成了新的经济增长链，而一些原来陷入困境的企业如泰州机械厂、半导体厂、电镀厂，通过联合兼并形式，成为春兰集团紧密型成员单位，重新获得生机，一个个成为产销额超亿元的“小巨人”，快速成为新的利税大户。在市场经济条件下，名牌产品是培育支柱产业的基础要素，是推动产业分化组合的主要纽带，是优化配置资源的突破口。正是因为名牌产品的核心优势，通过产业链的内在联结要求，向上游关联企业和下游关联企业幅射，成为产业扩张的增长极，起到带动支柱产业甚至整个经济全局发展的关键作用。
二、名牌战略与企业成长、永续经营的关系
八十年代是中国人办企业的黄金时期，但到了九十年代以后，企业面临的市场格局已非同昔日。在此期间，出现了不少诸如“百灵”计算机由盛转衰的过程。即使是目前正常运营的企业，也面临着如何开拓新的生存空间，突破成长上限的“二次创业”和永续经营问题。已经衰弱的企业，可以分析出各不相同的原因和共同的教训，而目前正在寻找新的成长机会的企业，也各有不同的思路和做法。但有一条不能忽略的，就是企业是否围绕自己的核心优势运作。由于名牌战略本身就是培育企业核心优势的过程，因此，企业名牌战略的实施推进与企业成长全过程是密不可分的。在这个过程中，企业如何把握自身核心优势，处理好规模经营和多元化经营两大现实问题，至关重要。
1、谨防缺乏品牌优势支持的规模扩张行为
随着市场经济体制的确立，新一轮经济结构调整不断走向深入，规模经济的重要性已引起企业界和政府官员的重视。但是，如果将规模经济盲目等同于简单的生产规模扩张，则必定陷入形式主义误区，导致各种规模“虚胖症”，甚至危及企业生存。
的确，以理论上来说，在市场结构上具有相对垄断趋势的产业中，达不到经济批量是很难有效益的，而且该产业的规模经济也是显著的，但在企业实际运作中，并不等于生产规模越大就越有高效益。把盲目追求生产规模扩张视为“追求规模经济”，实质上仍然是计划经济体制的“以产定销”传统思想的表现。
首先，市场竞争中，企业经济效益的获得，不是依靠企业生产能力大小的优势，而是依靠市场扩张、占有能力强弱方面的优势。而后一种优势，往往又集中体现在品牌的市场地位上面。几乎所有人都知道中国彩电产业生产能力排名榜首的企业是四川长虹公司，但长虹的巨大生产能力形成是以“长虹”的市场领袖地位为前提条件的，假设“长虹”品牌在中国市场排名是在第十名甚至更后，我们无法想象长虹公司如此巨大生产能力会造成多大的产品积压，设备闲置？虽然这是一种荒诞的假设，但是现实生活中，却存在着许许多多盲目投资，扩张规模的实例。许多企业花了巨额投资上项目，搞技改，为什么不成功，自有很多原因，但却有共同的一个问题，就是建立品牌市场地位在后，扩大生产能力在先，市场扩张能力与生产规模扩大滞后脱节；或者不注意培育品牌市场竞争优势，不注重根据市场要求变化，在更高起点上开发新产品，一味扩大老产品生产规模，结果规模形成之日，也是产品滞销之时。
企业规模扩张缺乏品牌优势支持的另一种表现，是一些区域性名牌，只具备局部（区域性）竞争优势，不具备更大范围、甚至全国市场范围品牌领先优势，但生产能力扩张却远远超出了一个区域市场需求容量。企业盲目陶醉于厂家所处某一区域范围的市场优势地位，盲目自信这种优势可以“放之四海而皆准”，企业成长只是表现为生产规模上的增大，而企业组织运作机制和管理模式仍沿袭传统，缺乏创新，无法适应开放的大市场竞争要求。只有区域性品牌优势，满足不了产品规模扩张后的更大市场拓展要求，尤如“小马拉大车”，企业效益不仅无法与生产规模同步增长，甚至导致两者反向变动，生产能力上去了，效益却下降了。要真正使规模扩张与效益增长同步，就必须立足于更大的目标市场的品牌核心优势，首先强化自身品牌市场地位（市场占有率），否则，缺乏品牌竞争优势支撑的生产规模扩张，等于把“大厦建在沙滩上”。真正的市场竞争是品牌的竞争，品牌的竞争优势才是企业的核心优势。在开放的大市场中，只有具有了强大的品牌核心优势，企业生产规模扩张与效益同步增长才有可能。
2、实施多元化战略，必须巩固主营业务范围的品牌地位
当前，我国正逐步由短缺经济走向买方市场。当各自产业领域的市场份额已基本瓜分完毕，及时向新的领域进军，是多数优势企业为了保持永续经营活力的一种现实选择，但关键的两个问题是：在什么时候，往什么方向，拓展新领域才有效果。
八十年代以来特别是1992年以后，国内不少国有企业、上市公司和民营企业，掀起一股产业多元化的浪潮，四面出击扩充地盘，把触角伸向多个领域。但从目前来看，曾被称为“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”的多元化之举，并未产生多大实效，有些企业甚至血本无归，而原有领域的优势也逐渐丧失。事实证明，企业实施多元化战略之前，必须首先巩固主营业务范围的品牌核心优势。如果企业自身尚未成为同行业市场领袖或进入领先行列时，却过早转移主战场，进入别的领域，以图“东方不亮西方亮”，其结果往往是得不偿失。近几年在沪深证券交易所上市的公司，业绩突出的大多数都是一些主营业务突出的企业，四川长虹、青岛海尔、江苏春兰之所以拥有今天的市场地位，都是首先奉行“独生子”战略，当企业在某一个行业已有一定基础时，集中资源于一两个“拳头”门类，在该领域形成自己的产业支柱，把自身品牌的市场份额尽力做大，确保市场领先优势，然后才进入第二个领域。急于追求“东方不亮西方亮”战略的企业，没有几家做大了自己。确保企业永续经营的正确选择是“东方亮了再亮西方”。办企业必须踏踏实实、认真谋划、科学决策。四面出击、伸开五指左右折腾的做法，都是企业底气不足或过于浮躁心态的表现。
其次，企业准备进入多元化发展阶段之前，还必须认真分析准备进入哪一个新产业领域。一般来说，当一个企业形成自己的第一个产业支柱后，寻找的第二个产业支柱应该是相关联的产业。这样两个产业支柱就能形成合力。国外许多研究也表明，与非关联性业务分散化相比，如果投资项目间存在关联关系，即企业业务相对集中，通过内部资本市场配置资源才有效率。在60、70年代美国和其它国家曾出现大规模的多元化、分散化经营趋势，企业把业务扩展到其它行业或其它产品领域内，但自80年代以来，在这些国家尤其是60、70年代形成的在企业中，又出现了与分散化经营相背离的另一种趋势——业务集中化趋势，一些不相关的行业、部门或子公司或者被出售，或者被独立出去。当然，我国正处于经济快速成长时期，企业面临的竞争环境和机遇与国外有所不同，但是，对于尚处于不成熟阶段、竞争实力尚嫌不足的大多数国内企业来说，多元化经营应尽量选择围绕主营业务，以品牌优势为核心，向有潜力的周边领域延伸（如主营业务向上下游行业渗透），形成一体化的“产业链”聚合效力。（当然，这并不是否定一些企业选择一些非关联行业，进入收益较为稳定，或具有一定资源优势和垄断性质的行业，或者出于改行调整经营方向原因，进入新的领域，将新拓展行业培育成主导行业），而且，当企业选择了新的领域之后，也必须在新的领域扎扎实实下功夫，利用企业各种资源优势，以高起点水平进入，避免进入低水平上重复建设的“沼泽地”，才会使新的领域成为企业新的“利润增长点”。
三、企业实施名牌战略与培育竞争优势的关系
1、警惕“速成名牌”、“泡沫名牌”现象
名牌战略之重要性已获得企业界一致共识，但观察一下近几年企业创名牌的具体行为方式及实际效果，应该说还存在相当多的行为动机上的误区，以及实际运作中的策略失误问题。其中最突出的是急于求成的“速胜心态”，催生了不少“速成名牌”、“泡沫名牌”，“你方唱罢我登台，各领风骚两三年”。名牌的“短命”现象比比皆是。典型的几种表现如：
（1）寄希望于某种“捷径”，快速打响牌子， 将高知名度视为名牌的唯一标准，因此求名心切，忽视练内功，创名牌工作异化为对广告媒介或公关传播效应的依赖行为，企图以高档包装和大覆盖面的宣传投入，使名牌“速成”。但最终在市场“试金石”下，只有短时销售红火，最终因无内在品质支持而成为过眼烟云。
（2）盲目追逐市场热点，陷入过度竞争的沼泽地，进退两难。 一些企业在新品牌新产品开发中，并未潜心分析研究消费需求趋势分析和市场潜在机会，而是盲目追逐眼前消费热点，以至宏观上导致重复投资，重复建设；微观上因供给量急剧增长，而使企业陷入“杀价竞争”、“微利竞争”的被动局面。
（3）视名牌为终身制。 不少企业在创名牌的初期很重视设备技术改造上硬件投资以及营销费用投入的增加，而忽略了人才和管理方面长期的软件投资，导致发展后劲不足；或在外部市场销售规模快速扩张后，内部管理仍沿袭原来模式，没有形成以品牌为核心的开发生产、销售服务体系，以致于内部潜在问题日积月累，最终爆发，使企业陷入困境，以致多年辉煌毁于一旦。
另外，在当前尚不成熟的市场竞争环境中，一些企业利用社会上各种变相的评优颁匾活动，花钱买“驰名品牌”称号；一些企业获得当地政府确认的地方名牌称号后，陶醉于某一区域范围内暂时领先优势；缺乏面对外来品牌竞争的应对考虑，更无走出小圈子、开拓大市场的谋划和准备等等，都是导致名牌“短命”、“夭折”的重要原因。这些问题和现象不能不引起我们警惕，谨防重蹈覆辙。
2、企业名牌战略的实施推进重点
名牌战略是一项复杂的长远的系统工程，即企业在实施名牌战略的指导思想上，要支持“持久战”而非“速战速决”，要采取“多兵种协同”作战方式，而非“单兵突进”手法。从企业角度而言，名牌本身是企业技术实力，人才实力、市场运作水平、管理水平整体素质的综合体现。从上前情况看，企业名牌战略的实施推进，尤其要抓住以下几个重点：
（1）竞争分析与企业名牌战略规划
首先要将品牌竞争的忧患意识和战略意识转化为企业行为，必须确立企业竞争力最终取决于品牌竞争力的竞争理念；其次，企业必须将“名牌战略”由口号付诸为行动，认真对市场需求变化，产品技术创新变化、竞争力量优劣势三种力量进行战略分析，规划设计企业近、中、长期名牌推进战略；第三，名牌推进战略必须贯穿结合于企业整个经营活动，渗透于产品开发、生产、销售服务环节，并从决策层到每一个员工强化名牌意识，并体现为全力以赴的全员行为。
（2）核心产品的市场定位
品牌是消费市场逐步成长到成熟阶段的典型特征。在这个阶段，虽然市场上品牌众多，但不同类型品牌与细分消费群对应关系日趋明显，市场分割逐渐清晰。因此，企业必须通过对市场消费趋势及竞争态势作认真的战略分析决策，确定核心产品（品牌）的目标市场定位，选择能发挥自身核心能力的核心优势的差异化竞争策略。集中企业人财物优势资源，在该目标市场争取最大市场份额（市场领导地位）。这是企业竞争战略与名牌战略有效结合的关键。
（3）培育企业核心能力
如果说，企业象棵树，从根部生长，根基是核心能力，树干是由核心能力延伸出来的企业运作系统，核心产品由核心能力和企业运作系统培育，所得最终产品就是名牌产品。因此名牌的长久生命力取决于企业核心能力（根基）和企业运作系统（树干）的整体强弱状况。核心能力是企业在特定领域的优势资源和竞争理念基础上，多种技能、资源配置模式、管理创新能力的有机融合，最终表现为企业为客户创造价值的高低。从品牌角度观察，核心能力的培育关键在于企业在客户、供销渠道、产品策略等方面的有效组合。因此，实施名牌战略要重点从系统最优角度培育为客户创造价值的优势，（而并非盲目追求单一的某个子系统上如研究开发、质量上追求顶尖水平或超越所有竞争对手），在产品核心功能、全程成本、服务价值等方面，寻求以满足顾客需求为中心的整体组合优势。
（4）以顾客满意为宗旨的品牌形象塑造
现代成熟市场中，仅靠“酒香不怕巷子深”的竞争时代已经过去，创造一流品牌形象，并获得消费者广泛认同，是提高名牌产品市场占有率的重要手段。但高知名度≠高占有率，只有“高知名度”与“高美誉度”、“高满意度”的结合，才能有效保证市场占有份额提升，因此。企业应该以“顾客满意”（Customer Satisfaction）为宗旨， 结合本企业整体形象CIS战略的科学导入，塑造独具个性、 获得社会公众良好认同和消费忠诚的品牌形象，提供给顾客良好的产品和服务上的价值满足。但名牌所具备的良好品牌形象，并非一朝一夕所成，而是靠企业长期艰苦卓绝的努力。
（5）品牌经营与资本经营双向扩张，互相结合
品牌的成长过程，既是企业有形资本扩张过程，也是企业无形资产不断增值的过程。名牌的发展空间是巨大的，随着品牌从产品到服务等多维方向延伸，所产生的无形资产也越来越丰厚。另一方面，在现代市场竞争中，没有规模实力、资本实力支撑的品牌，其市场地位是脆弱的，因此，以品牌优势为核心，通过兼并收购等资本重组手段（即“外部交易型战略手段”），不断向相关产品、产业延伸，以品牌无形资产优势拉动有形资产超常规扩张，是确保品牌高市场占有率和争取“市场领袖”角色的必由之路。
（来稿时间：1997年12月1日）